【PM總動員】是產品三眼怪的每月定期客座單元，挖掘邀請海內外業界產品開發相關領域的大大們和大家分享！本月邀請到的是硬體新創公司（FLUX Inc.）的共同創辦人，現在於小米科技北京總部工作，在國際業務部擔任小米生態鏈產品經理的林士生 Shawn 。

從硬體新創創業募資、一直到加入大型國際企業負責硬體產品業務，Shawn 有著非常深厚的硬體產品管理與行銷經驗，對於硬體產品管理有興趣的朋友千萬別錯過！

在 2014 年，我和大學朋友創辦了一間硬體新創公司，那時開始參加許多的新創交流活動、簡報募資、和媒體採訪等。印象很深刻的是，那時候的我，天天被大量的「創業行話」轟炸，光是要聽懂各種人說的各種話，我就花上好一段時間練習。

也是在那時候，我第一次聽到了熱詞（buzzword）這個概念，也就是一個名詞在某個大環境的背景下，被特定行業和媒體廣泛討論、應用、或甚至渲染的現象。

一個熱詞在它的發展歷程，最後通常會走向兩種結果：

• 第一：在炒作（hype）逐漸退卻後，關注度下降，只剩下真正有需求的核心社群會繼續討論，比如 2013 年搭著自造者運動（maker movement）和開源硬體（open-source hardware）一度很火熱的「3D 列印」。
• 第二：興起之後，仍持續保有熱度，形成更大的討論社群，並且逐漸成長出相應的生態系，比如隨著 Web 2.0 和科技創業熱潮興起，現在仍受高度重視的「STEM 教育」。

我認為現在一般大家所說的「創業」和「產品經理」，是往第二個方向發展，但在沒有前後文語境的默契下，大多數的人會默認「創業」是指「科技新創」，「產品經理」是指「數位產品經理」，對應著會出現對話如：“喔！你在創業啊，是不是每天坐在咖啡廳寫程式？”、“我也是產品經理耶！你做的是桌面端還是行動端的應用呢？”

所以我是一個硬體產品經理

落落長的開場白寫到這，我只是想說，別忘了還有做硬體的產品經理啊！

以前和我的創業團隊，在美國灣區籌備群眾募資專案的時候，我在一次活動認識了在那很少見的，一位在做硬體創業專案的工程師。那時候的我們交流（取暖）了很多，認為真正能稱之為產品的東西，一定是要能「摸得到」，讓人能夠觀賞、把玩、炫耀，並且要有科技感，也就是一般劃分在消費性電子行業（consumer electronics industry）的消費性硬體（consumer hardware）產品。

澄清一下，我也有很多用了覺得超讚的軟體產品，比如 Notion 、 Slack 、和 Netflix 。只是，那種感覺就是和我看 iPad Pro 11" 2018 年的產品發布會，然後等包裹到手，開箱、體驗、和一路用到現在的深刻度差了太多。

以互動/交互設計的觀點來說，一個 APP ，用戶能做的是看、點、聽，但是一個硬體產品，你還可以摸、按、扯、轉、摔、抱、踢它。就好比以前 Steve Jobs 看到團隊做了一個很棒的 APP 介面，讓他大力稱讚後，還忍不住因為太好看而舔了一口螢幕。

硬體產品的魅力，吸引了像是我這樣對硬體產品有異常興趣和熱情的人，走上了硬體產品經理的不歸路。

而且換個角度來說，硬體產品經理是歷史更悠久的一種生物。數位產品經理崛起，並定義了「產品經理」這個角色，主要還是網路熱潮和精實創業（lean startup）的興起，讓需求急遽攀升，而對應的職能定義、產品方法論、和專案管理模式，也已陸續成熟，形成廣大的社群。

這一篇文章，希望藉此機會讓大家簡單認識一下硬體產品經理，分享到底在角色職責、工作、和發展上，會和擔任數位產品經理有何不同，也藉此刷一下硬體產品經理的存在感。

硬體產品管理有什麼不一樣？

要了解當硬體產品經理，相比於數位產品經理到底有什麼不同，最好先從認識硬體產品和數位產品的幾個核心差異開始，以下內容以消費性電子行業的硬體產品為分析對象。

開發/設計

最簡化來說，數位產品的開發，可以大致分為前端和後端工程。而硬體產品的開發，則可粗略劃分為電子（EE）、機構（ME）、韌體（firmware）等領域，另外有工業設計師（industrial designer）對產品的外觀、用料、整體質感，做定義和把控。

當然，配合硬體產品類別的不同，會合作到的工程領域還會再更廣也更細化，比如：無人機涉及到機器視覺演算法、行動電源涉及到電池和電源管理、吸塵器涉及到電動馬達技術等。另外，也有很多的硬體產品是會配合著專屬軟體使用的，比如以行動端 APP 做相關操作和設定等。

一個硬體產品在做產品需求定義時，會以用戶的觀點做使用場景（user scenario）和價值定位（value proposition）的分析研究，也會以銷售/行銷的觀點做關鍵賣點（KSP, key selling points）的制定。但是，這個產品的功能規格，一定是在和各方工程專家反覆溝通的架構下，才能產生在成本、技術門檻、物料供給、和穩定度等，各條件下都達合理平衡的最佳解。

另外，再考量用戶在各種環境下的使用，比如不同程度的溫度、濕度、日曬、電磁干擾等，也都會對產品的表現有所影響。硬體產品經理在與工程師、設計師的合作上，需要考量龐雜且多維度的內/外部因子，才能做出一個好用、好看、 bug 少、又賣得動的產品。

合規/准入

每一個國家/地區，對於硬體產品都有相應的法規標準，在通過測試後得到認證證書/報告，並在產品本體和包裝上體現相關標示，才滿足了合規（compliance）和市場准入要求。以電子產品來說，有美國 FCC 、歐盟 CE 、韓國 KC 、日本 PSE/TELEC 、台灣 NCC 等，而各法規下，都設有針對不同品類而適用的各種指令（directive）。

較特殊的產品類別，還可能對負責銷售的經銷/代理商，有相應的廠商資格要求。舉個例子，比如電子香氛機所使用的耗材，屬於日化用品的範圍，這在某些市場的進口和販售上，就有對廠商需要註冊和申報的相關規定。

這部分的工作，硬體公司會有認證和法務團隊負責，但硬體產品經理也需要有基本的概念，畢竟這些認證和法規要求，都可能對產品定義和上市計劃有不小的影響。

製造量產

換一個角度看硬體和數位產品的不同，可以理解為實體和虛擬產品的區別。一個硬體產品的開發，要能打造出可量產的設計（DFM, design for manufacturing），透過和製造商（OEM/ODM/JDM）的合作，以一致的規格「做」出大量標準化的產品。

在硬體產品的量產製造上，從概念、功能驗證（EVT/DVT/PVT）、試量產、到出貨，這中間除了根據品類需參與的各領域工程開發，還涉及到了供應鏈管理、品質管理、產線測試、包裝工程等模塊，每個都是一門博大精深的專業。而在產品公司和製造商中，也都會有安排專案經理（project/program manager）去把控各方的溝通合作，讓專案順利交付。

雖然硬體產品經理的核心是做產品需求和定義，但實際在一個硬體產品的製造量產過程，可能因許多變數的產生，導致要做產品調整的決策。另外，一個硬體專案從啟動到出貨，動輒 6 到 12 個月，這段期間發生的整體供應鏈和市場競爭的變動，也可能造成一個產品，需要做策略性的設計和工程變更（ECR/ECN）。

產品交付

一個數位產品在開發測試完畢後 ，交付給用戶的流程相對簡單高效，頁面端能直接重整更新，應用端也可以讓用戶自行安裝和下載更新，即刻上手體驗新產品。

但是硬體產品完成之後，得一路經過工廠、轉運倉、交付倉、終端通路（自營/經銷、電商/線下），最後才會到用戶的手上，而若涉及跨境運輸，中間還有一道海關排查。這段物流運輸、鋪貨/發貨的過程，使得硬體產品從完成到真正交付上市，中間通常還有 2 至 6 週的差距。

同上的道理，這部分的工作，雖然產品經理不是主要責任人，但是將目標市場/用戶的真正交付時間，考量入實際的產品上市時間點，才能對於該產品在市場上的價值定位，有最精準的定義。

銷售/生命週期

對於數位產品來說， 2C 的產品型態豐富，不一定每個都和付費/變現（monetization）貼的那麼近。通常是 2B 的數位產品，如 SaaS 產品，才比較會有銷售（sales）團隊的存在。

但是，一個硬體產品的商業價值，主要就是建立在一次性的買賣行為上（除了少數耗材型/服務型的硬體產品），所以銷售團隊的存在是不可或缺的。透過各種細化分工的銷售，去規劃市場進入（GTM, go-to-market）、販售通路（sales channel）、各終端定價（pricing）等。

一個硬體產品的生命週期管理，也因此相對繁複，從產品發布（product launch）、銷售成熟期，再到生命週期尾聲、終止產品（EOL, end-of-life）和清庫，中間還涉及了動態的進銷存（PSI）管理。相較之下，數位產品的一生可以非常短暫高效，並沒有這麼多的負荷。

那硬體產品經理都在幹什麼？

所以又寫了這麼多，只是想說，硬體和數位產品，是有許多本質差異滴！

因於這些不同，在消費硬體公司和網路公司，也衍生出了在產品經理角色定義上的差距，並細化出了硬體產品經理的不同品種，以下列舉介紹。

（真）產品經理

這種是大家一般認知，真的在「做產品」的產品經理，其核心職責和數位產品經理相同。但是，延續上面所提及的，因為硬體產品的各種獨特性質，這個角色的日常工作和產品方法論，和數位產品經理有很多的不同。

比如，做一個硬體產品時，大多的用戶行為數據，都是難以取得的。一個硬體產品到了用戶的手上，光開箱上手的流程，就可能有上百種方式，而用戶在不同場景下使用（摧殘）的各種方法，產品經理都無法裝一台攝影機在旁持續監控，只能事後透過問卷、訪談、或是電商評價的方式，比較被動去分析用戶的實際想法和抱怨。

對比如果做的是一個電商網站，產品經理可以透過數位分析工具，與數據團隊做大量用戶行為的觀察，比如用戶流程（user flow）和各種分析指標（metrics），進一步去做那些比較需要科學、數據驅動（data-driven）的產品設計優化。

這裡可能有人會想說，硬體產品也可以在推出前，盡量去測試分析來避免踩雷啊！這部分確實各硬體公司都會做，但礙於產品上市前，為了公關、銷售、和法務等因素的保密考量，這種內測和訪談很難到大規模，也就難考量到實際用戶在不同環境/場景下的各種回饋。而對於硬體產品來說，部署（deployment）＝釋出（release）＝產品發布（product launch），想做 A/B Testing 也是不可行的，直接就是遭到宣傳不實的投訴。

另外，硬體產品也無法有快速推出、快速迭代（iteration）的操作，因為產品開發、製造、交付等造成了時程笨重，而各倉庫、通路若有了舊款產品的高庫存，可都是實際白花花的鈔票。雖然有些產品，能夠在後續透過韌體升級推送（OTA update, over-the-air update），去達到部分的功能改動和升級，但許多的 bug 解決和功能優化，還是得涉及到硬體面調整的。

總結來說，這種硬體產品經理，核心也是在做用戶分析、產品需求和定義、與工程/設計團隊一同做產品。但是，相比於數位產品經理，在做產品的決策上，其實要培養滿多那些難量化的產品思維和產品感（product sense）。這個角色通常 base 在總部，並且根據產品類別的特性，可能要求有對應的技術和行業背景。

（區域）產品經理

這種產品經理，如字面上的意思，會 base 在總部以外的其他市場，白話一些來說是負責「選產品」，並且對於該市場的用戶習慣、文化差異、和競品對比等，向總部提出產品設計的國際化/本地化需求。

這個角色可能不被認為那麼的「產品經理」，常會結合了部分類似銷售的職能。但是，也是基於上述介紹的，因為硬體產品的種種特性，而衍生出這個角色存在的需求和價值。

一個硬體產品在總部啟動專案的時候，它的產品定義和銷售市場的框架，不一定包含了該公司業務範圍的全部市場，比如 Sony 在日本推出的一體式 DVD 播放器，可能本來就沒考量要到台灣、美國等其他市場販售。

做一個產品出來，直覺一定都希望能賣到越多地方、越大數量是越好。但是，這可能是不符合該品項單位（SKU, stock keeping unit）成本/時程效率原則的，畢竟若我現在做一個日本版的電飯鍋，我只要確保它在日本有市場、合規、能回本就好了，而不應該考量它在美國是否是好產品，整天漫漫分析而拖延了專案進度。

順著這個邏輯走，若今天有 base 在特定市場的產品經理，這個角色便能夠以當地用戶的觀點，去分析和評斷，一個產品是否有導入該市場的價值，提供總部團隊產品決策上的建議，並豐富該市場未來的產品組合規劃，讓銷售團隊只要專注現有的可售賣產品即可。

對於總部的產品經理來說，這個角色也就是幫助產品定義和用戶分析的軍師，可以在一個 SKU 上盡量滿足全球用戶的國際化需求，也可以在不同 SKU 上滿足特定市場用戶的本地化需求，並確保該地的合規要求被滿足。比如，電動滑板車在不同國家/地區有不同的交通法規和習慣，就可能演變成有對限速、煞車系統、和反光標示等設計調整的版本。

若是數位產品的話，要推出一個產品到不同市場，負擔就相對比較小。比如若是功能簡單的 APP ，只要完成翻譯和相關法規沒問題，就可以先行上線，後續再接著做國際化/本地化的調整即可，沒有硬體產品笨重的時程和資本負荷。

產品（行銷）經理

最後再介紹一種硬體產品經理，會比較偏向結合行銷的方向，或甚至直接劃分在行銷部門中，需要會「說產品」和「懂產品」。

這個角色的定位，主要是因為硬體產品涉及的知識面，常有不小的廣度和深度，需要有這樣的產品專家，結合用戶和市場的觀點，來了解和推廣產品。另外，也需要對用戶的回饋做持續性的監控，提供產品調整的建議。

除了能用平白直敘的語言，去講述一個產品，這個角色也需要有很強的競品分析能力，在一個產品的賣點和價值定位上，拉開與競爭者的距離。畢竟對於硬體產品來說，用戶做選擇是基於相對理性的消費行為，要抓住的是 share of wallet ，而不是用戶不自覺的 share of time 。

如上所述，這個角色在公司中，可能直接就是劃分在行銷團隊中，或可能以此頭銜 base 在特定市場，結合去做區域產品經理的工作。同樣道理，其實也有一些區域產品經理，會需要對業績 KPI 負責，工作還包含了銷售的部分職能，要和經銷/代理客戶直接合作等等。

所以，最後不負責任的說，這些都不是那麼絕對的啦！重點還是在各公司基於組織架構、產品特性、和業務現況等，規劃出來各種對硬體產品經理的需求和期待。硬體產品的存在，本身也就有與行銷和銷售較貼近的天性，加上硬體產品能涉及到各種領域（包含軟體）的博大精深，需要一票能幫用戶去懂產品、說產品、選產品、和做產品的「硬體產品經理」們。

最後，也還要再澄清一下，不是說硬體產品就比較複雜、比較「難」，數位產品的學問是大海，而簡單的硬體產品也是可以如漱口杯的，更何況有很多消費性電子行業的產品，是涉及到雙邊無縫合作的軟硬整合體驗。這篇文章主要就是想和大家分享，做一個硬體產品經理的不同之處。

而做硬體產品的魅力之處，從自私的觀點來說，是像我這種天生就愛砸錢在新奇有趣硬體產品的人，自我認可就能滿足（？）。或著，還有看著一路支持你產品的用戶，從上市預熱、產品發布、發貨、開箱炫耀、到持續的互動回饋，這是做硬體產品才會強烈體驗到的成就感和快樂。

如果單純想給我們一點鼓勵，請給我 1–10 個拍手；
如果覺得文章對你有點幫助，請給我 11-30 個拍手；
如果想看更多硬體產品領域相關文章，請盡情長按拍手（最多50個）讓我們知道 👏🏻

想要持續追蹤我們的最新文章，請記得追蹤「產品三眼怪實驗室」(◉◉◉)！
我們每週末都會認真更新文章唷！千萬別錯過了✨

【PM總動員】邊緣人路過 — 我是一個硬體產品經理 was originally published in 3PM LAB 產品三眼怪實驗室 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

在大學畢業的前一個月，因為一個決定，讓自己過去的滿三年又 19 天，被冠上了一個叫做「創業」的生存標籤。其實滿多時候，我不喜歡這中文名字，覺得它的詞意不夠精準，參雜太多嘗試趨同的想像和灑狗血的浪漫，被塞進一個詭異的對話或模子裡解讀，常造成尷尬的窘境。再加上，自己從一個菜學生到一個菜共同創辦人，一路跌跌撞撞還是滿身菜味，卻常硬被比擬於某個他人，只覺得心中的不足感都快滿了出來。

當然，作為一個創業者，是幸福的。因為，自己總被放在各種觀點裡檢視，被要求什麼都應該會，不管是領導、管理、分析、談判、決策、和溝通……等等面向，還包括各種知識和技能，例如：財務、人資、物流、行銷、和技術。參與到這間天真不怕死的硬體新創之創辦歷程至今，踩過太多的不成熟、幼稚、和血氣方剛，有滿滿的成長和收穫，是再多置身事外的探究換不得，也是再多的感謝都嫌交換得廉價。

三年了，經過團隊休學、前往矽谷當觀光客、群眾募資成功、招募團隊成員、量產出產品、出貨至世界各地、到現在發布第二代產品，我喜歡回憶過去難忘的痛苦和快樂，在這個將被迫去面對兵役和「出社會」的時刻，記錄一下幾則印象深刻的對話，特別是著實改變了我思考價值觀的幾個故事。

“你希望用一個專案的成果，去解答你現在應該深思的問題，那就是不負責的藉口。”

這是在矽谷，第一次和資深的天使投資人開會時，我得到的一句話。那時剛和夥伴創業沒多久，我們對於很多知識都還生澀，沒有過往的經驗可供參考。那時團隊一直急於釋出手上的群眾募資專案，希望用成果證明產品的設計定位是否正確。

那時被問及策略核心，例如：「你的 TA 是誰？」、「你要怎麼進攻這個市場？」、和「你們是否有其他備案？」這些問題，在來回幾次的問答中，我很快就被殲滅了。最後，得到的回饋，就是上面這一句話。打擊大，但也深刻認知到，不像當學生時的很多犯錯空間，如果決定了要創業，又跑來矽谷，那我就是真的出來混了。沒有做好準備功課，或是沒能解釋清楚自己的產品和專案規劃，就是不敬業、不專業。

“ 2014 年我最開心的三件台灣大事，就是太陽花學運、柯文哲當選、和 FLUX 群眾募資成功。”

從美國回來台灣後，陸續與一些媒體和新創社群打交道，那時也認識了幾個創投。當時，最印象深刻的是，一位創投很興奮跑來找我們吃飯，分享了上面這句話，對於團隊的產品和未來發展非常感興趣，之後我和這位創投也頻繁互動，學習到了不少深刻改變我價值觀的寶貴知識。

那時特別對這句話難忘，是因為當時我很困擾，不喜歡媒體過度吹捧所謂「休學創業」和「台灣之光」的詭異稱號和浮濫口號。從這位創投得到的回饋，像是一個解脫，被認同了我們所追求的目標和努力，它所造成的真實影響力。不去講一些灑狗血的話題，這位創投深入聊了我們為何而創業、這產品是什麼、以及未來要走向何方，現在我仍心存感謝。

”我只是希望你認同，我做出來的東西，是有用的。“

回台灣開始徵才時，我先規劃了一個行銷實習計劃，主要招募同樣沒經驗、但有滿滿創造力的大學部高年級生。那時儘管已經成功經營了一個 Kickstarter 專案，但對於品牌、內容行銷、數位行銷、商業開發……等很多的知識和經驗，還是相當缺乏。在長約四個月的實習計劃結束後，自己也跟實習生們坦承，其實自己帶得不夠好，專業能力和管理溝通都還不純熟。

特別是當時和其中一個實習生，在討論實習計劃的 final project 時，一直覺得有些設計和分析不夠好，但又難以清楚解釋，我便在溝通中顯得有些焦急難耐。那時得到了這句回應，當下有些錯愕，也沒回應得好。時至今日，仍後悔當時帶實習生時，沒能給他們更好的建議、成長、和成就感。 (幸好他們都是人才，後續都發展得很棒)

“創業有分成創業和土豪創業，但你們 FLUX 是創客，不是創業。”

以前在一次硬體新創的分享聚會中，一位資深的科技業前高管分享了他的觀點。當下聽了其實很不服氣，被參加的人取笑了，也覺得被誤解了。但是回去後仔細思考，發現是因為當天團隊夥伴分享的簡報中，比較著重在群眾募資和產品的原型打造，那時也還未量產出貨，呈現地自然就像是個「創客專案」。

在一個硬體產品的群眾募資成功後，有太多的挑戰等待在後面。自詡為硬體新創圈的一份子，我喜歡看和分析很多的硬體群募專案，細數過去幾年，最後無法出貨、甚至不能退款的專案，大概能看的公開資料我都全看了。我們團隊也是經過漫長努力和許多貴人的幫助，才終於順利出貨，慢慢獲得實際用戶的回饋，並開始佈局銷售和通路規劃。從這位前輩的觀點來看，我的團隊應該還是一個不滿一歲的超年輕公司吧。

“學弟啊，記清楚，年輕人出來混，注定是要被欺負的。”

我和團隊夥伴，在一次和一位創投的簡報中，被電慘了。那應該是我人生中最難忘的畫面之一，每一句的討論和問題，都被這位創投徹底地挑戰和批得不值一文。那時已經算有些歷練，當下沒崩潰，反倒是很積極感謝這位創投，很直接指正我們的不足，而不是用那種「鼓勵年輕人」的方法來和我們敷衍對話。

在那次的會議中，印象也很深刻的是，這位創投和我們分享了當年高學歷畢業，出外面對社會，才開始了解到在現實世界，自己沒什麼了不起，被欺負是家常便飯，對外應該要大哥大哥的叫才對。他提醒我們把身上的氣息和姿態降到最低，才能面對殘酷的世界，慢慢往上爬。

”你這個產品，別笑死人了，你是不是在詐欺？我明天就去告你。“

第一代產品開發時，碰到了許多設計和製造上的挑戰，造成了數次的出貨延遲。我當時在團隊負責社群和客服工作，自然也是主要面對一些不開心客戶砲火的人。那時每天努力與客戶溝通解釋出貨進度和團隊現況，常常忙得焦頭爛額還不能回答完所有問題。

那時，我在一個晚上接到了一位預購客戶的電話，在我道歉和解釋完出貨與退款狀況後，接續著就是客戶一連串難聽的辱罵和人身攻擊。那時候能被罵的都被罵了：「你他媽口氣不要在那邊裝模作樣，你是台灣人我知道。」、「你們這規格笑死人了，買來到底能做什麼用？」，一度罵到我甚至有些片段失憶，第一次親身感受到一個人的尊嚴能被踐踏得一乾二凈。

當晚回家看到我的家人，覺得他們好善良，其實這世界還是很美好的。事後我也用了我的心裡平衡機制系統，猜想這位客戶應該是被黑道追債，再還不出錢家人就要被殺了，才趕緊要拿到退款。

“就像是月球，面向你的永遠是同一面，而你不一定需要了解另一面的世界。”

在團隊特別不順的那陣低潮期，去咖啡廳找設計師討論一張圖，剛好碰到了許久不見，協助我們完成第一支影片的導演。那時候和她閒聊，分享當時碰到的難題後，她和我說了這段話。當下滿多感觸，也覺得睿智，很感謝她的安慰，雖然創業就是要有跑到另一面世界打拚的決心吧。

之前答應一些學生和媒體編輯要寫的文章，也會陸續在這 blog 呈現，目前已經確定有約五篇文章的規劃，主要想聊聊學生新創、群眾募資、品牌和行銷、溝通談判……等等特定一點的有趣主題。文章的分類和階層還未設定好， blog 也才草創，所以歡迎提供任何回饋或建議囉。

另外，寫這些文章時，我也一直警慎，別讓人誤會自己是有明星症候群的創業者。我和我的創業夥伴，平時盡量只出席與產品相關的活動，演講也主要是校園交流分享的場合。我個人是滿不認同，一些創業者喜歡利用社群媒體，過度推廣和包裝個人品牌的行為，以前還甚至有被這類創業者波及不確實指控的經驗。

會想寫這些文章，純粹是個人有限經驗的心得整理和分享，不覺得自己有什麼格，也不旨在推廣自家團隊和產品 (大家先買一台回家玩才知道好壞;) ) ，或在乎自己的什麼個人影響力，希望我的文字沒有讓人這般感受。