博客來創辦人張天立近日跳出來，向統一集團董事長羅智先喊話，讓博客來今年首季轉虧的低迷營運，再次受到市場關注，也讓統一集團線上事業網內互打的情況更加檯面化。

根據公開資料，博客來的年營收在2021年達到歷史高點75.6億元後，開始逐年往下；同一期間，獲利的走勢則略有不同，2024年一度出現回升，2025年卻又大幅衰退約四成。以今年第一季交出虧損985萬元的成績單來看，這個衰退走勢看似還有持續加劇的傾向。

外界看不到博客來的完整財報，無法確定2025年獲利的顯著衰退，是來自產品組合改變、面對電商流血戰的行銷費用放大，還是有其他因素。但我們可以看看，博客來在2025年做了哪些決策，發生了那些事？

第一，博客來在這一年有兩大專案上線，一是開賣自有品牌電子書閱讀器；二是開設實體書店。這兩項改變，主攻的都是「圖書」這個主力品項。

過去幾年，台灣線上購物產業在酷澎、淘寶等國際電商帶頭的激烈殺價競爭下，各家業者營運都相當辛苦，資源配置也可說成了所有電商平台的最大難題。而博客來在面對這個難題所做出的選擇，是將資源投入核心書籍銷售業務。

然而，不論是推出電子書閱讀器，或是開設實體書店，都不是創新商業模式，也沒有跳脫該品類所屬產業正在走下坡的本質。有業者指出，現在台灣書市的銷售，是連下殺折扣也賣不太動的程度。

而且即便博客來推出的電子書閱讀器屬中高價位3C商品，有利於拉高營收，但閱讀器畢竟就是一次性銷售，且產品本身毛利率不高，主要利潤空間還是得靠電子書，換言之，一樣脫離不了整體書市衰退的困局。

更別說電子書閱讀器市場的競爭者不少，其實也已經是個紅海，稍一不甚，還可能導致庫存滿手，成為負累。

除此之外，博客來在2025年還遭遇到另一項改變，就是雅虎和PChome這兩個新入門的「集團兄弟」，開始強化與統一集團之間的連結。

當年五月，先是雅虎宣布要打通統一的Openpoint會員，接著是PChome在十月宣布完成會員系統串接。

過去，博客來是擁有1900萬會員的統一Openpoint點數生態圈裡，線上購物的主要選擇，除了買書，也可以買生活用品或3C小物，但當會員在雅虎和PChome也能輕鬆累點或折抵點數時，博客來的特殊性就消失了，甚至，選購相同商品，在PChome和雅虎購買的價格可能更低，物流選擇也更多元，速度更快。

這兩個新進門的兄弟，正在瓜分Openpoint點數生態圈的內部流量。

不僅如此，從PChome今年與7–11合作，推出可以在線上購買、7–11門市兌換取貨的隨行取服務來看，在統一集團具有未來性的線上、線下新嘗試合作對象選擇上，博客來也不是首選。

畢竟，同樣要花服務串接的功夫，同樣要投入行銷推廣成本，和擁有更多活躍APP用戶的PChome合作，比起博客來更具效益。

內憂外患，十足就是博客來的寫照。

對統一集團來說，博客來的虧損數字只是九牛一毛，也已經不是他們要拓展線上消費者接觸點的唯一選擇。當集團賦予的特殊性優勢逐漸沖淡，博客來連在內部競爭都變得吃力。如果要繼續綜合性電商的平台定位，只怕前路會更加崎嶇難行。

Anthropic在6月9日釋出新模型Claude Fable 5，模型一上線，使用者立刻感受到，先前Anthropic對Mythos模型的示警，不僅僅只是行銷上的噱頭，而是真真實實在能力上的有感提升。

然而，用戶都還沒來得及探索新模型的邊界，短短四天後，美國商務部就下達出口禁制令，禁止任何非美國國籍人士在全球任何地點使用該模型。意思是，即便是坐在Anthropic美國總部內的外籍員工，也不得使用。

最終，在無法即時驗證所有使用者身分的情況下，Anthropic只能選擇全面將Fable 5下架。

有人形容這是「國進民退」，自此AI不再單純只是商業競爭，更是國防武器。實際上，在禁令發布後，包括英國、法國、印度等多個國家內部，都掀起過度依賴美國科技的檢討聲浪，也讓主權AI再一次成為熱門話題。

在台灣，台大資工系的洪士灝老師也在個人社群發表了兩篇文章，談論主權AI議題。但整體來說，不論政府或是民間，台灣對於主權AI的關注度，明顯不如近期名人臉書、IG帳號莫名被封的討論熱度。

這裡的不討論，可能是來自不了解、不關心，也可能源於無能為力。

作為一個小國家，從數據量、人才庫的角度，要想建置強大的自主AI模型都是非常辛苦且難度極高的，再者，從算力、電力的角度來說，台灣也不具優勢。

落到企業，情況其實也很相似。台灣大多數都是中小企業，而多數公司都不具備相對應的財力、算力和人力，去開發建置強大的自主模型。

但這不代表什麼都不能做。

實際上，自建AI模型，只是解法的其中一種，如果從更高的視野來看，這次Fable 5被禁事件，為我們帶來更重要的一個提醒是：你是否將AI模型納入供應鏈風險管理？

在今年以前，企業AI導入大多都還是屬於小規模實驗，但今年以來，隨著AI代理人應用步入成熟，AI加速融入企業營運，已經逐漸成為不可或缺的一部分。而當模型服務商可以像拉拔插頭一樣，將服務連結說斷就斷，沒有預先做好風險控管的企業，營運就可能隨時停擺。

比起AI模型能力的強度，這恐怕更是決定未來企業競爭力的關鍵。

另一方面，當你從供應鏈風險管理的視角出發，也就不會只是落入面對主權AI建置困難的無力感，而是可以採取更多實際行動。

這個行動可以是開啟地端AI建置；也可能是擁抱多模型策略，並且為系統的架構設計保留彈性。如果多模型間可以做到無縫切換，那麼單一模型變動對終端產品與服務的影響，就有機會降至最低。

這些行動未必只有大企業能做，真正的關鍵在於，你是否已經意識到，AI模型應該被視為供應鏈的一環，而不是一個永遠在線的工具。

在母公司全聯加持下，全支付上半年累計交易額來到約227億元，只落後街口不到一成。但根據全支付的財報，上半年營收9100萬元，僅有街口的37%。

因為兩家公司主要收入來源都是手續費，因此造成這個落差的主要原因，可能就是全支付收取的平均支付手續費率，比街口更低。假設全支付上半年認列的手續費收入8454萬元，皆是來自商店交易支付手續費，以此回推，平均手續費率僅約0.4%，也就是每產生一筆一千元的交易，全支付只能收到4元。

因為全支付截至目前為止的交易量，主要來自全聯的貢獻，所以可以推測，這個低於街口的手續費率，就是受到全聯影響。

雖然無法確切知道全支付向全聯收取的手續費率是多少，但從全聯立場來看，這個結果大概也不難想像。

畢竟，全聯一向標榜只賺2%的微利，本來就沒有太大的利潤空間，加上又是強勢通路，因此過去其它支付工具，如信用卡，想要打進去也談不到太好的手續費率，基本上只能賠錢做。

即便全支付是親生兒子，但全聯終究要顧及本業獲利，因此給不出太高的手續費率，也是可以想像的。況且，全聯過去兩年，大手筆祭出各種優惠和員工獎勵，力推PX Pay用戶轉換到全支付，如果用戶轉換的結果會讓全聯提高整體營運成本，也顯得不合理。

因此，全支付能不能擴大全聯店外支付交易這件事，不只對全聯來說很重要，對全支付的影響其實還更直接。

除此之外，全支付要擺脫低手續費，另一個可以努力的方向，就是創造支付以外收入。如街口、LINE Pay都是在用戶數長到一定規模後，啟動流量變現，如發展廣告業務、導購等等。

但這對全支付又是另一項挑戰。

雖然全支付未公布全支付獨立APP的使用者數量，但以大多數用戶來自PX Pay用戶轉換來看，比例可能不高。當多數用戶使用全支付的途徑是透過PX Pay，則全支付就只是這個會員App的其中一項支付功能，沒有曝光版面的主導權，也缺乏溝通介面，就更不容易引導用戶做更多支付以外的行為。

若全支付無法有效擴大非全聯通路，並且開發出支付手續費以外的新收入，營收將難以有效拉升，即便未來行銷費用收斂，恐怕也很難改善虧損狀況。

過去兩年來，全支付的虧損總計已經超過11億元，這代表當初全聯為全支付儲值的20億元，已經花掉大半。

衝出五百萬用戶規模之後，全支付更大的挑戰還在後頭。

當然，Coupang會怎麼運用這筆錢？有沒有透過併購加速台灣市占擴張的意圖？我們不得而知。但自去年開始加大對台灣市場的經營力道以來，很明顯可以看出，他們一直是把重心放在母嬰和快消品，而這並非PChome的強項。

再者，從策略面和實際經營層面來看，3C家電這個品類，也不像是他們短期內會想碰觸的市場。

Coupang本身對於選擇從母嬰市場著手的官方說法是，因為媽媽客群的時間最有限、需求最強烈，而且這群用戶會隨著孩子的成長，因應生活所需，逐步將採購品項擴大，最終長成平台的忠誠用戶。

這樣的原因聽起來很合理，但可能不是全貌。

就如先前在《Coupang在台灣可以撐多久？創辦人給了答案》一文中寫道，台灣之於Coupang，真正的意義在於資本市場。

然而，Coupang在韓國市場已經有很大的基盤，以尚未加大對台灣市場經營力道的2022年公開數據來看，其年營業額已經高達205.8億美元（約合新台幣6700億元）。這意味著，不論在台灣市場做出50億元，還是100億元年營收，對財報上的加分都不顯著。

其實Coupang真要衝營收數字，近期他們宣布調整WOW會員費的作法還更有效率。以其去年第四季WOW會員數1400萬人，每人每月會員費將從3.6美元提高到5.7美元來看，一個月就可以增加近3000萬美元（約新台幣9.8億元）的收入。

對Coupang來說，聚焦在會員數的增加，比起短期內衝高交易額更具意義。而在這樣的營運指標設定下，主打價格低、消費頻次高的母嬰和快消品的策略，明顯是更划算的選擇。

因為Coupang目前在台灣獲取新客的手法，除了強打廣告、發送折扣券，另一個能快速打開知名度的關鍵，就是經常會祭出市價五折甚至更低的折扣。

商品的賣價比進價更低，簡單來說就是賠本賣，但換個角度，之於Coupang，這其實就是一種行銷獲客成本。

只是採用這種手法，品類的選擇很重要。

試想，同樣打出市價五折吸引新用戶進站購買，一罐奶粉打五折，和一台電腦打五折，要自行吸收的成本可能就是五百元和一萬元的差別。即便不看價差，消費者可能每個月都要採購奶粉，但或許三、五年才會換一台電腦，對酷澎來說，透過母嬰用品和快消品獲客的CP值自然更高。

而這也同步帶出，在策略目的之外，Coupang在實質經營層面的考量。

雖然Coupang一向給人花錢不手軟的印象，但可以注意到，在財報會議裡，Coupang創辦人金範錫特別強調，他們的投資是很有紀律的，會對每一個投資項目設下嚴格標準。因為他很清楚，現下的資本市場，光是高成長，還不足以讓投資人買單，他必須證明自己的獲利能力，必須讓投資人相信，這些投資可以得到回報。

因此，假設Coupang的商品，在台灣平均是以進價的八折出售，則如果他們的年營收做到一百億，那一年就要吸收25億元的虧損，而且這還沒有算入廣告投放、倉儲物流、人事費用和折價券的發送成本。

試想，如果Coupang把銷售品類的重點擺在單價高、利潤差，消費者採購頻率低的3C家電商品，即便成功換得新客，對經營的壓力也會是更巨大的。特別是以他們目前在台灣的市場規模來說，相比其他平台缺乏議價優勢，要想殺低價格的難度也更高。

只是，主打少數品類，打擊面也相對會是小的。之於Coupang，如果只是不斷將補貼餵給同一群人，效益同樣也是差的。因此，接下來他們將如何有效運用這60億元，又會否端出價格戰以外的競爭策略，解開這道成長習題，都讓人好奇。

日前LINE Pay法說會上公布，2023年的LINE POINTS發行量較2022年下滑了7%至72億點。這個變化背後，隱含什麼意義?

首先，LINE POINTS在LINE Pay的發展歷程上扮演了很重要的角色，就是透過「綁定LINE Pay消費可以獲得高點數回饋」，以及「可以透過LINE Pay直接做消費折抵」這兩件事，達到吸引用戶使用，並持續使用的效果。

吸客和黏客，是LINE POINTS為他們帶來的第一個價值。

第二個重要性來自點數價值。這裡的價值並非指一點等同一元的實際可折抵金額，而是指「消費者心中認定的價值」。

點數發行者可以賦予每一點不同的價值，但不論是一點一元也好、0.3元也好，如果消費者對這個點數沒有興趣，沒有想要累積和使用的慾望，價值就是零。

LINE POINTS因為可折抵的通路多、使用方便，流動性高，價值普遍獲得消費者認可，因此除了作為LINE Pay自用的行銷工具，還可以作為對外販售的「商品」。於是，透過銷售點數，LINE Pay就可以創造支付手續費之外的收入來源，並也在銷售點數的同時，再進一步擴大LINE POINTS的市場流通性和影響力。

此外，LINE POINTS之於LINE Pay還有第三個意義，就是降低成本。

LINE Pay主要是採取綁定信用卡支付的方式，而每筆卡片綁定交易，LINE Pay都必須支付一定比例予信用卡收單業者。根據公開資料，其交易手續費的毛利率僅20%，以此推估，收單手續費的占比可能高達八成。

不過消費者使用LINE Pay時，除了綁定信用卡支付，也可以同時搭配LINE POINTS使用，甚至是全額使用LINE POINTS折抵交易金額。而這當中，使用點數支付的部分，就不需要支付收單費用予收單行。換言之，當點數交易的金額愈大，對於拉升LINE Pay的毛利率就會愈有利。

有了以上三點基礎認知，回頭過來看LINE POINTS點數生態圈萎縮的問題就更清楚了。

一旦點數流通量降低，在交易金額當中的占比減少，直接影響的就是毛利率；同時，點數生態圈若萎縮，影響力下滑，也可能影響外部採購點數的意願，以及願意為點數支付的價格。

但在用戶黏著度這點，倒未必會受影響。

以去年LINE POINTS發點量減少，但交易筆數和手續費仍維持高成長來看，LINE Pay消費者已經養成了一定的使用習慣，未必需要靠高點數回饋來觸動。

而且市面上有許多銀行業者，即便未成為LINE POINTS生態圈的一員，也會自行透過給予高現金回饋等方式，爭取成為消費者在LINE Pay上綁定的主要卡片，同樣會在沒有LINE POINTS作為誘因的情況下，帶動LINE Pay交易。

然而，用戶即便已不會輕易棄LINE Pay而去，但維持LINE POINTS生態圈的強度和影響力，顯然才能為他們創造出更大利益。

這點LINE Pay當然也清楚，而他們目前尋求的解法，就是要再找更多銀行一起發點。

只是，目前國內前五大信用卡發卡行中，扣除已經在LINE POINTS生態圈內的中信和北富銀，國泰世華目前重點放在自家的小樹點；玉山銀行和PChome集團合作發P幣；台新則是除了有以現金回饋為主的主力卡，也和街口合作發行街口幣。基本上各家都有自己的點數陣營。

而且另一個問題是，加入LINE POINTS生態圈，對銀行有什麼好處？

如前述提到，銀行的主要目的若是爭取成為用戶綁定在LINE Pay的主卡地位，採現金回饋方式對用戶的吸引力未必會比較小，而且相對於向LINE Pay採購點數發送給用戶，直接提供現金回饋的成本其實更低。況且，不同於北富銀和聯邦銀行皆為LINE Pay股東，拱大LINE Pay業績，它們也可從中得益，對於非股東玩家，付出高成本拱大LINE POINTS的效益為何？

當然，如果是合作發卡，銀行理應不會是唯一的出資源者。這對於缺乏行銷資源，又想衝發卡量的玩家來說，還是可能存在吸引力。

只是如果是從這個角度出發，有興趣的玩家就可能會是市場上規模較小的業者，如此，對LINE Pay來說，新卡發行能否補上既有三張卡片正在下滑的發點量，也是問號。

要如何為LINE POINTS「開源」，也是LINE Pay未來發展另一個值得關注的面向。

根據財報，LINE Pay從2021年開始轉虧為盈，去年獲利4.4億元，EPS 8.04元，今年上半年淨利也達兩億元，看來盈利紀錄有望繼續保持。

從2021年這個轉折時間點來看，Covid-19疫情在台爆發應是其中一個關鍵催化劑。只是，在相同市場環境下，為什麼只有LINE Pay受惠顯著，且至今仍業績獨走？

第一是規模。

該公司曾公布2021年前三季支付交易額為682億元，若全年保守以900億元估算，以該年度手續費收入回推，則對商家的平均手續費率約1.8%。

因LINE Pay是採信用卡綁定交易的支付形式，代表這1.8%的交易手續費，除了要扣除系統成本，還要再拆分一定比例予信用卡收單業者。如用該年度整體毛利率33%計算，那就是每一千元交易，LINE Pay實際可以留在口袋的只會有6元，利潤之微薄，可見規模對獲利之影響。

而疫情對行動支付的一大助益，就是使用規模的擴張。

過去即便業者祭出補貼，消費者和商家也未必願意採用或導入行動支付，但疫情期間，為減少直接接觸，嘗試的意願自然提高，本來就在使用的人也會用更多。而在那當下，台灣最具知名度、有最多通路場景可使用，且還無須下載新APP的LINE Pay，就是主要受益者。

而且相對許多行動支付服務是以線下使用場景為主，LINE Pay線上商店布局相當完整，包括momo、PChome等大型電商，還有許多中小型品牌電商等，皆早於疫前開通，即便進入三級警戒期間，民眾減少出門，LINE Pay依然存在消費者的支付選項，甚至成為主要的選擇。

不只一家電商業者觀察到，開通LINE Pay支付後，因為消費者可省去輸入信用卡號的步驟，成交量明顯受到帶動。

而且當LINE Pay在規模上取得顯著領先，消費者使用頻率也跟著提高，又會促使更多銀行業者將目標從原本追求成為「消費者從錢包第一張掏出來的卡片」，變成搶攻「消費者在LINE Pay綁定的主要卡片」的地位。

如台新Richart＠gogo卡、凱基銀行魔Buy等，許許多多卡片都開始提供LINE Pay綁定消費的高額回饋。這等於是銀行業者出錢幫LINE Pay拱大業績。

實際就數據來看，LINE Pay的支付手續費收入在2021年成長了83%，隔年也保持近八成增長率。作為對比，電子支付龍頭街口在同期間的營收成長分別是三成和兩成。

而今年截至上半年為止，LINE Pay手續費收入17.92億元，規模已超過2021年全年。這顯示出消費者使用習慣未因疫情趨緩而消失，而是愈用愈多。

但規模的快速擴大，不是LINE Pay轉盈的唯一因素。

公開說明書指出，在支付手續費之外，LINE Pay的營收組成還包括金融推廣和其他。

前項收入來源，是向發行LINE POINTS 點數回饋信用卡/簽帳金融卡之銀行收取服務費。簡單來說，就是中信LINE Pay卡、富邦J卡和聯邦賴點卡發出的點數回饋愈多，LINE Pay可以從中賺取的服務費也會愈多。

值得注意的是，從數據可以看到，這塊業務在過去兩年雖然維持兩位數成長，但動能已有趨緩跡象，占比也從2020年的16%，在去年減至13%。

畢竟，這三張卡分別是在2016年和2019年發行，距今都已有段時間，銀行推廣力道逐步減弱，是可以預期的。而後續若無新卡片發行，或新合作方案推出，則這塊業務的重要性還可能持續減低。

相對之下，「其它」這項收入則是在近幾年都展現出不俗的成長力道。

根據該公司說明，其它的組成來自廣告行銷商品等收入。

因寄生在LINE身上的「地利之便」，流量本來就是LINE Pay很大的優勢，以廣告作為流量變現的方式相當合理，且這塊業務的毛利率肯定比支付手續費高出許多，若營收能放大，對獲利會是大加分。

此外，該項收入自2021年起顯著增加，除了因為廣告業務增長，也可能與LINE Pay於該年度取得LINE POINTS發行商身分有關。這代表，扣除前述三家銀行合作發行的卡片回饋點數，目前市面上流通的其餘LINE POINTS點數銷售所得，都可能認列在這一個項目中。

雖然「其它」收入占比在2022年僅5%，但獲利貢獻比重應高於此，且預期在未來，這項業務對LINE Pay的重要性還可能持續增加。

畢竟，台灣市場規模有限，支付交易的成長終究會遇到瓶頸，相信這也是為什麼LINE Pay今年開始在跨境支付這件事上著力更多，陸續宣布與境外業者簽約，就是希望透過海外來台旅客，擴大用戶基礎。

但境外旅客的人數和停留時間都有限，對LINE Pay更重要的，應該還是如何在支付這個基礎上，擴大非支付業務。而目前看來，行銷廣告就是主要發展方向，除了提供廣告導流和廣告曝光版位，他們也在開發提供商店使用的自助式行銷平台，以及票券服務。

至於接下來會否如街口、全支付等業者，去嘗試金融方面的創新業務，目前尚不明朗。畢竟，金管會對金融創新的管制本就嚴格，加上LINE Pay目前仍是第三方支付業者，非電子支付機構，連提供基本的儲值、轉帳服務都做不到，要在這塊領域突破的難度也更高。

在金融產業裡，支付應該可以說是最容易與消費者建立關係，但也競爭最激烈、利潤最微薄的項目。當LINE Pay已經掌握與用戶對話這個關鍵入口，對金融產業的探索，難道真會甘於止步於此嗎？

這是營運數字公開後，LINE Pay另一個仍待解開的疑問。

「Coupang（酷澎）這樣砸錢，可以撐多久？」

曾有過Coupang購買經驗的人，對於平台上低得驚人的商品價格，心中或許都有過這樣的疑問。

而Coupang創辦人暨執行長金範錫８日在公司第二季財報會議上，雖沒有直接解開疑惑，一定程度上其實給了答案：「我們今年會提高在台灣的投資水準。」

既然還有加碼打算，「退出」自然不會是短期內的選項。

實際上，他對台灣市場的成績可說是滿意得很，在財報會議中，不只一次表示台灣市場的表現遠超出預期，並指出，如果以在台灣首十個月的擴張速度來看，表現更勝當年的韓國。

當然，這個成長毫無疑問是用錢，而且是很大一筆錢砸出來的。

根據Coupang的說法，他們今年在「發展中事業」（Developing Offerings）的投資總額是4億美元。這裡所指的發展中事業，包括目前只有在韓國運營的Coupang Eats外送服務、Couapng Play影音串流服務，以及在台灣的海外電商事業。

雖然Couapang未揭露這三項事業各自分得的資金比重，但以4億美元來說，台灣光是分到一成，那就是將近新台幣13億元。事實上，在業內人士看來，以Coupang的營運模式，即便在台灣投入3、40億元，也不算誇張。

因為同樣作為一個市場的新進玩家，Coupang除了廣告投放、物流補貼等行銷推廣費用少不了，相比當年的蝦皮，他們還得另外再付出動輒數億元的倉儲物流建置成本，以及為了拚低價銷售所吸收的商品採購成本。

不過台灣這筆帳在企業的會計報表裡或許是赤字，就資本角度而言，卻可能很划算。

這點，從整場財報會議裡，「台灣」被提及的次數達28次，可以看出一些端倪。

2021年上市，Coupang對資本市場說的故事，就是他的線上零售業務不只能在韓國做得好，也可以複製到海外。而海外市場一旦證明成功，就代表Coupang的營業規模不會僅止於韓國，還可以是更大的市場，自然有機會爭取更高的市場評價。

以8月10日收盤價來看，Coupang的市值約343億美元，也就是說，即便那4億美元全數投入台灣，佔比也不過1％。而這樣的投資，如果足以向投資人證明海外擴張的可能性，進而帶動股價上漲，那怕只是2％的漲幅，增加的市值就遠遠超過這筆投資金額了。

可以說，相比於台灣市場可以貢獻給Coupang的絕對營收、獲利數字，台灣能為Coupang在資本市場上創造的策略價值還要更高。

當然，去年以來，投資人已經變得更加務實，因此過去一年Coupang營運體質更趨健康，證明他們過去十多年花大錢興建的不是一棟爛尾樓，而是可以逐步回收獲利的地下鐵，也是支持他們能夠在台灣採取燒錢換市佔作法的關鍵。

實際以今年上半年業績表現來看，相較於momo因疫情堆高營收基期，以及消費者在解封後回歸實體與海外消費，再加以通膨等多方因素影響，年成長僅個位數；Coupang則是在第二季交出兩位數成長，並持續在現金流和獲利方面保持正向發展。

這都讓他們在台灣的投資更有底氣。而且據了解，金範錫在財報會議上喊出的加碼也不只是說說，而是已經採取實際行動。

雖然金範錫一邊讚賞台灣市場表現的同時，也不忘提醒，台灣的發展仍在早期階段，並於回應投資人提問時一再強調他們的投資紀律，表示對每一個投資項目都設有嚴格標準，唯有確認被驗證可行，才會持續加碼，反之則會終止。

不過從財報會議上投資人的提問，可以看出Coupang確實已經引起投資人對台灣市場發展的關注。對Coupang來說，想要主打的議題得到認真看待是好事，但這也意味著，台灣這一仗，他們現在更沒有輸的本錢。

特別是在今年三月退出日本市場後，台灣已經是Coupang唯一能證明海外拓展能力的地方。

LINE Pay舊版App已於5月31日退場，雖然用戶還是可以透過LINE App的錢包入口繼續使用一卡通Money的儲值、支付和轉帳功能。只是仍同住一屋簷下的兩家公司，如今已是最熟悉的陌生人。

關於LINE Pay與一卡通從結親到分手的緣起緣滅，市場有諸多討論，然而不管實際原因為何，就結果來說，漸行漸遠的兩方，大概沒有人是贏家。

一來，雙方過去在系統開發、行銷推廣與通路建立上，都曾扎扎實實地投入過大筆資源；再者，雙邊也確實擁有彼此可以互補，能為彼此創造出更大營運效益的關鍵價值。

雖說乍看之下，寄人籬下的一卡通Money需要仰賴LINE Pay的入口、導流和品牌力，似乎是雙方合作關係轉淡下，可能受到較大影響的弱勢方；但一卡通其實也擁有LINE Pay所不具備，且有需求的關鍵價值，那就是電子支付執照。

有電子支付執照，才能提供儲值帳戶服務，以及基於這個儲值帳戶而來的轉帳與支付功能。更具體地說，過去正是因為有一卡通的電支儲值帳戶，LINE Pay才得以將觸角伸進非信用卡族群，並也因此能夠在基礎的支付功能以外，再提供多元的繳費與轉帳服務。

雖然就商業利益來說，繳費與轉帳能帶來的直接貢獻不大，但若是從提高用戶黏著度，以及創造網路外部效應這兩點來看，繳費和轉帳其實扮演著重要的低成本獲客與留客工具。

另一方面，電子支付執照可以說是非金融業者通往金融服務的重要通行證，也是決定行動支付業者未來市場發展廣度的重要媒介。而LINE Pay沒有一卡通的搭配，就是單純的第三方支付公司，電子支付新法所開放的那些新業務與背後蘊含的商機，都與LINE Pay無關。

雖然對LINE Pay來說，現有靠著綁定信用卡支付所能帶來的交易手續費，以及透過流量轉換而來的行銷廣告收入，似已足以讓LINE Pay開始獲利，但LINE Pay是否甘於就這樣做一個「以支付為基礎的行銷平台」？又發展受到限制的產品未來能否繼續在市場上長保競爭力？

以LINE Pay當年初入台灣選擇和國泰世華合作推出儲值支付帳戶，後來又投資一卡通的布局來看，推測LINE Pay對於儲值帳戶有一定程度的看重，對於進軍金融市場也有一定的想像與野心。而在這樣的假設下，若與一卡通的合作走不下去，則未來可能的方向若不是自行申請電子支付執照，就是要另覓合作夥伴。

如果選擇自行申請電子支付執照，LINE Pay可能遇到的難點有三：第一，必須投入5億元以上的資本額成立電子支付公司；第二，從申請執照的籌備期到服務正式上線，依過往前例來看，至少需時一年以上時間；而最後也是最關鍵的一點，是主管機關的態度。

撇除兼營電子支付業務的金融機構不看，目前台灣已經有11家電子支付專營業者。現行業者雖然在使用者人數與交易量上已經做到一定規模，虧損問題卻也明顯存在。金管會是否願意讓更多業者進來加劇市場競爭；又LINE Pay與一卡通的合作紀錄看在金管會眼裡，會是加分還是扣分？這對LINE Pay來說都是難以掌握的變數。

相比之下，尋找新合作夥伴取代原本一卡通的角色，似乎是比LINE Pay自行申請電子支付執照更具效益的作法。

當然，LINE Pay要想貫徹自己的意志，相較於單純商業合作，應該會更傾向有股權關係的結合，特別是有過一卡通的經驗之後，是否擁有絕對控制權應該更是LINE Pay會相當在意的一點。而放眼市場上，要滿足這樣條件的電子支付公司，看來也不是全然沒有可能性。

如果補上電子支付執照是LINE Pay的下一步，那一卡通又將如何？

根據一卡通111年度營運計畫，一卡通Money除了打算繼續在LINE App內提供服務，也預計要建置「多元自主備援及發展入口」。從這段描述看來，一卡通雖有在LINE App錢包入口之外增加新服務入口的打算，但仍會是以LINE App作為提供服務的主要使用者介面。

對一卡通來說，如果自行開發App，最直接的好處是可以解決過往發展依附在LINE Pay身上，缺乏自主性的問題，不必再仰人鼻息。但殘酷的是，重新開發自有APP不僅需要投入時間與人力，更大的挑戰還有後續的客戶轉移、新客獲取與經營成本。少了LINE Pay的加持，有多少消費者願意下載一卡通App？

與其直接面向消費者，自己去打這場需要投入高資本的行動支付市場混戰，循過往LINE Pay合作模式另覓合作夥伴，或者挾既有用戶規模優勢，將一卡通的電支功能變成可以嵌入各項服務的金融服務元件，轉而成為各行各業有金融工具需求的服務供應商，會否是更可行的一條路？

如同全盈將自己定位為「嵌入式支付金融科技」，不只在全家會員APP內提供全盈的電子支付服務，也與「178叫計程車App」、「社區服務平台智生活」等業者合作。相同的路線，全盈可以，一卡通理應也做得到。而且相比於才剛上線的全盈，一卡通不只有三年多的電子支付實務運營經驗，截至今年4月為止，累計會員數也已逼近500萬人，都是爭取嵌入式合作案的競爭優勢。

不過就目前檯面上的資訊來看，似乎看不出一卡通有想往這個方向發展的傾向。

雖然LINE Pay與一卡通兩家公司在斷開股權關係、登入驗證方式，以及將一卡通從LINE Pay獨立App中去除後，對於習慣透過LINE App錢包入口使用LINE Pay與一卡通Money服務的用戶看似沒有太大變化。觀察一卡通過去半年來的電子支付營運數據，也看不出有顯著影響。

只是當雙邊已無意再有更進一步合作的情況下，維持現狀即使不會造成立即衝擊，卻也可能讓兩家公司的發展都停滯不前，而這不論是對兩家公司，或是對兩家公司的用戶來說，都不是好消息。

不過在這樣的發展下，倒也不是沒有受益者。如對全盈、全支付，以及那些尚未放棄行動支付市場的落後玩家們，這個停滯期就可能是一個很好的追趕機會。

根據台北富邦銀行的公開財報，其對LINE Pay（連加網路商業股份有限公司）認列的損益在2021年由負轉正，小賺1361萬元；以其持股比例19.99%推算，則LINE Pay在2021年的獲利約為6800萬元，是多年來首次獲利；作為對比，街口2021年財報則是較2020年的虧損進一步擴大，達4.57億元。

從幾項指標數據的變化來看，成長增速落差形成的規模差距，以及變現手法的不同，應是導致兩家公司去（2021）年獲利表現南轅北轍的兩大原因，而這兩點又與LINE Pay和街口的先天條件與發展策略密切相關。

首先來看成長增速的部分。2021年街口不論是會員數、交易筆數或交易額，雖然都較2020年成長，增速卻也呈現全面放緩，從原本的高二位數，甚至是三位數年成長，在2021年都降至僅三成，甚至是一成。

相比之下，從LINE Pay的公開資料可以看到，即便各項指標基期明顯比街口高出許多，成長理應會比較挑戰，但實際表現反而更加出色。如以交易金額和交易筆數為例，LINE Pay去年前三季的成長幅度分別是超過九成和七成，遠勝街口的36%和10%。而這樣高基期下的高成長，也讓LINE Pay又進一步擴大了領先距離。

對行動支付業者來說，支付手續費是重要的基礎收入，而也如同先前曾在《虧損收斂6成，LINE Pay做了什麼？》一文寫到，在激烈市場競爭下，行動支付業者能收取的支付手續費率本來就不高，扣除收單成本後，利潤更是十分微薄。正因如此，規模在行動支付市場顯得特別重要，因為唯有夠大的規模，才有辦法積累出足夠多的利潤，以支應各種行銷、研發等各項開支，最終攢出獲利來。

另一方面，在規模佔有優勢的領先者，不論是要跟商家洽談手續費率，或是和銀行談收單費率，也比落後的追趕者更具談判優勢。特別是行動支付業者在發展初期，為了加速通路場景的拓展，面對強勢通路時，可能甘願不惜血本，用低於銀行收單費率的手續費與商家簽約。但這在交易規模成長後也會變成沉重負擔，所以是否有本錢與商家重新議定新約，或能否設法談進更多利潤較佳的通路，以降低虧損通路的交易佔比，相當重要。

除此之外，規模還可以帶來的另一個好處，是有機會得到更多外部資源挹注。

舉例來說，目前市面上有許多針對行動支付給予高回饋的信用卡，如凱基銀行的魔Buy卡、台新銀行的gogo卡等。對發卡行來說，在挑選行動支付補貼對象時，基於效益考量，自然會以知名度高、用戶數多、交易量大的為優先。而LINE Pay除了本身已經有三張專屬回饋卡（中信LINE Pay卡、富邦J卡、聯邦賴點卡），也經常是被其他發卡行選中，納入高回饋通路的那一個，因此得以省下龐大行銷費用。

除了規模對支付手續費收入帶來的直接和間接影響，在手續費以外的其他變現方法，也是造成兩家公司獲利出現顯著差異的另一個可能原因。

觀察兩家公司的發展走向可以看到，街口過去做了非常多嘗試，把戰線拉得很廣，看來不只是想從支付往金融領域深耕，如推出基金、保險和貸款服務；也開發了電商功能，如街口攻城獅售票平台和官方商城；還有推出如「街口券」這類商家行銷服務；而他們最新發表的一項產品則是NFT。

街口的野心很大，然而這些產品要不是還在起步階段，就是目前可應用的市場規模還太小，或者無法做出顯著差異化，以至於在拉高行銷、研發與管理費用的同時，卻無法從營收、獲利表現上看到相對應成果。

反觀LINE Pay，目前除支付手續費開始展現規模效益，推測也已經有不小的營收比例是來自包含LINE POINTS在內，毛利率更高的行銷廣告貢獻。此外，LINE Pay雖也陸續推出保險和貸款等金融相關服務，但商業模式其實仍不脫他們擅長的流量變現手法，本質上這些金融服務都可以視為行銷廣告的一種。

從流量變現觀點，即便街口用戶數和交易數都落後LINE Pay一截，但街口的流量其實也已經達到相當規模，LINE Pay可以做的事，街口理應也可以。不過兩者本質上存在一點很大的不同在於，LINE Pay有LINE App和LINE POINTS生態圈的相互搭配與拉抬，街口則無。

雖然街口有街口幣，但街口幣並未形成生態圈；另街口曾一度嘗試推廣通訊軟體Jello，當時還找來韓星潤娥當代言人、並推出發紅包等大手筆補貼活動，但Jello終究未能在台灣市場成為主流。

少了高黏著、高互動的聊天室為輔助，廣告流量變現這條路之於街口，或許不是不願意，更是不容易。

然而，街口之所以不斷擴大戰線，除了有來自經營者的野心，還有其不得不；那麼LINE Pay專注在廣告流量變現上，又是否為己所願？

畢竟LINE Pay隸屬於LINE集團，在街口的一條產品線，在LINE可能是由一家獨立公司或獨立事業單位在經營，如發行NFT有LINE NEXT；提供電商服務有LINE購物；叫車服務則是有LINE Taxi，還有金融服務有LINE Bank等等。

從好的面向來看，在激烈廝殺的行動支付市場裡，LINE Pay因此得以集中資源，專注在支付本業和擅長的廣告業務，一方面節省了成本費用，同時也透過成熟的商業模式更快在財報上看到回報。

然而，以LINE Pay做為一家獨立公司的角度來看，這樣的「專注」會否也為未來發展性埋下隱憂？

如果LINE Pay對自己的定位，就是擔任LINE這個Super App中的其中一個元件，那麼專注在「支付」這個角色或許不是問題。但LINE Pay未來若是想以一家獨立公司長期發展，且主要市場就在台灣，那麼如何在觸碰到成長天花板之前發展出第二成長曲線，就會是現在必須開始思考和行動的題目。

特別是過去LINE Pay透過持股一卡通的相互搭配，似有想要往金融領域進一步深耕的意圖。但在去年出清一卡通持股後，少了這個通往金融領域的媒介，LINE Pay就成了單純的第三方支付平台。後續LINE Pay是否還有計畫往金融市場深入，又是打算如何切入，目前仍不明朗。

此外，LINE Pay去年的高成長或多或少與疫情的帶動有關，而今年疫情是否仍是加分，還有LINE Pay和一卡通的合作關係生變會否對LINE Pay的支付本業帶來影響，以及面對全盈和全支付兩個新玩家加入戰局等多項變數，LINE Pay是否還能繼續保持高成長動能與獲利？

而在街口方面，相對於過去積極開闢戰場，就其營業報告書所載，今年方向上似乎打算更專注在縮減虧損。當中提到的幾個作法不外乎開源和節流兩件事。所謂開源，就是加強廣告變現的能力，以及增加如保險和投資理財等使用場景來拓展營收來源；至於節流就是要降低用戶對行銷補貼的依賴。

具體要怎麼在廣告業務有所突破，以及在經歷多次與主管機關的碰撞之後，該如何在高度監管下追求他們眼中的創新與差異化金融服務，讓這些產品確實落地，街口沒有太多說明。但有一件事街口倒是給了肯定的答案：在他們的計畫裡，獲利至少是2025年之後的事了。

亞馬遜（Amazon）日前宣布推出「Buy with Prime」的新服務，意味著消費者未來不必走進亞馬遜的圍牆花園內，也將能獲得與Amazon Prime會員相同的購物體驗。

Buy with Prime是Amazon Prime會員服務的延伸，藉由這項新功能，Amazon.com將不再是Prime會員唯一可以獲得專屬快速到貨與免費退貨服務，以及無縫結帳體驗的唯一線上電商平台。

乍看之下，亞馬遜這種將Prime會員專屬服務打包成一個產品，供站外商家使用的作法，等同於將珍貴的流量往外送。但這一步看來不僅不會傷及亞馬遜，反而有助於加速這個電商王國以遍地開花的方式加速擴張，也更進一步強化其地位。

當消費者能夠直接在品牌官網享用Prime會員權益而不必進入Amazon.com，前台流量的損失是確實的，只是當消費者在品牌官網點擊Buy with Prime進入結帳流程後，亞馬遜也開始接掌一切，包括會員資料與後續金、物流等數據，都會扎扎實實回流亞馬遜。

雖然根據亞馬遜的規劃，Buy with Prime推出初期會是採取邀請制，但長期來說，亞馬遜的計畫是要將這項功能擴大開放給那些沒有在亞馬遜平台銷售，或者沒有使用FBA（Fulfillment by Amazon）的商家。

而一旦實現了這一步，就代表亞馬遜將可以透過Buy with Prime從站外帶回更多元的數據養分，進一步滋養並壯大亞馬遜的花園，進而吸引廣告主持續投入更多資金，創造更多廣告營收；同時，也是藉由這些外部數據，亞馬遜將可以更全面掌握市場銷售趨勢。即便亞馬遜從不正面承認，但這些數據對於亞馬遜發展自有品牌事業無疑是重要的參考資料。

另一方面，亞馬遜過去為了提供Prime會員快速到貨服務，多年來早已砸下重金建立了強大的物流基礎建設，從遍布各地的大型物流中心，到自有車隊，甚至是自有的Amazon Air航空貨運機隊。

所以對亞馬遜來說，只靠本身的有機成長去使用這套強大物流體系實在太過浪費，若能透過Buy with Prime從外部帶入更多訂單，就可以提高這些基礎設施的利用率，也有助亞馬遜進一步擴大經濟規模優勢。

更甚者，亞馬遜打出這一步棋，也等於是在後方追趕的競爭者前面，丟下一顆擋路的大石頭。

如被視為亞馬遜挑戰者的Shopify，過去一直是以輕資產的方式營運，直到2019年才開始布局物流，也在近一、兩年陸續投資或收購幾家物流相關公司，積極打造Shopify的物流網絡(Shopify Fulfillment Network）。但在亞馬遜推出Buy with Prime之後，尚未達到足以相抗衡實力的Shopify，未來要爭取客戶使用其金、物流服務恐將更加吃力，而這又會連帶加深Shopify後續要形成物流經濟規模的難度。

而也值得一提的是，Prime會員對亞馬遜的價值不僅僅只是年費收入，還有比一般用戶更高頻次的採買，以及更高額的花費，換言之，Prime會員是重要的高貢獻客群。而Buy with Prime的推出，擴大了Prime會員的可用場域，也提高了成為Prime會員之於消費者的吸引力，不論是就獲取更多新會員的面向，或是留住既有會員，都是加分。

那麼，換個方向，如果從商家角度來看Buy with Prime又是如何？

對商家來說，亞馬遜並非單純提供工具的中立第三方服務業者，而是潛在競爭對手，還是特別強大的那一種。所以對商家來說，最主要的顧慮恐怕就是會員數據的流出。

只是相較於這個「未來可能發生」的風險，Buy with Prime對商家來說更是眼前明確可以帶來利益的選擇。

這裡的利益主要可以分兩面向來看：一，節省金、物流的基礎建設與維運成本；二．信任感與便利性所帶來的人流與轉換率。

雖然過去20多年來電商的蓬勃發展，帶動許多第三方電商服務商的出現，對商家來說，自建金、物流已非必要，且市場上除了Buy with Prime，也還有非常多選擇。

但也不得不承認，亞馬遜本身的交易量體之大，以及投入物流建設的時間之早，至今形成的經濟規模優勢很顯然不是商家自行建置或隨便一家第三方服務商可相比擬。同樣要做一日到貨，對亞馬遜和對獨立品牌電商來說，成本就是不一樣。

再者，亞馬遜這些年來大力推廣Prime會員、不斷提升其物流服務效率，如今對許多消費者來說，快速到貨已經不再被視為一種特殊權益，而更像是日常。相信這樣的服務期待值對其他電商業者來說，會是不小的壓力。

除此之外，經過亞馬遜的多年耕耘，Amazon Prime已在消費者心中建立了便利、可靠的品牌印象。對消費者來說，相對於在一家可能不是那麼熟悉的品牌電商輸入自己的卡號和電話、地址等資訊，使用Buy with Prime會是一個更感安心也更熟悉且便利的選擇。

所以對商家來說，採用Buy with Prime不僅只有成本面的節省與服務品質的提升，還有隨「信任」而來的轉換率拉升所帶動的營收成長。而且別忘了，Amazon Prime會員數已經超過2億人，相對於擔心用戶流失到亞馬遜，對中小型商家來說，更可能成為受益的一方。

整體而言，如果亞馬遜真能有效地將Amazon.com上能提供的會員專屬服務複製到其他外站商家，那這套「Beyond Amazon.com」的策略將有望在擴大亞馬遜帝國勢力範圍的同時，也進一步再加深加厚Amazon的護城河。

那麼下一個讓人好奇的問題是，這樣的策略有可能在台灣施行嗎？

首先，金、物流雖然是電商發展的兩大要素，也是許多商家的痛點，但相對於亞馬遜主力美國市場，台灣的幅員相對小，在提供快速到貨這件事情上，能夠創造的差異化效果沒那麼強烈；而且以台灣幾個大型電商平台來說，雖然momo、PChome都還在持續建置物流中心，擴大倉庫空間，但從過去兩年的狀況來看，大電商要滿足本身的需求已經顯得有些吃力。

再者，不同於亞馬遜是從物流中心到物流車隊的最後一哩路都能夠一條龍包辦，momo、PChome雖然也分別都有自建車隊，但目前都只能滿足自有需求約二成，絕大多數還是仰賴黑貓宅急便、宅配通、新竹物流等第三方物流車隊配合，所以在對物流服務的掌握度上，不如亞馬遜來得高和靈活。

而且從亞馬遜先前推出雲端服務AWS和物流服務FBA的發展可以知道，亞馬遜不僅懂得如何將內部功能包裝成對外提供服務的產品，也懂得如何去推廣和服務外部客戶。

相比之下，台灣的電商平台在這件事上是比較缺乏經驗的，特別是要發展第三方服務，需要的不會只是技術能力，更難的恐怕是心態轉換。