先說結論是：我的股份從 20% 被募資操作到只剩下 3 %。事實已不能改變，只能交代我遭遇的詳情跟股數的操作變化。

今年 5 月時看到公司拿到 $2M USD 募資的新聞 (https://www.inside.com.tw/article/22799-influenxio-earn-pre-a-round)，身為原本的第二大股東 (兩年前跟投資我們的加速器同一輪)，本來應該要很開心才是，但我因為成為了公司為了拿到這一次 funding 的背後被犧牲最多的人，心裡卻只有無限的感慨與無奈。

前情提要 Part 1: https://toryan123.medium.com/%E5%9C%A8%E6%96%B0%E5%89%B5%E5%85%AC%E5%8F%B8%E9%81%AD%E9%81%87%E8%82%A1%E6%AC%8A%E6%93%8D%E4%BD%9C-part-1-38d8e11ec9e4

情況跟業界許多知情的人推理的都差不多，果不其然，我是公司為了拿到這一次募資的背後被犧牲最多的人。我從原本的 20 % 股份，莫名的被操作成只剩下 3 % 而已，折扣直接打了15 折，實屬誇張。我在完全不知情的減增資操作之下，就因為一切的利益，而驅使公司產生這樣不好的動機發生。自己辛苦的時間跟金錢投資，只能接受被惡意操作擺弄。

從 20 % 變成 3 % 大家聽起來可能會覺得這是為了拿募資進而提升估值而稀釋的過程，而且估值增加不是應該開心嗎？這樣的話那我們換成用股數，跟統一使用美金計算來解釋一下比較好量化，也就可以了解為什麼其實是不好的。

在這個事件以前：

我擁有約 13,000 股 / 50,000 股 ~= 26 %。公司當時估值是 5M USD。

在這個事件以後：

我的股數變成約 13,000 股 / 約 280,000 股 ~= 4.6%，公司此時估值只變成 8M USD (以下解釋)。發行出去的股數一下爆增，而我的股數比例被打了 15 折。那估值呢？Pre-money valuation 是 6 %，而我們拿了 2M USD，所以邏輯上估值變成 8M，也就是說估值從 5M -> 8M，只增加了 1.6 倍，但我的比例變成 15 折，這樣子大家應該可以計算我的總額如何瞬間被大量變小了。為了要了解公司其他所有股東們的股數是怎麼變化的，於是我跟公司要求查看 COB 股東名冊，但是公司這時不願意提供了，我也完全無從了解股數是如果瞬間變成那麼多的，跟這輪募資後的分配。在 Part 1 提及的，我只知道公司創辦人在第一次股東會讓大家同意他先用低價認購更多的股份，而至於這些股份最後的去向，或是原始股東有沒有再被發回更多股數，我就不得而知了。

我的股數變化還沒結束，然候在這個過程之中，公司並告知我說這次檢查當初不小心多發了約 3,000 股 ESOP 給我，所以需要拿回去 (總之用任何方法拿回一些是一些)，並且需要我再自願放棄。最後結論只靠一封 email 的紀錄，再加上跟我說請我簽名公司就完成這個動作了。所以到了最後，我的股數變成了 9,900 股 / 約 280,000股 ～= 3 %

5 月的募資消息，我當時其實大概也比大家沒多久以前才知道。這些一直以來對我都是藏匿的資訊 (可以參考 Part 1 文章)，完全不透明。大意上總而言之，公司早期用自己相信的估值賣股票給早期的投資人，我一起參與了加入公司後每一輪新的估值，但公司最後卻不願意承認我擁有的股票當時應該有的價值，並且覺得只有我一個人應該做最大的犧牲妥協而幫公司前進，而決定大幅稀釋我的股份比例。通常來說，做新一輪的募資要釋出股份給新的投資人時，我相信應該所有股東可以一起討論許多更理想與稍微接近公平的做法 (Part 1 有提出)。但依照這次的結果看來，公司最後決定惡意操作而大量犧牲了我一個人，來換取這次 $2M USD 的募資把股份給新的投資人。

這次看到新聞後，另一個非常失望的點就是回想到身為我們原本的股東之一的加速器也參與此次過程。事實上整個增減資操作的過程我本來是不太相信會發生的。我以為有正面形象良好的國際加速器也是股東之一，在提倡幫助台灣年輕人的前提下，應時常給予公司健康的商業道德觀與培育。加速器的總經理其實也是我生活上原本的朋友，是我一直以來敬佩的前輩，所以我打從心裡認為他不至於支持公司這樣的募資操作舉動，也不會鼓勵極度負面且會大量損害股東權益的事情發生，但它終究是發生了。我已盡可能在股東會前的 email 揭露增減資不公平的問題給股東們，但是加速器也還是默許了。可以猜測他們會說這是為了公司，但大量犧牲小股東的權益也變成事實。儘管這幾個月以來，一直跟很多朋友還有許多 VC 們聊到此事並請教大家的建議，許多人提醒我一些過往負面傳聞跟新聞，還是一再提醒我要小心謹慎，但沒想到我們還是走向最差的情況。從募資新聞了解到，加速器甚至可以在這次的募資加碼，現在慢慢可以猜測並聯想到為何當時會極力想要來說服我便宜賣出我的股份 (Part 1 有提出)，這一切不知道是不是都太有計畫的發生，但我無力改變什麼。時常在創業活動分享並鼓勵創業者說的：創業保持良善，Don’t Be Evil — 這句話，我現在開始懷疑是不是真心說的。還是感謝這陣子沒有更新到，而恭喜我的朋友，曾經想找來的面試者們，HR，VC，科技媒體朋友，還有原公司同事告知因為公司看到 part 1 文章後而在會議上討論對外統一說法也認為這樣公司這樣做不太適當的同事們的慰問，還有近期原本想加入公司但不認識的面試者們的詢問，但這一切的經驗都太差也太弔，所以恕我很難推薦。我誠切希望，台灣是真的能有更多堅持商業道德且善意的人出來貢獻，實現真正的共存共榮。善良，是一種選擇。

以上都跟公司狀況無關，只專注在這次股份操作事件跟道德上的探討。每個人的人生職涯過程上，大家都希望能獲取成就，為了家庭努力而穫取利益，我想這是大多數人都認同的。但前提是不應損害他人或股東之權益，個人原則要能堅持，並保持正直的商業道德行為。新創本應是帶給台灣新的力量與機會，當然從未想過這次也體驗到事實上並不是那樣的單純。這次經歷過的分享希望大家可以了解到商場上的黑暗面，認清許多事實 (過往都在分享勵志文跟技術文，但負能量與失敗也總是另一種學習)。目的是希望台灣更多有創業熱情的人，能夠更加謹慎自己的選擇跟動機。

如果公司在整個創業過程不敢或不願意自己背負更大的投資風險，而只能靠著佔他人便宜，去實現自己的利益，那我想還是不要創業比較好。

法律不應該是道德的最低底線。

故事大綱是：在我前幾個月離開公司後，因為公司的最大股東 CEO 希望可以只用我當初自己花 350 萬 買公司股票當時的原價 (或公司也曾隨意喊個 2 倍的倍數 without any detailed logic) 買回我所有股份，因為公司說有募資的需求，又告訴我說公司沒有足夠資金用更好的價格買回對我好的價格 (目前估值 30M)。這對我來說，當然一切聽起來都不是合理的 (要買東西的價值可是不想出那麼多錢？)。而最後因為公司幾個月後放棄溝通，進而直接聯合除了我以外的其他股東，來決議改變章程 (公司憲法)， 並且把有面額股變成無面額，再進行多發股票的手法，未來可能有更多操作方式進而將稀釋股權，所以你可能會從 20% 變成 10% 再變成 1 ％ 等等，在沒有太多增資的情況之下，公司可以將你原本的錢變的很小，任何操作不得而知。而這種操作應該大家多少都有聽說過，例如 Facebook 第二股東的故事 (當然他現在就算只有 1 % 也很多了)。

背景：

我在 2018 年加入公司時，就決定出錢出力拼這個公司，當時只有 4 個人，我們也都還沒什麼錢。所以跟 CEO 討論一陣子後，除了出力領低薪成為 Cofounder & CTO，一開始也同時決定出資 350 萬 跟最早期的股東，買了公司的 20% 股票，而成為第二股東 (繼 CEO 後)。而我對一個公司的肯定就是我也希望除了貢獻我的技術管理能力，也可以出資幫忙，這樣也讓我更有參與感。但其實原本是不需要花那麼多錢的，而因為原本外面的股東認為，當時的加速器進來投資後，公司拉高了估值，所以也希望用新的估值賣給我，所以討論幾輪之後我也同意了。因為我了解投資就是要賺錢，當下的買賣也就是雙方的意願。所以整個過程我讓最早的股東賺錢，不多，但總是賺錢了，我在財務上也不會 take advantage on anyone，反而我一直想的是如何共同的得到 profit，這是我在人生跟商業道德上的原則，而我也是花了自己的積蓄買到公司股票。從那刻開始，我投錢投力衝 start-up，一樣也犧牲了很多陪伴家人的時間，像每個人一樣，而每個人也都有家庭要養。350 萬對我們上班族也是需要存非常久的錢。

(公司常跟我說 350 萬對我可能只是一筆錢，但對公司卻是一切。但我心裡總是在想，到底所有股東出最多錢的是誰呢，到底對誰才是一切呢)。

而後來努力了過後，我認為公司 performance 跟公司文化完全不如預期，所以前陣子決定離開。但沒想到離開之後就是一切麻煩事的開始。我開始遇到很多不合理的要求，例如公司最早找我談，希望用原價 (350萬) 買回股票，這一聽當然不合理。之後也陸續有生為我們股東之一的加速器投資人，甚至還有員工開始也跑來喊價，無理由的喊出 1.5 倍，2 倍之類的數字，希望可以說服我同意交易，讓讓公司 (犧牲我的意思)，但我始終不知道這些價格背後的公平邏輯是什麼，也不懂商業討論為什麼反而用讓一讓的精神在處理的。當然我心裡另外想的是：其他投資人或員工本不應該直接找我討論價格，而是只需要當我跟公司兩方的媒人，讓交易順利的一個媒介，而讓兩方順利促成交易才對，但最後卻造成反效果。

這跟賣房子的房東一樣，當對方心裡想著的價值是 30M，你用 350 萬，600萬，或是 700 萬 要求他賣房子的時候，你心想當然交易不可能會成功。而對於股東來說，當然也完全可以理解在未出場時無法要求用目前的估值出場，而且每個人對價值的感覺也不盡相同，所以重點還是要花時間討論到一個價格而 對雙方都合理一些，例如一半 15M，10M (但要討論出可以滿意的邏輯，結論會提及為什麼) 都還更有可能讓整個交易滿意成交。

為了公司好，股票釋出是沒問題的，但問題是始終一直沒能達成雙方滿意的交易。

公司最後的手法跟經過：

當近期收到 CEO 的通知信說最近要召開臨時董事會討論 list 出來的 agenda 包含：買回有面額股票並註銷，再發行無面額股，並且讓大家同意股票發行數大量增加，然候公司要直接再認購多發行的股票(說到這裡大家應該可以猜到在搞鬼什麼事了)。這整個過程之中，我從沒被公司知會過細節，看起來明顯的很可能就還是在為了我現在身上擁有的 20% 的股份，做一個想盡辦法改一些公司的章程規則，來將我的股權可以最後不用花太多錢拿回，或未來持續稀釋的程序，又或者是未來的任何操作也好，做法總是不夠好看。果不其然，這次董事會 CEO 已經跟所有其他股東 align 好讓多數決同意修章，快速通過。回想開會前一個禮拜，當我收到通知信時，一發現沒收到修章細節所以馬上就詢問公司，問了之後，第一次公司先回答告訴我說：細節是當天才討論，所以只有 agenda，但幾個小時後又 email 給我說修章內容忘記發了，我才發現修章細節早已經是準備好的 (雖然我本來就知道一定準備好了)，而拿到所謂的修章細節，這也是我本就預期早就會有的法律內容才對。我不確定是不是真的忘記了，所以有些無奈，但也不想追究，畢竟手法已經過於刻意了。我也相信其他股東早都已經清楚內容了，才有辦法提早看修章內容進行投票或提問題，因為有些人就算不出席也有辦法投票。反正公司章程隨時有心想修改，公司隨時都可以找大家投票過半數修改成對大家最有利益的方法。除了公司想 squeeze-out 的人另當別論。

在拿到股東會通知後，我一直大概都可以想像這次股東會的步驟要對我 (第二股東) 做怎麼樣的 setup 來幫公司完成這個目標。不論是股票從有面額變成無面額也好，或未來再一直發新股 Dilute 也好，這都只是 business ethical 跟合理性的問題，境外公司的法律怎麼樣都可以去想辦法符合，而有心想改規則的人就會去改規則，來達到自己的利益。曾經公司跟投資人都來說服我過，如果不接受 offer 的價格，公司可能可以怎麼做最後的手段來進行。說穿了就是因為公司一直在我花一兩年努力帶著工程團隊，把產品做出來之後，現在產品開始賺錢了，然而因為我選擇離開團隊了，所以只想 take advantage 而 offer 原價 (或多一些些) 買回我的持股。而我不聽話的話，就試著用法律更改遊戲規則，實現目的。

公司認為他遇到的處境：

這陣子當公司一直在糾結股權問題時，我總是問公司為什麼要一直只執著在我的股權呢。公司會說，因為 VC 覺得外面的人 (outsider) 擁有了一個不小的股份很難投資，但這到底是不是唯一的真議題呢。事實上這是我一直以為在 challenge 我們自己的一個問題，我們不能讓 VC 投資就真的只是差在這一件事上？還是公司營運的數字跟 traction 根本沒有讓人有想投資的感覺？我們話題聽起來很棒很潮，機會很多，但我們數字就是不夠好跟不夠快是一個事實。如果我們一年可以做 1 億，Active User 可以有 100 萬，我不認為沒有 VC 會開始對我們有興趣。到了那時有人要投資的時候，我們這些所有公司內部以外所謂的 outsider (除了 CEO 所有其他股東都是 outsider，包括 VC) 大家也可以再來一起談新的 deal 或重組。

結論：

因為我跟公司討論股票價格的事已經好幾個月了，我感覺在台灣還是很多人沒辦法很正面的在面對許多遇到的挑戰繼續溝通，進而決定使用比較不好的方式來處理問題。有關股票交易方面，我心理始終覺得不夠 comfortable 跟踏實的原因還是認為公司不應該 take advantage on anyone about this。公司一直在說因為募資需要股份，那是不是等於如果公司假設今天用 100 塊買回我價值 500 塊的東西，然候明天 1,000 塊再賣給另一個投資者，那原本的股東做何感想呢？一個人想要 take big return 前，必定自己要先能夠 take big risk，而公司也應該要保護股東才對。其實這在台灣的公司法裡面是保護非常嚴謹的，只可惜我們不是台灣公司，所以變向的操作方式很多。

如果希望買回股票，但又沒有足夠的現金，其實還是有很多想得到的方法：

1. 例如公司沒有現金又想買東西，那可以做銀行貸款，應該是很常見的方式，這也本來就是公司本身應該 take 的 risk。High risk high return.
2. 如上述，當有人願意投資，也可以 Open 讓下一輪有興趣的 VC 來買股東的老股，或者用任何方式做開放式的投資討論或重整，這應該都是矽谷跟一般業界很 common 的做法。
3. 無邏輯的對我提出價格還是我最不理解的事。如上述所說的 15M or 10M 聽起來都稍微是合理一些的範圍。為什麼呢？先說 baseline 好了，假設在產品做出來之前，我願意花 350 萬投資，如果公司現在要買回股票，拿我的機會成本當做考量，例如：假設我回去大公司上班一年至少目前可以拿 300 萬，兩年就是 600 萬，這樣也至少可以用 (350+300+300M) = 950 萬當做一個 Proposal。當然這可能是我的 baseline。要不要考慮到我犧牲家庭時間的貢獻，找到 Talents，讓這個 team 跟產品從 0 到現階段可以開始生出錢，那都是公司本身額外的誠意跟願意的付出來感謝員工。
4. 使用目前公司現階段的 Revenue 做為考量，假設現在一個月可以賺 200 萬，一年穩定成長就是 24M (先不考慮 Profit 的精算)，那願意用多少 % 的貢獻來買回我曾經的付出，去 Cover 我未來的 Reward。
5. 找所有股東開會討論，合理告訴大家公司現在需要多出的 20%，所有人一起都打 8 折。雖然虧最多的還是我，但至少都還是能比較讓人接受的方法之一。

以上的某些做法都是我這段時期在 proposed 的，但沒有一個方案能被公司欣然接受，最後我也只能盡量不去想像公司其實原本就是希望半強迫式的要我聽話完成這個 deal，不然的話就會做一些不好看的手法。上述的 1 跟 3 的方法其實也是我近期跟很多律師朋友，還有台灣 VC 創投的朋友們閒聊討論中，最多人可以馬上可以提出的邏輯。最有趣的是，我卻從來沒聽公司有道理的提出過這些方案，總是我單方面的在提出 Proposal (再被打槍)。

(總之公司就是要用很便宜的價格買回就對了，因為公司說沒錢)

這陣子感受到的人性才讓我感受，這已經無關股票跟價格的問題，是 Business Integrity Issue。只要曾經做過一次，公司跟個人就會在業界的 reputation 存在著一個紀錄。一點小分享，希望對大家還有投資者們有幫助，並且可以謹慎對待嚴肅的商業問題跟道德。

回來台灣好幾年了，在矽谷工作時，我總是想說服大家一起回台灣做點小貢獻。但現在，我的確認為台灣需要有更多人出國看一看拓展新的視野，未來有機會再帶回更多新的思維回到家鄉，和台灣原本就保有的優點融合。 之前很高興有機會到交大還有 Sudo 的活動分享在矽谷工作時感受到的文化和經驗。最近還是有許多朋友有興趣想了解台灣軟體業除了以往在資源上的限制，還有什麼樣不同的文化和制度對目前軟體產業造成衝擊和差異性。所以趁這個機會分享一些目前在台灣軟體產業觀察和聽聞的現況，去探討我們可能可以自省的方面。在我們努力衝刺的過程中，希望可以提及幾項在台灣軟體產業看似還普遍缺乏的思維和觀點：

1. 人是公司最大的資產：在台灣是企業選擇員工，在矽谷是員工選擇企業。矽谷企業普遍認為，人是公司最大的資產。除了公司選擇比較多以外，企業團隊也總是很感激員工的加入， 並且願意提出更好的 counter-offer 努力把好的人才吸引過來。同時，員工也可以用更健康的心態去 negotiate 自己的 offer 讓彼此都達到滿意的結果。 以人為本，公司對人的尊重，是大家最嚮往的文化。

2. 人格特質 vs 學歷/技術：學歷的迷思應該慢慢被擺脫。在台灣工作，學經歷在一開始就會非常被注重和強調，導致公司對你有了預期，但這個預期指的是”技術”這方面而已。學經歷不錯的人很容易被公司預期在短期內要有所產出。 如果短期內沒有達成，公司會默默的打分數，一切完全以短期技術可行性，當成參考依據來預期未來你對公司可能的影響。矽谷的企業各式各樣的學經歷的人更多元，但比較不一樣的是，公司不會太明顯對每個人預設立場。這之中最大的不同點是，美國公司對你的預期不會純粹以技術為考量，而是整個人的人格特質和全面性。公司願意花更多資源投資每個員工，以幫助公司了解 team member 的人格和個性，積極度，潛力，爆發力，做事的 tempo 和 learning curve 的時間，儘管小公司也有類似的認知。回到以往很多 CMU 的學弟妹都會問我說，INI 會不會是 ECE & CS 底下合開的學院造成在美國找工作的影響。我告訴他們，工作以後就會了解到那並不是矽谷公司在找尋人才唯一強調的事。不論是 Google, Apple 還是各大公司 / startup，在面試聊天時，除了去了解一個人的個性之外，也需要考白板的 coding 測試你的技術能力。考題的例子包括：資料結構的 binary tree，queue，linked-list，演算法的 sorting，Dijkstra，八皇后題目，OS 和系統相關的 synchroization，networking, process /thread，memory management，brain teaser 相關題目像是給兩個雞蛋用數學來測出雞蛋在哪一層會破掉的問題 (我很喜歡的題目之一)。聽起來好像很制式化的流程，但其實對於矽谷的公司來說，那才是他們注重的基本能力和了解一個人是否能與團隊有良好的溝通能力。不論你是什麼學歷，只要你夠積極去充實這些知識，保有好奇心和培養良好的 teamwork，好的人格特質和個性加上技術才是公司想招募的人。

3. Code review / QA / 開發流程時間：這是許多公司心裡記得很重要可是卻最不願意花時間和錢投資的項目，原因免不了是 time to market 跟追趕 project 進度。台灣許多公司想要開發高利潤產品走向國際，策略模式卻還是採取以往 hit and run 模式的代工思維。全世界企業都有時間壓力，除了技術以外，我們更應該開始強調軟體管理的學問。Code review 的重要性建立在一個軟體開發的長遠計畫之上，注重的是開發者的邏輯思維和 coding style 會不會影響目前和未來的產品，還有 code 提供給其他工程師的可讀性。開發時，要想著這個軟體未來可能會變幾千行，幾萬行，甚至是幾十萬行的產品。而每個人的 coding style 有所不同，公司需要訂立 coding guideline 來規劃基本規則以方便大家產出 code。這種觀念的缺乏導致很多 code 沒有被 review，或是變成 reviewer 灌輸 developer 他心裡想要的 coding style。而 QA 的方面，感覺各企業對此重視的程度很多年來還是嚴重不足，自然沒有扎實的測試方法論和流程來把關品質。對於開發者來說，應該普遍建立 QA 實際上是公司第一個客戶的觀念，所以測試流程像是 smoke test，regression test，white box testing 在交予 QA 前應該是已經需要被建立好的。Hit and run 的策略短期內也許可以拿到客戶，但長久下來如果價格和品質無法成正比，這樣的關係無法長久。再者，以往累積的 technical debt 在未來需要花的時間還是得花。如果企業想賣高規格的東西，一定要確保品質再出貨。在美國做一樣的工作，一樣執行 waterfall 或 agile 的流程，時間的安排卻是全然不同。因為 time to market 的原因所以在固定時間需要出貨這點是可以理解的，這個時候 PM 很重要。有經驗的 PM 要滿足客戶需求同時也要能替工程師在一定時間內斟酌合理的開發數量和可行性，將開發者方面的測試考慮進去是必要的技能。

4. 缺乏純技術者的 career path 和職務的 misplace：以技術面來說，台灣軟體技術人才眾多，演算法人才也不在少數，但是普遍需要廣度的員工包山包海，所以欠缺了 Technical Leader 和系統架構師類型的人物的培養。專才需要長期在廣度和深度的訓練和培養，並有著對任何事物的好奇心來整合元件而建立有門檻的大架構，而培養對於任何事物的好奇心回到了教育的本質。普遍來說，台灣企業往往將年資久的員工或是技術領導者全都佈署在管理人的 career path 上。這樣造成的問題是，技術者只有鑽研技術的熱情，並沒有技能去處理跟人相關的事物，導致職缺的misplace。美國的公司普遍在升遷時會要你選擇未來你期許的 career path 是往管理的路或是技術領導者的職涯前進。適合經營管理的人會經歷 software engineer -> senior engineer -> manager -> senior manager -> director -> VP，而技術領導者會經歷 software engineer -> senior engineer -> tech lead -> senior tech lead -> architect / distinguished engineer. 這不僅清楚的替每個升遷的人規劃了更適合自己的路，也替公司員工找到能夠真正管理人的主管進而幫助公司整體的成長和營運。

5. 本位主義和信賴問題：在人文方面，部門的本位主義過於強烈，所以職場上卡到了許多人跟人的問題或是各單位之間沒有太多向心力是比較多朋友都會提及的經驗。主管應該多培養底下的人有獨立思考的能力，有些時候花些時間跟員工單獨聊天，可以發現目前很多年青人對公司有很多不同的想法和未來的期許。以一個健康的角度來看，主管應該多鼓勵底下的人發言討論，或是鼓勵員工有一天能夠超越自己，但很重要的前提是要彼此尊重。然而，為什麼主管要鼓勵員工超越自己？其實員工有良好的表現不僅幫助了自己，更重要的是同時也幫助了主管和公司向上成長。現在的時代注重團體戰而非英雄主義，不論是員工或主管都應該要知道在不同位子看事物的角度一定有所不同。如果彼此一直無法了解對方的思考方式和表達方式，每個人就始終無法由內而外說服自己為了同個目標前進。矽谷企業的強盛給我的感覺是建立在共存共榮的 teamwork 文化，職權區分明確，良好的溝通管道，傾向對事不對人的模式而一同完成公司的目標。

6. 缺乏文件整理和 mentor，造成資訊落差：一樣是卡在時間資源的問題，過去的人需要趕時間出貨所以沒有多餘的時間把以往的經驗，技術資訊，或是曾犯過的錯記錄下來，導致新進員工沒有文件可參考也沒有特定的 mentor 可仿效。新人往往會不好意思請求協助，所以元老級的人物每天理解事物越來越快，但新進員工卻越來越追趕不上前人而造成資訊和技術程度上的落差，會逐漸形成公司的一個隱性問題。所以鼓勵大家，可以多使用協作工具，如果在開發時遇到問題，或者是發現以往的技術開發沒有參考文件，都應該踴躍幫忙公司記錄和整理文件，如同開源軟體的無私貢獻。當越來越多同伴到達同樣的水平，才會有可能替企業創造更多的可能性。

整體而言，這幾年開始可以感受到台灣軟體業的興起和企業對軟體的重視程度提高許多，這是非常正向的鼓勵。同時也有更多學術單位，政府和企業都願意投入更多的金錢，人力，研發資源在軟體產業中。想要捨棄台灣長久以來的代工思維而轉型成高利潤高門檻的產業結構痛苦是必然的過程。很多對台灣企業看來好像要有多出的時間才能執行的項目，其實對於矽谷的企業來說其實都應該是需要注重的細節和基本功。台灣企業如果想要成功走向國際，也會需要很多領導者願意推翻自己過往的經驗和思維，並且有足夠的心胸去接受新世代的觀念而學習。回台灣後當然也總算可以開始體會為什麼台灣年青人都想往外出走，去到一個更健康的工作環境學習。但希望大家還是不要對台灣失望，繼續花點時間感受問題。除了技術的加強，如果更多人能開始注重以人為本的概念，強調更多軟體管理方面細節的改善，就算台灣短期無法被影響，但未來還是有許多值得被改變的事。大家共勉之。