人人開課，各種玩家進場。創業者、出版社、影像製作公司、行銷代理商與創作者等。這篇文章我嘗試丟個框架理解線上課程市場情況以及未來可能打法。

逃不掉的迴圈

先同步認知，死亡迴圈只針對一家公司發展課程業務過程，不納入公司其他業務考量（若有其他業務）。目前線上課程業務發展有個輪迴，如下圖

# 首先，爆款才有盈餘。

一堂課要有淨利（扣除費用與成本後有利潤），單堂課銷售 500 萬以上機率比較高。若公司想創造更多利潤，兩條路 — 提高爆款率或課程產量。

提高爆款率手段，投入更多時間市場前測、收集名單與優化轉換率。拉長單一課程產製時間，換取較高的爆款成功率。

提高課程產量，讓單一時間內有更多課程上架，得到更多子彈。

無論是提高爆款率或課程產量，公司都需要擴充團隊找更多夥伴。

# 第二階段，找更多夥伴。

更多夥伴，更高固定營運成本。甚至人多反而降低團隊效率。

# 第三階段，要更多營收支撐營運

更高營運成本，代表每個月損益平的營收目標又更高了。公司需要更多爆款課程。

# 最後。恭喜，我們回到原點了。

更多爆款，要更高爆款率或更多課程數，更多夥伴，更高成本，更多爆款，更高爆款率或更多課程數，更多夥伴，更高成本。

迴圈開始。

如何打破迴圈？

三種方向，分別是核爆款、成本外移跟一魚多吃。

核爆款

爆款規模要跟核子彈一樣，一堂課賣上千萬。目前市場還有空間，但我認為機會逐漸縮小，三個原因：

# 只靠核爆風險高

堂堂核爆款的可能性存在，但我認為機率低。總是有連續摔倒失敗情況，營運壓力隨之而來。另一方面，你我都不是天選之人。沒有每天過年的。

更刺激的是…

# 其他人不是塑膠

市場競爭是動態變化的。其他玩家會變強，也會成長出爆款打法，甚至發展出其他更有效率的打法。別人會複製並追上你的優勢。

# 一堆玩家搶食

當市場有利潤空間，眾多玩家進場分食。目前我聽過最高紀錄，老師手中一次有六家開課公司找他。

賽局開始。合作條件越來越硬，列出我知道的。

1. 有按照流量來源拆 19 或 55，老師帶來流量拿 9，開課公司帶來的拿 5。
2. 扣除行銷費用後 55 或 64 拆，產製費用開課公司吞或分攤。
3. 開課公司拿 7 但扛產製與行銷費用，老師拿 3
4. 大咖老師則有保底條款，可能是保底行銷費用或老師收入。

另一方面，當玩家變多，廣告競爭更激烈。目前就我所知，今年獲客成本比去年至少高 30％。甚至有聽過翻倍的案例。

成本外移

第二個方向是，放棄自己做課，找更多第三方上架課程衝課程數。公司不用擴充團隊增加營運成本，專注拉流量賣課。其實就是徹底平台化，專注流量轉換效率。

我理解這條路有存活機率。但拉長到 5 年後公司能否自主造血盈利，健康存活。我有疑慮。

我的疑慮是，拉一堆課程放在一個地方賣，這是使用者喜愛且需要的學習體驗嗎？使用者在網路世界看影片、交作業、做筆記或留言互動功能，就是更好的學習體驗了？

另外，當徹底平台化放棄參與產製內容與教學運營這些苦活，也失去理解學員學習需求與互動機會。

這是為啥 PressPlay Academy 開始投入教學運營服務。PPA 一些課程嘗試有網路學習營，直播回答，作業挑戰賽，實體工作坊與拉群分組學習等運營服務

我理解這做法在商業層面很蠢。PPA 提供額外學習服務其實不會有額外收入，而且這些學習服務會提高單一課程成本。成本壓力變大。但我們相信這些苦活才能創造好的學習體驗與成果。

一魚多吃

一魚多吃，是把單一課程賣到不同市場。這打法概念是，追求單一課程銷售極大化。

內容有個特色，邊際效益近乎零。一堂課製作完成後，給 1 人看或給 1 萬人看成本差異不大。越多人一起學習，分攤內容產製成本。

一魚多吃包含以下四種吃法

1. 消費者端賣給各種使用者
2. 企業端賣各公司內訓
3. 政府端賣學校
4. 海外市場，再賣一次消費者、企業與政府。

這條路有機會。難點是內容如何滿足不同市場的需求差異，舉個爛例子，消費者端有性愛技巧需求，但企業端要性愛課程的機率很低…

另一方面，企業與政府端的銷售路徑跟消費者端非常不一樣，無法用產品驅動成長，還是要回到業務銷售導向一步步打下企業客戶。這延伸考驗組織架構設計與資源分配的能力。

照這樣說，賣課前景一堆難關？

其實有個祕技…

放棄快速成長或成為平台角色，每年穩定創造利潤即可。

迴圈成立的前提假設是「追求利潤快速成長」。因此所有迴圈問題都是來自追求更高營收與淨利。逆向思考，如果公司就追求每年穩定幾百萬淨利，不需要一直擴充團隊追求更高利潤。營運成本變化不高，10–20 位夥伴一年專注打磨幾堂課，抓中一兩堂爆款就能支撐全年營運成本且有淨利。

另一方面，我認為目前還有機會發展為課程平台模式的玩家不多（一隻手數得完）。若放棄成為平台，公司還能在想發展平台模式的玩家之間找到最有利的合作條件。

這執行風險較低，但難的是控制自己對快速成長與平台夢的企圖心。

賣課比賣腎好賺？我看到的線上課程死亡迴圈 was originally published in 陳廷：搞內容服務的生意人 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

《PressPlay Academy 從來就不是一間線上學習公司》，談的是 PPA 看到的問題與解決手段。而這篇談的是，我們想打造怎樣的團隊與找什麼類型夥伴一起解決問題。

老樣子，結論先走。關於組織運營，我相信一句話

想做事的人，只想跟想做事的人一起工作

那麼，想做事的人在乎什麼？我不要臉的拿自己當思考練習，整理出七個要素，分別是信任、充分溝通、歸屬、成長、成就感、理想跟利益。

過去兩年來，我們依據這概念為 PPA 注入靈魂。

注入靈魂是啥？

首先，我們需要釐清 PPA 在解決什麼問題？用什麼手段解決？什麼團隊能解決這問題？什麼人格特質的夥伴適合這團隊？

創辦人 Dennis 跟我有過無數次討論、爭論與分享各自成長過程。我們想找到最初那原點是什麼，是什麼塑造今天的 PPA。而我們未來又會往哪前進。

我們從各自過往的不爽與痛苦，找到了那原點。

我們都無法接受現存學習產品的狀態，太無聊且缺乏想像。

我們想讓人類更自由的學習，按照自己最自然狀態去學習。而不是人類去配合工具或環境。

就這樣。很簡單，甚至可說非常天真。

將理想帶到現實

PPA 需要找到認同『將學習的自由還給使用者』理念，而且想做事的夥伴。PPA 該做的事，就是打造吸引這類夥伴的工作環境。

這兩年來 PPA 落地超過 10 個制度。若算上實驗失敗的就更多了。

以『充分溝通』為例，我們設計四種溝通模式。

共同編輯文件同步資訊：

1. 部門週報，知道其他部門正在做啥
2. OKR 文件，所有夥伴能隨時掌握公司理念、打法與對應指標

一對多模式：

1. 每季里民大會，分享公司營運狀態、市場變化、戰略與自由提問。
2. 每月內部信，分享公司營運狀態與市場變化
3. 每月里民信箱，夥伴們可任意丟出疑問，公司公開回答
4. 每月每個部門輪流一次 Ask Anything 會議，Dennis 跟我與部門夥伴交流

一對一模式：

1. 每季管理者跟夥伴一對一談話，工作狀態、職涯發展與能力成長建議等
2. 半年一次 Dennis 跟我與每位夥伴一對一談話，開放任何議題討論。
3. HRBP 不定期找夥伴一對一，理解夥伴狀態。

多對多模式：

1. 半年一次 Away day，部門閉關分析案例與討論未來打法

曾有夥伴提出這是否太浪費工作時間。

浪費時間與否，則看我們選擇拉多長時間維度去判斷時間效率。若拉長到一年以上，那麼我相信 PPA 會獲得一位清楚理解公司理念、戰略與指標的夥伴。而有專業想做事的夥伴，再加上清楚理解公司理念、戰略與指標，會組成非常強大的團隊。

而以『歸屬』與『成就感』為例。

我們設計了感謝小板，起初只是一塊貼在牆上的紙板。我們讓夥伴可填寫 memo 紙感謝那些願意協助團隊前進的夥伴。

當然，一開始沒人嘗試。哈哈哈。

HRBP 先自己寫並私下鼓勵夥伴嘗試。而我們也在里民大會上挑出幽默或與文化符合的感謝小卡，鼓勵這些夥伴分享感謝的力量。

不只這樣。

我們設計了禮物機制，提高『感謝的力量』被看見與發酵的機會。例如：我們曾一次買 50 杯手搖飲放桌上，疊成金字塔。

這完成了兩件事。

第一，極度誇張的獎品能勾起夥伴好奇心。大家會去問那位夥伴做了什麼，為什麼有手搖金字塔。

第二，50 杯絕對超出一位正常人類能喝完的數量。因此，那位夥伴一定會分享給其他夥伴。這創造夥伴之間交流機會。

最終，紙版常態性出現滿版狀態。。

我們持續進化，開模做了 PPA 金屬硬幣作為獎品，並跟公司附近咖啡店談合作。任何人只要拿著硬幣即可免費兌換任一杯飲品，公司結帳。

最近一次改版則是，我們搞了一台扭蛋機…

五枚硬幣換一次扭蛋機會，獎品也是設計過的。其中一個獎品是，在場所有夥伴獲得一枚硬幣。這創造了夥伴間互動與討論的機會。

夥伴收到感謝時，獲得了『歸屬』與『成就感』。

除此之外，還有十多種團隊運營制度。我們花超多心力設計各種玩法，讓夥伴玩在文化裡。我們不強迫夥伴記住價值觀或文化，而是藉由玩的過程讓夥伴感受與認同文化。夥伴打從心底認同了，才是文化形成的一天。

那麼，你是想做事的人嗎？

如果你認同『把學習的自由還給使用者』，而且你是想動手做事的人。歡迎加入 PPA，你會在這遇到一群跟你一樣的人。

PressPlay Academy 想變成一家沒有員工的公司 was originally published in 陳廷：搞內容服務的生意人 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

寫這篇原因是，我會參與每位 PressPlay Academy（以下簡稱 PPA）新夥伴面試流程，並分享 PPA 想解決的問題與理念。我希望夥伴工作狀態是理解或認同 PPA 理念，而不是『不認同理念與團隊，每天上班都要戴面具假裝認同。』。

這也太累了。

一次次面對面分享後，我希望寫下這篇文章吸引認同這理念的夥伴，也可協助候選人提早理解公司。或許，候選人看完認為 PPA 理念是垃圾也沒關係。這篇文也節省了候選人時間。

老樣子，結論先走：

PPA 追求極致學習體驗。線上只是管道之一，不是學習全貌。

想解決啥問題？

眼前問題 — 學習體驗破碎

我以自己一天學習狀態當例子，如下圖

我的學習行為橫跨不同裝置與內容形式。

我根據各種生活場景與需求去找尋適合的內容形式與工具，例如：移動中用手機聽 Podcast、辦公室用筆電圖文或影音，或坐在家裡沙發看書。

丟一位夥伴先前的學習行為。

1. 他在科技媒體科技島讀的網站訂閱服務
2. 追蹤作者周欽華的 Facebook 與科技島讀的粉絲團
3. 在 Gmail 閱讀科技島讀的文章
4. 在 Spotify 收聽科技島讀的 Podcast
5. 在會員專屬的 Slack 群組參與討論。

使用者想跟一位前輩學習，卻必須用一堆產品才能達成目標。使用者切換工具時，浪費時間且磨耗專注力。

PPA 覺得奇怪的是

為什麼在學習場景，使用者必須配合工具，而不是工具配合使用者？

學習的主角，是使用者。PPA 想讓使用者專注在學習本身，而不是在眾多工具中拼裝自己的學習模式。

除了眼前，我們還想探索未來

關於未來的學習型態，我們丟給自己的命題是

丟掉所有限制，使用者最自在與高效率的學習方式是什麼？

如果網路永遠速度極高且穩定呢？虛擬實境技術成為日常呢？數據怎協助使用者掌握學習進度？拋開經濟效益呢？

我們相信每一位使用者有多元學習需求，而且會隨著生命階段持續變化。一位新鮮人可能需要自我定位、職場能力，而一位剛成家的使用者則可能變成投資理財、家庭風險與親子教養等需求。

我們也相信每一位使用者學習模式都不一樣。這些差異來自於個人學習習慣與生活型態。一位每天騎機車通勤的英文學習者，可能需要 podcast 騎車中協助練習發音與記憶單字。

PPA 想服務這些人。我們希望打造一個貼合每一位使用者學習習慣與生活型態的產品，提供極致體驗與高效率的學習服務。

在「打造貼合每一位使用者學習模式的產品」理念下，PPA 必須提供各種學習主題、形式與功能。線上只是管道之一，不會限制我們對學習體驗的想像。

未來你可能看到路邊多了一家 PPA 書店，或者在小巨蛋舉辦一場論壇。

我知道 PPA 離理想還很遠，但我們會一步步前進。

PressPlay Academy 從來就不是一家「線上學習」公司 was originally published in 陳廷：搞內容服務的生意人 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

挑戰速寫！本文是 60 分鐘內寫完的不完整演講紀錄。

老樣子，結論先走

水很深，別搞訂閱模式

訂閱模式好棒棒？

同步認知，方便後續討論。訂閱，是定期扣款的交易模式。

我不認為存在訂閱經濟，訂閱就是一種交易手段。「訂閱經濟」這詞過度神化訂閱模式了。訂閱直接撐起一種經濟，我持保守態度。

當然，訂閱確實改變一些商業行為，例如：追求長期穩定的客戶關係。售後服務不是額外成本，而是持續創造營收的武器。

訂閱有許多優點，以下列出我看過的。

我體驗過的訂閱模式似乎沒這麼美好？以下是我體驗過的現實。

訂閱可以創造很多數據。問題是有錢、有人才且會用嗎？真實情況是你確實有些「小數據」，但想盡辦法先活著。即使活下來了，投入數據研究也是個大坑。

現金流穩定。這是我最常聽到的，但初始期間看著連續六個月非常穩定的「奈米現金流」其實內心很想死。

成本掌握度高。這是電商領域較常提出來的訂閱模式優點。我只願公司先活到夠多使用者下單那天，然後我會開心體驗高度可預期的庫存週轉。

使用者終身價值高。為了維護使用者續訂，別忘了要投入多少心力。續訂很美好，但維護續訂的痛苦也要拉出來評估。

市場反饋速度快。使用者不喜歡能退訂，這樣我就能快速收到市場反饋，立刻優化產品或服務。但這同時代表「你離死，只有一個退訂鍵的距離。」

我理解訂閱模式有這些優點，但想提醒達成與維護這些優點背後有多少苦活。美好是最終結果，起始與過程有各種痛苦迎接你。

訂閱模式的基本盤

使用者信任

站在使用者立場，訂閱就是把自己信用卡扣款權限交給別人，而且別人可以自動定期扣款。這得有較高的心裡信任門檻。我在《蘋果日報，請收下這份轉型訂閱制的密奏》提過

所有交易行為都建立在信任之上，但按月扣款的訂閱模式對信任要求更高。因為訂閱不是一次性交易，而是授權每月自動扣款。用戶不信任人格或品牌，不敢授權信用卡。

個人化運營

這跟維持續訂相關。如何讓使用者感受親切與客製化，是使用者續訂的重點要素。

但以公司營運角度來看，每一個客製化都是額外成本。因此，如何在客製化與續訂之間抓取平衡，是個難題。當然，若拿 Facebook 與 Youtube 這種巨頭演算法來當標準，我只能送上誠摯祝福。

我是個商人。商人得考量效益，與自己能耐。

運營精細度達到個人化當然可做到，但要花多少資源？這是我能做到，且是我該做的嗎？這是玩訂閱模式得思考的問題。

長期可預期的價值

穩定性！使用者長期訂閱是想獲得一種穩定感。你不會想要手機網速今天法拉利，明天龜速。穩定，是一種承諾。

光維持一致且穩定服務已有難度。但有趣的是，穩定又要達到個人化運營。這根本鬧事！

水很深，別搞訂閱模式。

留存還拉新

玩訂閱若只選一個指標，我選每月留存率。原因是，破水桶裝不了水。

留存有兩種切入點。第一是產品滿足使用者需求，因此使用者願意繼續訂閱與使用。第二則是判斷能投入多少資源搶客人，留存夠高請砸錢搶市！

另一方面，留存是農耕思維，而拉新則是狩獵思維。

留存是想辦法圈著一群使用者，好好耕耘他們。而拉新則是想盡辦法到網路狩獵，找出僅存的使用者。

問題是流量紅利沒了。上網人口數成長幅度趨緩，每人每天用的 app 就那五六個。你的獲客，是從別人手中搶走客人。

貴，是必然的。

而訂閱模式的長期穩定客戶關係特色，剛好搭上流量紅利消失。

訂閱模式變成一把錘子，各種產品與服務則變成一個個釘子。我建議設計產品與服務時，從使用者遭遇到的問題切入。訂閱模式，只是選項之一，而非唯一。

國王新衣：不存在的訂閱經濟 was originally published in 陳廷：搞內容服務的生意人 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

從三四個月前團隊規劃電台功能，夥伴們持續詢問「為什麼 PressPlay 要做電台功能？我們不專注了。」這次我嘗試用文字分享我對公司與產品定位的想法。

另一方面，我一直好奇為什麼大公司的內部信總會落入媒體手中，並成為公諸於世的報導。我想這次乾脆故意外流這封內部信件好了，反正應該沒人在乎。（苦笑

PressPlay 的夥伴，大家好。

我是陳廷鴻，PressPlay 知識內容事業的副總兼雜工。這應該是我第二次與大家分享公司方向與近期變化。

老樣子，結論先走。

PressPlay 認為現存的學習工具不符合這時代的老師與使用者，嘗試打造一套工具提高學習效率。

我會說明 PressPlay 想解決的問題，以及分別介紹內容訂閱、線上課程與 Podcast 節目三個產品線的定位。

不專注的 PressPlay？

過去半年，PressPlay 除了優化內容訂閱功能，六月推出線上影音課程 PressPlay Original（PPO）。最近我們推出音頻（Podcast）功能。

我理解夥伴的疑慮。

「PressPlay 想解決什麼問題？為什麼產品線越拉越多？」

謝謝這些夥伴願意找我討論，代表你們在乎。另一方面，這也代表我跟團隊溝通不足。這是我必須檢討的地方。

市場存在的問題是「使用者學習流程極度破碎化」。我以自己一天的學習流程當例子，如下圖

我的學習流程橫跨不同裝置與內容形式。

我用手機、電腦與紙本書等各種裝置學習新知。另一方面，我根據不同資訊與生活場景去找尋適合的內容形式，例如：移動中用音頻、坐著則改用圖文或影音。

或者，舉個夥伴的例子。

他在科技媒體科技島讀的網站訂閱服務，追蹤作者周欽華的 Facebook 與科技島讀的粉絲團，在 Gmail 每天收看科技島讀的文章，在 Spotify 收聽科技島讀的 Podcast，加入會員專屬的 Slack 群組參與討論，到活動通購買科技島讀的會員聚會門票。

使用者為了跟隨一位老師或前輩學習，必須在不同產品間切換，內容交付與互動的體驗極度破碎。這是 PressPlay 希望動手解決的問題。

為什麼在學習場景，使用者必須去配合工具，而不是工具配合使用者。PressPlay 想探索怎樣的產品能讓使用者不必只為了跟隨特定老師或滿足特定應用場景四處奔波。

基於解決學習流程破碎的問題，PressPlay 逐漸發展這三個產品線，包含內容訂閱服務、線上課程與音頻服務。

內容訂閱：又愛又恨的金手銬

按月扣款的訂閱機制，是我認為最符合目前使用者與作者之間關係的收費方式。

以往內容的銷售機制，大都是一次性預收費用且難以處理交易爭議。例如：我買一本書，讀了 20 頁發現品質跟封面與書腰描述的規格不同。但我能做什麼？出版社或作者也無法得知我看了多少，只能選擇拆封後不退。

使用者痛苦，作者與出版社也痛苦。

PressPlay 的內容訂閱模式讓作者邊寫邊交付內容，而且開放使用者自由試閱與取消。作者直接感受第一線市場反饋，我稱為「退訂的恐懼」。每一個退訂，都是熱辣辣的一巴掌。

我們也堅持了一些原則，例如：拒絕「按年訂閱」功能需求。

PressPlay 收過一些作者建議開放按年訂閱功能，我們都婉拒了。PressPlay 認為這種收費模式對作者職涯有害，而且對使用者不友善。

使用者一次訂閱一年期限，因而獲得折扣。但作者便失去每月一次獲得使用者意見回饋（退訂）的機會。或者，當使用者按下一年份訂閱，半年後覺得內容品質變差決定退訂呢？

「退費給那一位使用者不就好了？」內部討論時出現過這種聲音。

我希望嘗試思考，為什麼我們必須妥協？在 PressPlay 還沒設計出完善的權益保障制度，目前我們還無法開放按年訂閱功能。

線上課程：可能壓垮 PressPlay 的那根稻草

PressPlay Original（PPO）課程是我們在今年六月推出的產品線，第一堂課是 Jumbo 老師的多益英文課程。特別的是，PPO 課程堅持不玩募資，直接拍完課程再上市賣。

這有什麼特別？

超有啊！因為 PressPlay 包辦每堂課程的切題、拍攝、剪輯與行銷等各種任務，等於我們必須在不知道銷售金額前就扛起一切製作與行銷成本。直到課程上架前一秒，課程團隊都無法確定多少人願意買這堂課。

我們堅持扛起成本風險，是因為相信使用者學習特定技能時，心態是「我要，就是現在立刻解決我的問題。」例如：使用者正在求職，想學英文面試，買了一堂課卻要等三個月才能入手。

遠水救不了近火。

「要就是現在立刻」，這堅持可能壓垮 PressPlay。每一堂課費用約 20–25 萬，尚未計算最寶貴的團隊時間成本。

不要讀到這就打開履歷！我有嚴格控制風險。（笑

目前課程團隊有些許成果（第一堂千人課程），但還無法做到開賣就是全部課程上架。請再給課程團隊一點時間，他們會持續進化。

音頻節目：不可或缺的媒介

PressPlay 會做電台功能，還是回扣最初的起心動念。

為什麼在學習場景，使用者必須去配合工具，而不是工具配合使用者。

聲音，是許多學習場景的最佳選擇。但目前台灣缺乏對應工具，作者端也難以嘗試各種玩法。PressPlay 希望打造適合學習場景的音頻功能，目前規劃包含數據分析使用者行為、、收費機制與各種互動機制等。

我不認為聲音能作為獨立產品支撐整個學習流程，但相信聲音將是學習場景不可或缺的媒介。這是 PressPlay 展開第三個產品線的背後思考。

PressPlay 想成為什麼？

PressPlay 希望讓作者不用再當遊牧民族四處流浪，例如：經營 Facebook、YouTube、Podcast 與 Medium 養流量，用 email 與 LINE 營運用戶關係，四處開課或接案。

任何一位作者進駐 PressPlay，可用電台功能讓使用者認識與追蹤自己頻道，後續可用線上課程一次提供整套知識，也可用內容訂閱模式與使用者持續學習。無論是作者或使用者都不用再四處奔波，而是一站式完成學習流程。

我們不會將自己侷限在「訂閱模式」，而是順著使用者學習行為去打造產品。

一封故意外流的內部信：PressPlay 產品規劃裸奔公開 was originally published in 陳廷：搞內容服務的生意人 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

《蘋果日報》4 月 10 日開始會員訂閱制，搭配問答抽 30 萬獎金活動，截至 4 月 18 日已超過 140 萬註冊會員。台灣蘋果日報每日訪問人數約 330 萬，註冊率 42％。

恭喜！

當蘋果日報有了百萬註冊會員，後續玩訂閱模式需要注意什麼事？這是我想思考的問題。

先同步認知，我後續談的訂閱專指「每月自動扣款」的交易行為。

老樣子，結論先走。

訂閱模式在台灣可行，但必須變化才能適應台灣市場。

蘋果日報缺乏訂閱制的兩要素

信任與價值。而蘋果日報在這兩點都很弱。

首先是信任。

所有交易行為都建立在信任之上，但按月扣款的訂閱模式對信任要求更高。因為訂閱不是一次性交易，而是授權每月自動扣款。用戶不信任人格或品牌，不敢授權信用卡。

蘋果日報在台灣的確很有名，但不代表用戶信任這品牌。例如：頂新很有名，但許多人不信任他們的產品。蘋果日報的品牌形象偏娛樂八卦，以及早期帶入台灣的狗仔隊文化。

有名跟信任是兩個不同東西。

接下來是價值。

價值指的是可預期且穩定的服務。當用戶同意每月定期扣款買一份服務，表示對服務有一定預期。例如：我選擇中華電信方案，不會希望第一個月網速是法拉利，第二個月變成老牛拖車。

以下是蘋果日報說服用戶註冊的用語：

Q：媒體那麼多，為什麼要訂閱《蘋果新聞網》？
A：當今媒體不是藍、就是綠，《蘋果》16年來堅持中立，監督藍綠、踢爆不公不義最硬頸，《蘋果新聞網》需要您！加入會員就是支持監督的力量。

「不藍不綠，堅持中立」並沒有明確定義蘋果日報的價值。另外，這段話也沒有說明蘋果日報未來將提供哪些內容主題。用戶不知道會買到什麼，訂閱機率低。

蘋果日報要推出訂閱制，得先確認訂閱制想服務哪群人以及自己能提供什麼價值。例如：訂閱制是針對菁英階級並提供兩岸政治新聞與論述，立場偏向民主自由，傾向理性討論等。

先確定自己是什麼，才有機會找到對的人並賣出去。

百萬註冊會員，然後呢？

蘋果日報今年期中財報指出

本集團亦會應用大數據分析技術，更準確地蒐集讀者的習慣及喜好資料，以備提供個人化廣告。

註冊會員機制能幫蘋果日報收集與分析用戶數據，做到個人化廣告。

當用戶註冊會員，蘋果日報便能收集並分析用戶閱讀的內容，藉此判斷用戶喜好。這些會員的廣告價值將更高。例如：1,000 位觀看人數跟 1,000 位近期突然一直看新車開箱文章的人。

兩個數字一樣，但廣告價值完全不同。

而近期蘋果日報粉絲團的退讚潮，我認為是短期陣痛。長期而言，註冊會員機制能幫蘋果日報創造更多商業操作空間。

在台灣玩訂閱制要注意啥？

台灣任何一家公司要玩訂閱模式，需要考量一個客觀條件：台灣人口 2,300 萬。

我不是要說『台灣市場太小』。

在商業裡，無法改變的條件叫現實，不需要浪費時間爭論或批判。我會選擇思考在這條件下，訂閱模式怎麼變化才能適應台灣市場。

用蘋果日報做訂閱制當例子。

台灣蘋果日報的數位廣告收益從 2015 年 6 億港幣一路下滑到 2018 年約 1.6 億港幣。而蘋果日報註冊會員 140 萬，假設訂閱率約 10％（我看過最高的訂閱率），付費訂閱會員約 14 萬。

若訂閱收入要完全替代數位廣告收入，每個會員每月至少要貢獻 95 港幣（約 380 台幣）。若要替代 20% 數位廣告收入，每個會員每月得付 76元台幣。

14 萬人每個月付給蘋果日報 76 元。在用戶對蘋果日報沒信任感，且無法預期內容品質與主題狀況下，難度頗高。

蘋果日報有了百萬註冊會員的行為數據，應能找出自己強項，以及判斷哪些內容主題能吸引用戶付費。

2,300 萬有 2,300 萬市場的玩法

在台灣人口數條件下，訂閱價格若只有一種，企業只能賺到需求曲線底下的一小塊面積。

因此在台灣玩訂閱模式得做需求分層，並針對不同層次提供不同價格的服務。企業才能在有限的市場人口數擠出更大營收，如下圖（面積就是營收，用戶數 * 客單價）。

沒註冊的無差別流量賣曝光。註冊會員可根據內容喜好標籤分類，廣告價值更高。進一步還可判斷哪些內容能吸引會員付費訂閱，例如：房地產、財經與動畫新聞等獨家內容。最後再繼續從付費會員的喜好找出更高價值的服務，例如：講座或線上課程等。

但執行上有兩點難度。

第一，為了拿下更多用戶價值，企業必須針對不同族群提供服務方案。以往可能業務目標是流量，未來則改為訂閱率與留存率等。而且針對需求分層會員後，業務也會增加付費內容與深化服務等工作。這對蘋果日報會是極大的挑戰。

第二，非常依賴數據分析能力。蘋果日報必須收集用戶跟內容的互動數據，並分析哪些內容吸引用戶訂閱，以及延伸的潛在價值。

所以，蘋果日報能成嗎？

我認為蘋果日報轉型難度極高，但期待它成功。路是打出來的，企業轉型拚的是管理者能力與團隊執行力。

我傾向支持任何商業嘗試，因為這些人將現實推向想象中的未來。世界也才有這麼多好玩的東西。

期待黎先生的下一手！

感謝 Mike, Alvis, Lili, Misky, Matilda, Ray, 黃彥嘉與蔡乙寧對本文提供建議。

蘋果日報，請收下這份轉型訂閱制的密奏 was originally published in 陳廷：搞內容服務的生意人 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

我將這三個建議濃縮成一點概念，是資源運用。除了學會運用集團資源，也要學會讓別人想用我的資源。

老樣子，結論先走。

沒有運用資源的能力與思維，給你再多資源也沒用。不能只是站在巨人肩膀，還得學會指揮巨人前進。

學會運用資源

我必須快速學會站在阿里巨人肩膀上，搞定自己想做的事。這讓我想起一個說法，即使你給一位遊戲新手最高階的武器，他也打不贏一位普通裝備的遊戲專家。

因為新手不熟悉規則，更沒有靈活運用資源的能力。這資源可以是權力、金錢或時間等。一位不曾管理鉅款且未曾受過金融知識訓練的人，即使拿到了龐大財富也不知如何處理，只能在自己有限認知範圍中挑選一個理財方法。

而這可從兩層面切入，思維與執行。

首先是擁有運用龐大資源的思維，或說格局。我必須理解集團所有資源分布狀態，並從中找出適合我目標的資源方。換句話說，我得把個人工作策略建立在整個集團資源之上。

訓練我的思維格局，這非常有挑戰。

光是盤點與熟悉集團資源就夠嗆了，阿里超過 25 個事業體，每個事業體又有眾多業務。所以我逼自己盡量約人喝咖啡，認識其他部門業務內容。

而執行面，我得思考為什麼其他部門要跟我合作，我的業務能為哪些部門創造利益。阿里組織文化是，業務交給你了，你就擁有主導權且對應責任，包含找資源、拿成果，甚至可以自己定價與管理規範。

阿里在新人培訓也強調，一位新人至少過一年才能真正熟悉阿里組織。在這之前，新人最好死命撐著。

讓別人搶著跟我發生關係

除了自己努力向外抓資源，還得讓別人搶著跟我合作。大陸似乎叫「勢能」，也就是讓別人想跟我發生點關係，讓別人搶著運用我的資源。

我自己理解是，別人想跟我合作是因為我能為他創造價值。

而在集團企業中，勢能似乎可分割成兩個因素，看得見與用得上。

用得上，其實就是自己能幫別人創造價值。而看得見則有點行銷概念，我必須想辦法讓更多人知道我的業務成績，藉此吸引別人跟我合作，俗稱抱大腿（？）。

據說早期阿里內部有「戰報文化」。每當任何人完成一件可說嘴的成績時，會條列所有業績與參與人員，再把這寄給相關人士一一答謝。表面是答謝，其實是展示功績。當然，主管群必定在名單中。

後來這文化被制止了。

我不喜歡展示功績的玩法，但可理解人們為了搶有限資源與目光，會這樣操作。畢竟這是個弱肉強食的職場，哈哈哈！

一句話帶走

沒有運用資源的能力，擁有再多資源也沒用。而訓練運用資源的能力沒有捷徑，得從實戰逐漸養成。

這也是知識付費的致命傷？！看了書或聽場演講，人們會以為自己能運用知識了。心理學似乎把這現象叫 Beginner’s bubble。

我在阿里學到的第五課：不能只站在巨人肩膀，還得會指揮巨人 was originally published in 陳廷：搞內容服務的生意人 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

平台必須為平台上每個角色創造價值，其底層精神是「服務」與「信任」，而非硬把自己安插在交易雙方中間坐地起價。

平台模式發展基礎是網路外部效應（network externality）。網路外部效應是指當商品售出數目越多或使用次數越多，商品價值就會跟著提高。

例如：世界上只有一個人擁有電話，電話價值變很低。因為你拿著電話卻不沒人可通話。而越多人使用電話，電話價值就會大幅提高。

而網路外部效應有兩個特色，分別為「改變定價規則」以及「先行者優勢」。

改變定價規則

平台商不需要一開始就追求每次交易都要獲利，甚至賠錢也沒關係。平台搭建成本將由所有使用者均分，單一使用者成本就會大幅下滑。

而隨著商品使用次數越多，商品價值越來越高，便能吸引更多使用者。因此平台商追求的是未來利益，而非短期獲利。

先行者優勢

商品售出數或使用次數是平台模式營運重點，而產業先行者能先搶佔市場，並趕緊創造正向封閉循環。

例如：越多人使用商品，商品服務品質隨之提高，又能繼續吸引更多使用者。因此先行者常用補貼燒錢搶佔市場，背後期待的是未來龐大利益。

搞平台就得贏家通吃

平台模式決勝點是贏者通吃，獨佔市場。但如何判斷產業是不是贏者通吃市場？

可從三點切入：

1. 跨邊網路效應強度

當某一邊使用者增加，是否會提高另一邊使用者的價值？例如：電商平台上賣家越多，對買家來說選擇更多了。平台跨邊網路效應都該是正面的，否則連最基本的平台架構都搭不起來。

2. 同邊網路效應強度

當同一邊使用者增加，對同邊其他使用者來說是好是壞？例如：電商平台上女裝短裙賣家越來越多，對賣家來說是大幅提高競爭。

這容易成為平台模式死穴！

同邊網路效應出現負面扣分，大都由於供給端資源無法在同一時間服務多位需求者。例如：Airbnb 的房子、招聘網站的職缺。

許多平台模式會導入評分與評價系統（Review and Rating, R&R），讓同邊使用者彼此間稍微互利。

3. 使用者轉換產品的成本

產品價值驅動使用者轉換產品，而用戶感受到的產品價值可用下方算式表示：

用戶感受到的價值 =（新產品體驗 - 舊產品體驗）- 轉換成本

而轉換成本包含時間與心理因素。時間成本容易量化。心理成本則是使用者感受到的「不安定」，或可描述為違反使用者日常習慣的不舒適感。而這很難量化。

這就像湘北隊的不安定因素 — 櫻木花道。（咦？）

下表分析一些產業是否具有贏者通吃特色。平台的跨邊網路效應都很強，男的是如何創造正面同邊網路效應與墊高轉換成本

平台好棒棒！那平台模式如何顛覆產業架構？

傳統產業架構大都是線性思維，一路從上游到下游組成線性產業鏈。而身在線性產業鏈中的任何一家公司往往害怕自己被上下游夾殺或跳單，因此產業思維偏向「屏蔽與博弈」。

公司彼此間屏蔽資訊，並落入了「你的利潤就是我的成本」這種博弈局面。下方就是線性產業鏈的概念。

平台思維則強調「透明與合作」，將所有角色都放在同張桌上，彼此自由匹配與分享資訊。因此文章一開始便點出「信任」是平台營運重點。而彼此共享資訊還能降低資源浪費，例如：供應鏈常會為了避免出錯因此多準備些原料，這稱為牛鞭效應。

下圖就是平台思維的產業架構。

就我所知，傳統產業也有類似平台思維的例子，但並非完全透明匹配，而是以知識共享的「聯盟」存在。例如：台灣自行車產業聯盟（A-Team）以及台積電大聯盟。

（這部分還請產業前輩多多指教）

線性或平台？結果大不同

線性思維會有上下游整併趨勢，企業藉此提高生產與品質可控性。若把線性思維放入電商，大概是京東的一條龍模式。這類公司主打品質或服務保證，營收主要來源是賺取差價。

平台思維則會拉攏更多角色參與生態建設，平台商著重在連結與分享，其營收來源會是收取服務費。特色是去除中間人、去除中心角色讓每個人參與並承擔風險。

以淘寶來說，其核心價值是以支付寶保障買賣雙方交易安全。賣家承擔生產、庫存與物流風險，而買家則提供評價提高平台價值。

下表是線性與平台思維各自的特色。

怎麼判斷我該用線性或平台思維？

這得看市場需求！

若市場需求傾向標準化產品，則建議以線性思維營運公司，逐漸整合上下游提供穩定品質的產品。

例如：京東擅長的是 3C 這類標準化產品，Uniqlo 則用標準化產品（基本款服飾）切入市場。而淘寶則擅於女裝這類個性化需求。

當你選擇不同思維時，組織內部價值觀與資源配置策略也會不同。下表呈現線性與平台思維對應的組織風格。

一句話帶走

搞平台就一句話「成功不必在我，但成功不能沒我！」

平台上每位角色先成功，平台才能成功。而平台必須一直創造各方角色不得不使用的平台功能，並服務好每一位使用者。

我在阿里學到的第四課：平台思維都在這了 was originally published in 陳廷：搞內容服務的生意人 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

為了不違反阿里集團規範，我不會提到任何集團內部資訊，僅就我個人理解與公開資料寫下這篇文章。

馬雲在 2009 年在一場演講提到：

把實的做虛，把虛的做實，方能成為優秀企業家。什麼是「實」？是營業額、利潤這些看得見的收益。什麼是「虛」？是指企業價值、文化、使命、流程、制度這些看不見的內容。

而我剛完成為期兩週的阿里新人培訓，其中印象最深刻的是阿里創辦人（小百科：阿里共有 18 位創辦人，號稱十八羅漢）談虛的層面，並反思阿里怎麼走到現在。

虛有三個層面，分別為願景、價值觀與夥伴。以下是阿里的三個層面思考。

1. 願景：讓天下沒有難做的生意，以及活 102 年。
2. 價值觀：客戶第一、擁抱變化、團隊合作、激情、誠信與敬業。阿里內部稱為「六脈神劍」
3. 夥伴：推動阿里前進的是每一位阿里人。

願景，這群人為什麼要聚在一起

願景很虛渺，卻像膠水一樣把所有人的行為與認知黏在一起。另一方面，願景也會左右企業發展方向與資源分配策略。

價值觀，這群人如何達成願景

阿里成立初期並沒有制定價值觀準則。但創始員工表示，即使當初沒有價值觀準則，團隊內卻逐漸發展出屬於阿里自己的價值觀，例如：團結與誠信等。

而後當阿里引進外部高管時，才建立阿里價值觀體系，也就是現在阿里的「六脈神劍」。這價值觀準則分別代表個人、個人與夥伴，以及個人與外在環境。

首先，身為一位阿里人必須敬業、誠信與激情。而在面對公司內部任務與夥伴時，則要抱持擁抱變化與團隊合作精神。面對市場時，則以客戶第一為優先。

我好奇為什麼「擁抱變化」這麼重要？以我為例。我入職當天，當初面試我的主管與接待我的同事已調職，我直接向新主管報到。而後我也聽到其它部門同事說，入職一個月換了兩三個部門，主管也換了幾個。

組織與團隊變化之快，似乎是阿里內部常態。

而這跟我在阿里學到的第一堂課《亂花錢，是我對市場的尊敬》中提到組織管理概念有關：

當時阿里成立三家子公司，都為了解決同個問題 — 中國電子商務的未來是什麼模樣。而阿里選了這麼浪費資源的方法，找了三伙人各自去嘗試，別管其他兩伙人。

浪費資源背後的邏輯是，企業藉由犧牲短期資源效率，換取長期不斷逼近正確方向的機會。

為了適應市場變化與理解市場，人員與資源調整快速，而老阿里人似乎都習慣這種速度了。

我還滿期待這種不安定感的，哈哈哈。

夥伴，是實踐願景的一群人

人是價值觀的載體與願景實踐者，他們拚命將這些「虛」的概念實踐到真實世界。

談起來很虛，卻影響創業的方方面面

起初我參加新人培訓時，一直無法融入阿里企業文化。直到我看完了阿里官方紀錄片《造夢者》與訪談一些老員工後，才比較理解阿里文化背後的故事，例如：SARS 期間阿里員工被要求隔離、員工寫自動程式搶月餅結果被開除等。

而阿里幾個創辦人在紀錄片也提到，有時候阿里執行方法已無法用理性邏輯解釋，而是根源於阿里集團的 DNA 影響了決策。甚至這些虛的價值觀與企業文化幫助阿里度過許多難關。

而我用了 Simon Sinek 的黃金圈概念梳理願景、價值觀與夥伴的關係。黃金圈，從內而外分別是 Why, How and What。

願景驅動，說明了 Why。價值觀準則解釋了 How。而夥伴則是達成願景的 What。

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老樣子，結論先走。

「團體管理的解法，不該只有一種。」

歡迎參與一場屬於阿里人的營隊

總結阿里新人培訓的第一天，我不理解這場培訓想傳遞什麼給我。台上嘶吼的那位培訓教練的作法，非常類似營隊或軍隊。

1, 分群，從小群體逐漸建立向心力。隊名、隊徽與隊歌等等。

2, 評分，讓群眾知道有個評分機制。另外，確立教練個人的權威性。例如：第一隊加油聲很大，加十分。

3, 競爭，重點是讓所有人知道做符合「教練想做的事」可以獲得獎勵。例如：我說安靜時，第二隊很快安靜。加十分。

4, 輸入，當群體認同了教練制定的規格與框架後，教練會植入「他認為的正確思維」。有趣的事，當你下意識同意這框架後，自然會認為這思維是正確的。

但這一切有個重點，所謂的「正確思維」是否正確？以及，所謂的規則是否有邏輯性？

舉個例子。

有場群體挑戰，所有人必須通過一條高度約人類胸口高的紅線，不能從下方通過以及碰到線。

當教練說出規則一，選出兩個隊長，且除了隊長以外其他人都不准說話。「其他人別去想隊長的方法對或錯，重點是先跟著隊長說的做，錯了再改就好了。」

我腦中警鈴大響！

真的是這樣嗎？

接受遊戲規則，你就能接受我喂你吃的價值觀

起初，團隊不斷碰到線，找不到高效率方法。教練不斷大聲提醒「旁邊一堆人看著卻不去想自己能幫團隊做什麼？這正確嗎？」

許多人立刻湧上前。結果人多手雜，更多人不小心碰到線。我聽到教練喊出更多聲「犯規！」，不斷提醒群體違反了「這場遊戲的規則」

但，這不就是阻止溝通與停止思考的後果嗎？

接著我聽到「旁邊沒事的人退開，別影響核心團隊工作。」是的，核心團隊出現了。遵從機制與規則的人，成為核心團隊。

我好奇的是，難道一個團體運作模式就只有一種，且只有唯一一種正確解答。

團隊都是自由奔放藝術風格的人，主管堅持每天寫工作日記？團隊內多數是自主性非常強的人，主管堅持微管理，事必躬親？

然後我才驚覺…

我錯個徹底

先有公司，才有夥伴。阿里是超大企業，早就有自己風格的企業文化。而我這種如此晚加入公司的人而言，像意外掉入眼睛的一粒沙，格格不入。我必須某種程度被改造過，才有機會融入阿里。

另外，這次培訓不正是「阿里巴巴」新人培訓嗎？以企業培訓而言，今天做到了這場培訓該完成的目標，傳遞阿里價值觀給夥伴。

我想起我聽過一場內部演講，一位超超超高階主管説：「新人三年內別跟我討論戰略。新人首要任務是理解、認同並融入阿里文化。制定企業戰略必須考量非常多層面，不是短時間可做到的。」

思維打通了。

別去想隊長的方法對或錯，重點是先跟著隊長說的做，錯了再改就好了。

這句話合理了。在這應用場景內合理了。

在阿里體系內，可能即使自由奔放藝術風格的人也得寫工作日記。這是阿里的團隊管理模式，也是組織價值觀的體現。你理解、認同與融入後，便可成為阿里人。

若不行，你會感到痛苦，也會自動離開的。

一句話帶走

團體管理的解法，不該只有一種。但一家公司內，可能只有一種。

備註：本文不代表任何組織立場，僅代表陳廷鴻個人思考。

關於團隊管理，答案不該只有一種 was originally published in 陳廷：搞內容服務的生意人 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.