Noen år tilbake gikk jeg på feil t-banelinje på vei til kontoret i Oslo og endte opp på en stasjon. Det enkleste ville være å rusle over til perrongen på motsatt side, hoppe på t-banen i motgående retning, skifte tilbake til den korrekte t-banelinjen og lande trygt på kontoret.

Det får bli en annen dag, tenkte jeg.

Jeg bestemte meg for å finne veien til fots uten å følge mobilkartet. Jeg hadde en fornemmelse av riktig retning, men måtte aktivt orientere meg i dette ukjente nabolaget.

Jeg startet å gå. Etter noen minutter passerte jeg et hus som var delvis bygget rundt en diger eik. En arkitektonisk perle! Jeg krysset en lund og passerte en kirke jeg aldri hadde sett før. Jeg vandret langs en vakker allé. Alt føltes nytt.

På dette tidspunktet hadde jeg tatt banen til og fra kontoret i åtte år. Det tilsvarer ca 3600 turer til eller fra kontoret. La oss trekke fra pandemien i 2020–2022 og runde antallet t-banereiser kraftig ned til 2500 turer. Det er fremdeles mange turer til og fra jobb!

Likevel kan jeg knapt skille reisene fra hverandre. Men denne ene turen der jeg kjørte feil husker jeg svært godt. Jeg ble brått bevisst omgivelsene, jeg visste ikke hva som ventet rundt neste sving, selv om jeg var temmelig sikker på at jeg var like i nærheten av kontoret. Jeg ble dyttet ut av balanse.

Bryt vaner, våkn opp

Tenk på potensialet som slike enkle brudd med inngrodde vaner åpner!

Det er som å sparke opp døra for nye ideer, oppdage nye perspektiver og å ta inn ny stimuli! Brukt målrettet kan de trigge nysgjerrighet, tuppe folk over i et nytt gir. Bryt en vane i hvilken som helst setting på jobb og oppdag hvordan det kan legge grunnlaget for overraskende utfall!

Transportstreik i London skapte varige endringer

Jeg kom på denne t-baneturen da jeg lyttet til en episode av TED Radio om kreativitet. Der forteller den britiske økonomen Tim Harford hvordan en transportstreik i London endret folks liv og kollektivvaner.

Det som skjedde: En transportstreik lammet London-trafikken i 48 timer. Etter at streiken var over fikk forskere tilgang til mobildata fra befolkningen i London. Streiken fungerte som en restarter for manges liv og rutiner. Folk måtte gjøre helt nye ting for å komme seg fra A til B.

Effekten: En betydelig andel av de reisende beholdt sine radikalt endrede reisemønstre også etter at streiken var over.

Harford peker på at slike plutselige hendelser kan bidra til at vi oppdager at status quo er kjedelig eller feil og at det finnes andre måter å håndtere velkjente utfordringer på som er like bra eller bedre enn dagens løsninger.

Hvordan en sykkel-strektegning kan trigge selvinnsikt

Her er eksempler på organisasjonsutvikling fra Story House Egmont, design thinking metodikk og litteratur brukt i undervisning for studenter på 3. året av bachelorgraden HR, ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.

Sammen gjorde vi to ting:

1. Jeg delte konkrete eksempler på organisasjonsutvikling fra Egmont
2. Studentene redesignet fadderuken ved høyskolen ved bruk av design thinking metodikk

1. Eksempler på organisasjonsutvikling i Egmont

I perioden 2015–2023 jobbet jeg med kompetanse-, organisasjons- og lederutvikling i Story House Egmont, et selskap i Egmont-konsernet. I løpet av de årene eksperimenterte jeg og kolleger med en rekke tiltak for å styrke kompetansetuvikling, læring og utvikling i selskapet.

Jeg delte tre påstander om organisasjonsutvikling med studentene og delte eksempler på hvordan vi jobbet i praksis:

Flytt læring ut i det åpne rom

• Egmontlekene i 2019 bidro til at mange kolleger etablerte nye relasjoner med mennesker utenfor teamet sitt
• Les om hvordan lage engasjerende fagdager som kan gi innsikt og faglig input som kan bidra til konkrete forbedringer i produkter

Eksperimentere mer

• Se hvordan Story House Egmont redesignet onboardingsseminaret
• Les hvordan en aktivitetskampanje koblet kolleger i nye konstellasjoner og skapte entusiasme og fremtidstro i bedriften

Tør å improvisere i møtet med det ukjente

• Eksempler på tiltak vi gjorde i Story House Egmont da pandemien rammet i mars 2020

2. Design thinking + HR = redesign av fadderuken

I løpet av de neste fire timene tilegnet studentene seg grunnleggende erfaring med å identifisere ukjente og udekkede behov i en målgruppe, og hvordan møte disse. Dette er mer kjent som “design thinking”.

Kjernen i metodikken er tre steg:

1. Avdekke behov, snakke med målgruppen, velge et problem
2. Jobbe kreativt for å øke antallet og bredden av ideer
3. Visualisere løsninger

Slik metodikk kan bidra til å bevisstgjøre at vi ofte overvurderer forståelse av målgruppens behov. Metoden hjelper oss med å bli mer utforskende, nysgjerrige og lyttende.

Hvoran bli bevisst det du ikke vet om målgruppens behov?

Vi brukte for eksempel en enkel øvelse der deltakerne fikk utdelt en illustrasjon av en sykkel. Studentene skulle tegne inn det som manglet av sykkelrammen, pedaler og sykkelkjedet. Det er vanskeligere enn en skulle tro.

Poenget med øvelsen er å demonstrere at vi tror vi forstår fenomener rundt oss. Men det gjør vi ikke nødvendigvis. Derfor kan vi med fordel møte kolleger og virksomhetene vi går inn i med en porsjon åpenhet og nysgjerrighet. Det vil øke sannsynligheten for å lykkes i HR-rollen.

Hvordan anvende design thinking på en HR-prosess?

Etter introduksjonen gjennomførte vi en workshop i trioer som tok utgangspunkt i en overordnet problemstilling: “Hvordan kan vi redesigne intro-uken for nye studenter ved Høyskolen Kristiania?”.

Slides til gruppeoppgaven:

Om design thinking

“Design thinking” handler i bunn og grunn om å identifisere ukjente og udekkede behov hos de du skal lage produkter eller tjenester for. Metoden gir ikke svaret på alle livets gåter. Men tankesettet og metodene kan være nyttige supplement til vårt oppdrag som HR-folk. Vi blir ofte utfordret til å lage arenaer, prosesser og aktiviteter som skal forene behovene til mange aktører:

• virksomheten vi jobber for
• kundene eller brukerne vi er til for
• kollegene vi er avhengige av

Det kan åpenbart oppstå interessekonflikter mellom disse. Derfor kan vi forenkle arbeidet med å skjære igjennom diskusjoner med spørsmål som “hvem gjør vi dette for til syvende sist?”, “hvordan vil dette påvirke sluttbrukerne våre?”, og liknende. Poenget er å tviholde på kundeperspektivet og borre seg ned i dette og ikke konkludere for raskt.

Vil du vite mer?

Ta en titt på tekstene nedenfor:

• DOGA (stiftelsen Design og Arkitektur Norge) har laget et inspirerende og konkret startsted for å lære mer om begrepet og metodikken “design thinking”.
• Jeg har skrevet om design thinking for å forklare grunnprinsippene i begrepet og metodene.
• Her er et eksempel på hvordan vi praktiserte prinsippene for design thinking på 20 strikkeentusiaster for å finne ut hvorfor de strikket og om det var forretningspotensial for nye tjenester overfor denne målgruppen.

Annen litteratur

• “Reset: How to change what’s not working” (2025) av Dan Heath
• “Messy: How To be Creative and Resilient in a Tidy-Minded World” (2016) av Tim Harford.
• “The science of cycology: Failures to understand how everyday objects work” (2006) av Rebecca Lawson.
• “Introduksjon til tjenestedesign” (2021) av Adeline Hvidsten, Ranvir Rai, Stephanie Helland og Theodor Henriksen.

Hvordan anvende teorier, forskning og litteratur om organisasjonsutvikling og læring i arbeidshverdagen? Dette spørsmålet forsøkte jeg å gi eksempler på i møtet med 3. årsstudentene på studiet “HR, organisasjon og ledelse” ved Høyskolen Kristiania i februar 2024.

Her er eksemplene jeg viste kort oppsummert. Lenkene viser til tekster som beskriver eksemplene i mer detalj.

Jeg delte tre påstander med studentene (de tre første punktene nedenfor). Deretter gjennomførte vi en workshop basert på design thinking metodikk (punkt 4).

1. Flytt læring ut i det åpne rom

• Egmontlekene er beskrevet i denne artikkelen fra 2019
• Les om hvordan lage engasjerende fagdager som kan brukes til noe etterpå også

2. Eksperimentering for å oppdage det som bor i organisasjonen

• Se hvordan Egmont redesignet onboardingsseminaret
• Les hvordan en aktivitetskampanje koblet kolleger i nye konstellasjoner og skapte entusiasme og fremtidstro i bedriften
• Se hvordan enkle tegninger gjorde strategien enklere å forstå

3. Improvisasjon for å håndtere det uventede

• Eksempler på tiltak vi gjorde i Story House Egmont da pandemien rammet i mars 2020

4. Om design thinking

“Design thinking” handler i bunn og grunn om å identifisere ukjente og udekkede behov hos de du skal lage produkter eller tjenester for. Metoden gir ikke svaret på alle livets gåter. Men tankesettet og metodene kan være nyttige supplement til vårt oppdrag som HR-folk. Vi blir ofte utfordret til å lage arenaer, prosesser og aktiviteter som skal forene behovene til mange aktører:

• virksomheten vi jobber for
• kundene eller brukerne vi er til for
• kollegene vi er avhengige av

Det kan åpenbart oppstå interessekonflikter mellom disse. Derfor kan vi forenkle arbeidet med å skjære igjennom diskusjoner med spørsmål som “hvem gjør vi dette for til syvende sist?”, “hvordan vil dette påvirke sluttbrukerne våre?”, og liknende. Poenget er å tviholde på kundeperspektivet og borre seg ned i dette og ikke konkludere for raskt.

Vil du vite mer? Ta en titt på tekstene nedenfor:

• DOGA (stiftelsen Design og Arkitektur Norge) har laget et inspirerende og konkret startsted for å lære mer om begrepet og metodikken “design thinking”.
• Jeg har skrevet om design thinking for å forklare grunnprinsippene i begrepet og metodene.
• Her er et eksempel på hvordan vi praktiserte prinsippene for design thinking på 20 strikkeentusiaster for å finne ut hvorfor de strikket og om det var forretningspotensial for nye tjenester overfor denne målgruppen.

Hvordan anvende design thinking på en HR-prosess?

Etter introduksjonen gjennomførte vi en workshop for mindre grupper som tok utgangspunkt i en overordnet problemstilling: “Hvordan kan vi redesigne intro-uken for nye studenter ved Høyskolen Kristiania?”. Denne spisset jeg i to problemstillinger som gruppene kunne velge mellom:

1. “Hvordan kan vi skape en alkoholfri introuke for nye studenter?”
2. “Hvordan kan vi tilby en intro-uke med utgangspunkt i behovene til studenter som styrer unna tilbudet?”

Slides til gruppeoppgaven:

Tør å dvele!

NB: Det er utrolig lett å havne i løsningsmodus for raskt i steg 2!

Sørg for å bli stående en stund i dveling og utforskning ved å grave i funnene. En innfallsvinkel her kan være å stille “hvorfor”. Dersom for eksempel et av svarene fra studentene som ble intervjuet var “jeg syntes det var altfor mye folk på arrangementene” spør dere “hvorfor sier de dette?”. Grav videre, se hvilke assosiasjoner dere får i gruppen.

Når dere har pakket ut litt mer kan dere stille spørsmål formulert som “hvordan kan vi (…)?”:

• “Hvordan kan vi skape roligere arenaer med mindre grupper?”
• “Hvordan kan vi trygge ferske studenter på hva som skal skje på arrangement X?”
• “Hvordan kan vi finne faddere som har andre verdier enn party, party?”
• “Hvordan kan vi tilrettelegge for bedre rekruttering av flere typer faddere?”

Ta kontakt om du har spørsmål eller kommentarer.

Jeg abonnerer på altfor mange tidsskrifter, leser altfor sjelden i de, og har ikke hjerte til å avslutte abonnementene. Årsaken til at jeg fortsetter å abonnere er at i blant snubler jeg over tekster som lyser opp i hodet.

Nå nylig hadde jeg et slikt øyeblikk da jeg plukket opp en utgave av The Economist fra mai 2022. Der stilte de spørsmålet “hvilken effekt har det å gi ros til kolleger og medarbeidere?” Svaret de ga var (min utheving):

Anerkjennelse kan ha enorm, positiv effekt på trivsel, adferd og prestasjoner. Aller mest smell blir det hvis anerkjennelsen er uventet.

Hør bare hva de skriver:

• Små gester av anerkjennelse kan ha positiv, disproporsjonal effekt på medarbeiderengasjement og lojalitet, det vil si at en liten gest kan trigge store, gode følelser.
• Flere uavhengige forskningsarbeid har sett på effekten av omtanke som ledere eller medarbeidere viser overfor kollegene sine. Forskere fra King’s College London delte for eksempel en gruppe sosialarbeidere i to. Den ene gruppen fikk et brev med “takk for innsatsen du gjør” fra sin nærmeste leder. Den andre gruppen fikk ingenting. En måned seinere uttrykte medarbeiderne som hadde mottatt takkebrev at de følte seg mye mer verdsatt enn motparten.
• Et annet studie involverte arbeidere ved en av Coca-Cola sine arbeidsplasser i Madrid. Noen av arbeiderne hadde i hemmelighet fått i oppdrag å utføre vennlige gester overfor noen av kollegene sine. Det kunne for eksempel dreie seg om å ta med en kaffe til hen, sende en mail med noen varmende ord, etc. Både utøverne og mottakerne av disse gestene rapporterte seinere om høyere jobbengasjement. Dessuten sa mottakerne at de begynte å gjøre mer tjenester for kollegene sine.

Hold det ekte

Da er det vel bare å sette i gang tiltak som setter all denne hjertevarmen i system? Lage en “klaps-på-skulderen”-app?

Nei.

Det er nettopp den personlige touchen, den uventede gesten eller anerkjennelsen som gir autentisitet — at det oppleves som troverdig — og dermed berører mottakeren.

Dermed blir det viktige å legge til rette for at kolleger og ledere selv oppdager og dyrker sine egne måter å anerkjenne hverandre på sitt vis og slik at det blir ekte — og ikke bare en halvhjertet kopi av “beste praksis”.

Kilde: The power of small gestures, The Economist, 26. mai 2022.

Denne teksten ble først publisert på LinkedIn den 3. februar 2023.

Kortversjonen

På noen uker lyktes vi i Story House Egmont å fyre opp stemningen, nysgjerrigheten og kreativiteten i virksomheten vår. Det smittet over på andre områder også.

Hva skjedde?

Vi rekrutterte halvparten og organisasjonen til å delta i DYTT, en 30 dagers aktivitetskampanje av typen “gå 10 000 skritt om dagen). Brått endret mange adferden sin:

• Kolleger innledet samtaler med folk de ikke kjente foran kaffemaskinen.
• De begynte å spise lunsj på tvers av avdelings- og teamgrenser
• Folk delte bilder av seg selv og en “tvilling”, en ukjent kollega, fordi de tilfeldigvis hadde klær som liknet på hverandre den dagen.
• Kontorets fem etasjer lange trapp var ofte full av kolleger som hadde walk and talk møter
• Isbading gikk som en farsott blant de ansatte

Hvorfor skjedde dette?

De siste årene har vi jobbet med å skape “ett Egmont”. Det er vi ikke alene om. , men en aktivitetskampanje der målet var å gå ca 10 000 skritt daglig over 30 dager er det initiativet som har engasjert mest og bredest hos oss.

Hva gjorde vi?

Først delte vi alle som meldte seg på inn i lag med deltakere fra ulike avdelinger. Deretter fikk alle en rekke bonusoppdrag som en kunne opparbeide seg ekstra skrittpoeng for, så som

• spis lunsj med kolleger fra andre team
• hent kaffe til en kollega
• walk and talk med kolleger
• gi kompliment eller tilbakemelding til en kollega
• arbeide stående i minst 60 minutter i løpet av arbeidsdagen
• ta situps, knebøy eller 90-graderen battle med kolleger
• spis opp maten — null matsvinn i kantina

Hvorfor er det akkurat denne konkurransen som forløser initiativ, åpenhet og nysgjerrighet? Jeg har noen hypoteser:

• Det var en entusiastisk, uredd og kjent initiativtaker: Karine Thyness i byrået People i Egmont. Og jeg fra HR. Til sammen har vi fingeren rimelig godt på pulsen.
• Målet var enkelt, forståelig og mobiliserende: Gå lengst som lag sammen i 30 dager — ha det moro underveis!
• Vi dultet folk i gang til å dele odde greier
• Det hele opplevdes som autentisk og inkluderende, alle kunne delta uansett rolle eller rang.
• Vi lagde bonusoppdrag som fikk folk til å gjøre ting som koblet kolleger sammen.

Det kan være vrient å få folk i en organisasjon til å flokke seg rundt noe som forener alle. I dette initiavet skjedde nettopp det.

Hvorfor mobiliserte dette?

Jeg tror mange savner fellesskap, konkurranse og lekenhet i hverdagen. Derfor omfavner vi denne typen samlende aktiviteter der vi kan gjøre noe som samler oss på tvers av roller, avdelinger og eventuelle uenigheter.

Dette er jo ikke bærekraftig å gjøre hver måned. Det er et brudd på normalen og vil naturlig nok ta slutt. Hva som skjer når mars er her og dette er over er uvisst.

Men det var inspirerende og overraskende å oppdage at målet om 10 000 skritt om dagen kunne mobilisere såpass bredt, være moro og inkluderende.

Test det selv. Husk at du må gå inn i det med hud og hår.

Denne teksten ble først publisert på min LinkedIn-profil den 16. februar 2023.

Noen ganger stivner vi i våre egne rammer. Vi innbiller oss at vi er åpne for andres meninger, men så har vi låst oss fast. Vi er overbeviste om at vår forståelse av problemet er riktig. Men så glemmer vi at vi har blindsoner.

Her er tre verktøy for å bryte ut av boksen, utvide horisonten, få empati med andres ståsted og kanskje endre mening.

Verktøy nr 1: Edward de Bono sine tenkehatter

Bono var en maltesisk professor med en drøss av professorater og forfatter av over 80 bøker (i følge Wikipedia). Hans mest kjente bok er “Seks tenkehatter” (i norsk oversettelse i 2006).

Hovedpoenget hans er at ved å innta andre sine perspektiver og roller blir en lettere klar over at det finnes ståsted som kan være vel så bra eller bedre.

Nylig testet en kollega og jeg dette verktøyet på ca 20 kolleger i Story House Egmont (et medieselskap) med stort hell. Vi delte kollegene inn i grupper à fem personer. Vi ba de velge andre roller enn sine egne og diskutere en problemstilling av typen “vi har fått følgende oppdrag fra en kunde, men vi er usikre på hvordan vi skal gripe den an”.

De fikk en rolleliste å velge blant:

• salg
• redaksjonell produksjon
• kunden
• person som jobber utenfor avdelingen
• prosjektleder
• random, beruset person

Vi ga dem partyhatter i ulike farger som de tok på seg og klistret en lapp med sin rolle på hatten slik at alle husket hvem som var hvem. Deretter “spilte” de ut karakterene sine i 5–10 minutter for å se hvilken retning diskusjonen tok.

Du trenger ikke å bruke hatter dersom noen får allergisk reaksjon av slikt. Men husk at rekvisitter er effektive markører for å skille mellom “deg” og “en rolle” noen har fått. Det gjør det enklere å gå inn og ut av rollen og det blir lettere for omgivelsene å skille mellom deg og karikaturene som spilles ut. Det kan også bidra til latter og trygg stemning.

Anyway: Oppsettet fungerte for oss! Deltakerne kom ikke frem til noe banebrytende og genialt, men de hadde det morsomt og innså at det var en del å hente på å innta hverandres ståsted eller odde posisjoner for å løfte diskusjonen ut av det vante sporet.

Hva er poenget med den berusede personen? Jo, å gi et “frikort” til en person å si helt aparte ting som tilsynelatende ikke har noe med saken å gjøre, men som likevel kan vise seg å være relevante. Du har kanskje opplevd at øyeblikk av erkjennelse, nye ideer og innsikt oppstår på jobbfest? Da ser du poenget med den berusede, frittalende karakteren.

Verktøy nr 2: Pixars “Braintrust”

Forfatteren av boka “Creativity Inc.” (2014), Ed Catmull, er også en av grunnleggerne av animasjonsselskapet Pixar som står bak en haug av blockbustere. Her er noen av dem avbildet:

I boka forklarer Catmull at “Braintrust” er et verktøy selskapet har brukt for å unngå at kreative utviklingsprosesser for tidlig kjører seg fast feil spor.

Braintrust er kort fortalt en gruppe kolleger med sterkt engasjement og kunnskap om sine fagfelt som har til felles at de skal bidra til at prosjekt x eller y skal lykkes. Deres relasjon til prosjektet kan være tett på eller perifert. Verktøyet funger best når alle involverte jobber mot det samme målet, nemlig å bidra til å lage det beste konseptet, tilbudet, produktet, filmen, etc.

Braintrust er designet for å gi ufiltrert, konstruktiv og ærlig tilbakemelding for å forbedre kvaliteten på arbeidet som blir produsert. Det er ment som et trygt rom der idéer kan bli diskutert, kritisert og forbedret.

Slik kan du teste verktøyet i ditt team (min røffe tolkning av Braintrust):

• Velg en “problemeier”
• Be “problemeieren” formulere en problemstilling som fanger essensen av det vedkommende har ansvaret for og strever med, eller det kan være noe teamet skal løse sammen, som for eksempel en oppdragsbeskrivelse, men som det er delte oppfatninger om hvordan skal angripes.
• Velg en ordstyrer med litt pondus, men som ikke overkjører deltakerne, til å fasilitere diskusjonen — det bør ikke være den i rommet som er mest opptatt av sine egne meninger, men en som evner å lokke frem bredden av synspunkter i rommet.
• Gi alle sammen i oppdrag å være kritiske. Det er ikke lov å si “dette er jo bra, kjør på”. Nei, nå skal dere dissekere hele problemstillingen sammen, komme til bunns i hvordan dette kan forstås eller forbedres. Dere skal sammen plukke fra hverandre og foreslå alternative vinklinger.

Det er lov å støtte hverandre, men poenget er at dere her lager en arena der poenget er å være kritiske. Dere setter opp et trygt rom for konstruktiv kritikk som forhåpentligvis åpner for nye perspektiver.

NB: Det er fritt frem for problemeieren å ta med seg refleksjonene og innspillene videre eller ei. Men formålet med formatet er å sammen jobbe frem ulike aspekter ved problemstillingen.

Verktøy nr 3: Etablere et rom for “intellectual honesty” i tillegg til psykologisk trygghet

I artikkelen “Why innovation depends on intellectual honesty” (2023) i MIT Sloan Management Review har forfatterne undersøkt hvordan 60 tech-startups jobbet med å sikre best mulig jordsmonn for innovasjon.

Kort fortalt skriver de at psykologisk trygghet er vel og bra, men for å flytte fjell og skape banebrytende innovasjon så trengs det såkalt “intellectual honesty”. Jeg vil kalle det “rake pucker” i mangel av et bedre ord på norsk.

• Psykologisk trygghet kan beskrives som god stemning, at omgivelsene aksepterer deg som du er og møter deg med respekt. Se også definisjon av begrepet i Store Norske Leksikon.
• “Intellectual honesty” beskrives i artikkelen som at det etableres et trygt rom der det er ok å ha “ryggrad” til så si sin mening, våge å være uenig, tross ubehag, og at det ikke er sanksjoner ved å stikke hodet frem.

Her har jeg ikke en oppskrift til hvordan oppnå dette. Men artikkelen skisserer fem “regler” for å booste rake pucker:

1. Focus on a common goal
2. Expect disagreement, but require respect
3. Stick to facts and evidence
4. Acknowledge biases, priorities, and knowledge gaps
5. Ensure that everyone has a voice

Den gule boksen nedenfor er sakset fra pdf-versjonen av artikkelen fra MIT som kan leses i sin helhet på MIT Sloan Management Review. Ta en titt på tekstboksen og du skal se du får en idé til hvordan flytte teamet fra kos til konstruktiv klabb og babb.

Egmont Publishing er Norges største utgiver av blader, brettspill, magasiner, tegneserier og digitale tjenester til voksne, barn og unge. Selskapet har også en sterk posisjon innen e-handel, kino, dataspill og digitalbyråer og utgir over hundre kjente merkevarer.

Egmont Publishing er en del av Egmont — et av Nordens største mediekonsern med 6200 ansatte og aktivitet i 30 land. Egmont står bak mer enn 700 magasiner, tegneserier, Klikk.no, TV 2, Nordisk Film og kinodrift. Egmont er en stiftelse som omsetter for NOK 14,1 milliarder og deler årlig ut over 120 millioner kroner til et bedre liv for barn og unge.

Hos Egmont får du tilgang på et kreativt miljø fullt av mennesker som brenner for å skape fantastiske fortellinger på papir, tv, film og digitalt. Vårt slagord er “We bring stories to life”.

Nedenfor er oppdragsbeskrivelser for studenter i Medier- og kommunikasjon ved Oslo Met. Det er kun studenter fra dette studiet som kan søke internship hos Egmont denne høsten.

Oppdragsbeskrivelser

Vi har fem teams hos oss som står klare for å ta i mot en eller flere studenter til internship høsten 2020. Du vil få en kollega i teamet som vil være ansvarlig for deg, hjelpe deg i gang, og å være sparringspartner underveis.

Praktiske detaljer:

• Søknadsfrist er søndag 30. august
• Har du spørsmål? Kontaktpersoner er oppgitt per oppdrag. Reach out!
• Kontaktpersonene vil invitere til videointervjuer i slutten av uka etter søknadsfristen (altså fredag 4. sept eller der omkring).

Vi ser fram til å skape magi sammen høsten 2020!

1. Egmont People

Egmont Peoples nye videoavdeling satser på YouTube som plattform og sjanger. Vi ser etter deg som er glad i å klippe og som har lyst til å lage YouTube-innhold. Du trenger ikke være ekspert på alle nisjer og trender, men det er en forutsetning at du liker plattformen.

Du eller dere blir med i et lite team hos bestående av fire personer som produserer innhold for kommersielle kunder, profiler i Egmont People, YouTube-kanalen vi driver for Storytel, og vår egen nye kanal «selskapet». Folk i teamet vårt har lang erfaring fra videoproduksjon på YouTube, og har tidligere jobbet med blant annet NRK 4ETG. I utgangspunktet ser vi etter én person, men flere flinke folk er alltid hyggelig!

Oppdragsbeskrivelse: Vi ser etter deg som har lyst til å bli skikkelig god på YouTube-innhold. Vi trenger folk som er innstilt på å klippe video og hjelpe til på opptak. Vi håper du vil utfordre oss med idéer, innspill og kreativitet! Det er en stor fordel om du er selvgående og tar initiativ.

Les mer om Egmont People på www.egmontpeople.no

Oppdatering: Opprinnelig oppdrag som SOME-ansvarlig hos influencer-byrået Egmont People utgår

Det er nå avklart (mandag 24. august) at video-oppdraget over erstatter oppdraget som SOME-ansvarlig for en av merkevarene vi jobber med.

2. Norsk Ukeblad

Norsk Ukeblad er et av de største ukebladene i Norge. Målgruppen er voksne kvinner som er forbi barnefamiliestadiet. De viktigste stoffområdene er reportasjer, leserfortellinger, helse, mat, mote, skjønnhet, reise, interiør, håndarbeid og kryssord. Norsk Ukeblad gir de beste leseopplevelsene gjennom reportasjene og historiene som rører deg. Bladet utstråler overskudd, varme og livsglede.

Oppdragsbeskrivelse: Norsk Ukeblad søker en student som vil få i oppgave å lage promovideoer og innlegg på Norsk Ukeblads facebookside.

I tillegg ønsker vi at du lager en plan for publisering på Norsk Ukeblad på Facebook for 2021. Redaksjonens ambisjon er å skape mer engasjement, kommentarer fra følgerne, og så videre. Vi tror du kan hjelpe oss med å styrke vår posisjon og kvaliteten på stoffet vi publiserer på Facebook.

Les mer om Norsk Ukeblad på Facebook-siden deres.

3. Klikk.no

Klikk.no er et av Norges mest besøkte nettsteder for forbrukerjournalistikk. Hos oss finner du unikt, egenprodusert innhold og de beste sakene fra ukebladene og magasinene våre. Vi er en liten, men dedikert redaksjon som vet hvordan man får maksimalt ut av det rikholdige innholdet vårt digitalt.

Oppdragsbeskrivelse: Klikk.no søker deg som brenner for å skrive og/eller tilrettelegge for fantastiske saker på nett og sosiale medier og du vet hva som flyr.

Du er idérik, har god journalistisk teft og høy grad av integritet. Du vet hva som skal til for at innhold på nett og sosiale medier skiller seg ut. Du vil jobbe i tett, daglig interaksjon med en håndfull kolleger som utgjør Klikk.no sin digitale desk.

Les mer om Klikk på www.klikk.no

4. Egmont Kids

Egmont Kids har en bred målgruppe fra 1–101 år med kjente tegneserier som Donald Duck, Rutetid, Billy, Radio Gaga, Nordlys og Asterix i alle formater som blader, album, julehefter og hardcoverbøker. Vi er en av Norges største aktører innen spill- og aktivitetsprodukter, kryssord og barnemusikk. Kids utgir også bøker for barn og voksne. Vi står bak over 700 utgivelser i året og samarbeider med verdens største lisensgivere som Disney, Lego, Mattel og Hasbro.

Oppdragsbeskrivelse: Egmont Kids søker kreative hoder som kan hjelpe oss med å finne nye produkter og produktideer på tvers av porteføljen, med et stort kommersielt potensial.

Primært ønsker vi et team på 2–3 studenter som i samarbeid med en ansvarlig hos oss kan utarbeide konsepter og ideer som vil passe til kommende generasjoner. Som en del av dette skal man også utarbeide spesialkonsepter som passer for komersielle partnere Egmont Kids jobber med. Dette kan for eksempel være skreddersydde brettspill for bedrifter I Norge, eller helt andre underholdsningskonsepter.

Oppgavene og hvordan de løses vil være avhengig av studentteamets interesser og ønsker om å se nye muligheter.

Les mer om Egmont Kids.

5. Egmont innovasjonsavdeling

Vi som jobber med innovasjon- og forretningsutvikling har prosjekter som kan skape nye inntektsmuligheter til Egmont Publishing. Vi jobber ut fra Design Thinking og Lean Startup metodikk. Det vil si at vi hele tiden forsøker å fange opp brukerperspektivet og at vi tester ideer og nye funksjoner på ekte mennesker hele tiden. Vi har som mål å lansere og teste flere nye ideer i løpet av høsten. Til det trenger vi deg til å hjelpe oss å lage innhold!

Oppdragsbeskrivelse: Vi søker to innholdsprodusenter til å skape innhold for to nye forretningsideer (bryllup og strikking). Tjenesten for strikking er allerede live (sjekk ut knitknit.no). Bryllup-konseptet er underveis, men ennå ikke lansert.

Du vil få konkrete oppgaver og tett oppfølging i løpet av perioden, men også frihet til å teste ut egne ideer.

Vi søker studenter som kan lage fengende innhold for nett og sosiale medier. Høy kvalitet og SEO er en selvfølge for deg når du skriver. Er du visuelt sterk og har et godt blikk for trender så vil dette oppdraget passe perfekt for deg!

Egmont ❤ Oslo Met

Det er ikke første gang Egmont samarbeider med Oslo Met om student internships. Studieåret 2019/2020 hadde Kjersti Myhre en student i teamet sitt i to perioder. Det opplevde hun og kollegene som et verdifullt bidrag!

Se bare hva hun skriver her:

Har du mer andre spørsmål vedrørende dette internshipet hos Egmont? Ta kontakt.

Plutselig var vi spredt for alle vinder også i Egmont Publishing. Fra den ene dagen til den andre var vi forflyttet fra åpne kontorlandskap til hjemmekontor.

Nå kjennes det som det er evigheter siden jeg tok med jobbskjermen under armen og ruslet inn på t-banen i Nydalen på vei hjem fra kontoret torsdag 12. mars. Den ettermiddagen tenkte jeg at “nå er du litt overkill, tar med skjerm hjem, denne unntakstilstanden skal jo ikke vare”.

Hvordan skape “vi”-følelse når alle jobber hjemmefra?

De siste ukene er det skrevet mange gode tekster og anbefalinger om hvordan få orden på ny jobbhverdag for de av oss som jobber hjemmefra. Men jeg har ikke sett så mange som tar for seg hvordan skape tilhørighet og sosialt lim i arbeidsflokken.

Her er mitt bidrag til deling av hva vi gjorde i Egmont for å bidra til at alle skulle kjenne på følelsen av å være del av noe større også når en satt hjemme, hver for seg og jobbet.

Uke 1: Kahoot!

Den første uka med hjemmekontor inviterte vi alle kolleger til live Kahoot! (quiz) på Workplace (Egmont sitt intranett). Dette gjorde vi i kl 12 fordi jeg tenkte at da er folk i annen modus enn jobb. Jeg rekrutterte en kollega hver dag til å være vert for quizen. Hver seanse varte ca 10 min. Det fungerte! Folk dukket opp og entusiasmen var stor! Enkel moro og utrolig lite forarbeid. Moro!

Uke 2: Miming!

Oppløftet av den gledelige responsen på Kahoot! den første uka durte jeg videre uten helt å vite hva initiativet ville gi. Det føltes feigt å safe med samme oppskrift. Derfor fant jeg på noe helt nytt: Se en kollega mime noe eller noen via Microsoft Teams! Vi omdøpte seansen til “Friminutt — 10 min avbrekk med kolleger”.

Den opprinnelige ideen var “Mime, rime og time”:

• Første oppgave var å mime fem dyr + fem yrker eller liknende
• Andre oppgave var å rime på styrten setninger som publikum skrev inn i møtets chat-felt. Det fungerte sånn passe greit.
• Tredje opppgave var fri-oppgave (gi publikum en gåte, etc) som fikk navnet “time” fordi det rimte på de to første oppgavene

Etter første gjennomkjøring, der selveste administrerende direktør for Publishing hadde tatt utfordringen med å mime og rime, bevarte vi bare oppgaven som fungerte best: miming.

Hver dag i uke 2 stilte en ny kollega opp og mimte odde karakterer for kjente og ukjente kolleger foran skjermen sin. Det var moro og befriende upretensiøst! Miming fører folk sammen, senker angsten og setter latteren fri.

Uke 3: Trim + imitere en kollega

En av suksessene i uke 2 var at vår egen treningsguru, Hanna Sundquist (redaktør for Shape Up, et av Egmont sine univers for treningsentusiaster) gjorde en live treningsøkt med 15 kolleger via Teams video. Den gjentok vi i uke 3 med enda flere deltakere.

Dessuten ledet kollega Kristian Gøbel an med “ettermiddagstrim” med visuell og musikalsk støtte fra NRKs klassiker “Trim for eldre”. Stor stemning!

Ukas høydepunkt var utvilsomt da haakon mølster gikk med på å trø godt utenfor komfortsona si og imitere alt fra kolleger, direktører til kjendiser via live video.

“Driver dere bare med fjas?!”

Nei. Samtidig som disse sosial-digitale avbrekkene vokste fram ble ledergruppen mer og mer synlige i våre digitale fora (Workplace + Teams) og vi gjennomførte tidenes første “digitale spørretime” (en form for allmøte) med administrerende direktør og finansdirektøren. Det samlet nesten 90 kolleger + de som så det i opptak seinere.

Dessuten samlet tre stk “digital frokost” ca 50 kolleger ukentlig. Hver uke snakket en kollega om sitt tema, så som hva skjer innen SOME akkurat nå, datadrevet beslutningstaking og innovasjon i koronaens tid.

Hva lærte vi?

Jeg lærte en hel haug!

1. Just do it! Når Dovre faller, landet stenges ned og hverdagen endres dramatisk så er alt i spill. Da skal en ikke tenke så mye, bare gjøre og teste ut ting og justere underveis.
2. Folk stiller opp for hverandre: Jeg har spurt kolleger om de har lyst til å mime, rime, trene, imitere, med mer, foran andre via en skjerm, gjerne dårlig lys, potensielt sprakende lyd og skimrende bilde. Nesten alle har svart spontant JA!
3. Tro på metoden: Dette var et brudd på vanlig hverdag. Det er få som forventer å se kolleger mime live. Derfor var det mye enklere å få oppmerksomhet om digitale, faglige frokoster enn tilsynelatende ablegøyer. Det tar tid å bygge følgere, men på den siste økta med imitasjon var vi 30 deltakere. Ikke gi opp etter første uka.
4. Uformell eksperimentering skaper trygghet på “seriøse” arenaer: De uformelle friminuttene traff i snitt 15–30 kolleger per gang. Nærmere 15 seanser på tre uker ga nok trygghet og rutine til at vi turte å gjennomføre digital spørretime med nesten 90 deltakere og flere fagfrokoster med 50 deltakere hver gang. Etter påske skal vi dessuten arrangere et par ledersamlinger via Teams med eksterne foredragsholdere.
5. Sniksmidig: Vi forsøker som selskap å jobbe mer smidig. Det vil si at vi ønsker å jobbe kryssfaglig i team, være raske til å snu oss, tørre å skifte mening, teste, prøve og lære — og å innrømme feil. Det vi vet fra forskning om utvikling av organisasjonskultur er at psykologisk trygghet er en sentral byggesstein for å få folk til å våge å utfordre status quo, gå utenfor komforsona, heve røsten, ta sjanser, lære av egne feil. Uten trygghet stivner folk. Dette var mitt spede forsøk på å skape litt mer trygghet i det ukjente.
6. Improvisere! Hele ideen med friminutt, digital sosialisering og avbrekk fikk jeg da jeg så hvordan Det Andre Teatret i Oslo kastet seg rundt den første helga etter at Norge “stengte” den 12. mars: Snaut to døgn seinere hadde de tatt teaterscenen sin ut på nettet og spilte forestillinger via Facebook live stream. Hva driver Det Andre Teatret med? Improvisasjonsteater, så klart!

Det er jo bare å improvisere når noe uventet oppstår!

Kort om oss: Egmont Publishing er snaut 300 kolleger som hovedsaklig jobber med kjente merkevarer som Hjemmet, Vi Menn, Norsk Ukeblad, Kvinneguiden.no, blogg.no, klikk.no, events, Donald Duck & Co, teneserier, brettspill, kryssord, influencere, og så videre. Vi er del av Egmont-konsernet som eier Nordisk Film, TV 2, med flere.

En detalj til: Samtidig som disse ablegøyene førte folk sammen måtte Egmont Publishing AS dessverre permittere 11 kolleger blant annet på grunn av at annonsemarkedet stanset opp i korona-situasjonen. Det var trist for oss alle.

En slik dramatisk vending kan få noen og enhver til å nøle med i neste øyeblikk dra folk med miming i arbeidstida. Min vurdering var derimot at det er mulig å bry seg om de som midlertidig mister jobben OG å gjøre en innsats for arbeidsmiljøet.

I starten av januar deltok 19 ferske kolleger på Egmont Publishing på et nyansattseminar. Alle hadde startet hos oss i løpet av 2019 eller 2020.

Hensikten med seminaret var å sende et sterkt og klart signal til nykommerne at vi setter stor pris på at de valgte nettopp oss som sitt arbeidssted.

Ambisjonen var å få deltakerne til å

• identifisere sine styrker og ferdigheter
• formulere hvordan anvende disse til sitt eget og selskapets beste
• samskape “arbeidsprinsipper” for jobbhverdagen
• bidra til å peke på forbedringsområder i hvordan vi ønsker nye kolleger velkommen til oss

Velkomsten gjør en forskjell

Måten en arbeidsgiver introduserer eller “onboarder” nye kolleger på kan gjøre en stor forskjell. Det er lett å glemme hvis en har jobbet hos en stund i en organisasjon. Det er avgjørende at vi som selskap framover lykkes med
å tiltrekke oss nye kolleger, blant annet de med ny kompetanse.

Den virkelige jobben starter når nye kolleger trør inn døra. Da må vi hjelpe dem med å aktivere erfaringene sine, talenter og holdninger i sitt daglige virke og i omgivelsene sine.

Anvendt forskning som utgangspunkt

Ideen til formatet for dagens seminar ble trigget av artikkelen Reinventing employee onboarding (2013). Artikkelen sammenlikner to selskaper som designet velkomstprosessen svært ulikt med dertil særdeles ulikt output.

Kortversjonen er at det ene selskapet tutet nykommerne fulle av “slik gjør vi ting hos oss og slik kan du bli som en av oss” og på sikt ga denne innfallsvinkelen ikke så god effekt. Folk sluttet og de ble passive.

Det andre selskapet vendte derimot oppmerksomheten mot den nyankomne og plasserte vedkommende i sentrum og designet velkomstakvititeter basert på deres behov. For eksempel hadde dette selskapet erkjent at en vanlig utfordring var at erfaringer, refleksjoner og kunnskap som nykommerne tar meg seg inn fra tidligere arbeidsforhold i liten grad ble anerkjent og aktivert av ny arbeidsgiver. Dette lyktes denne organisasjonen derimot med gjennom noen enkle grep, deriblant redesign av nyansattseminaret.

Se tegningen for fire læresetninger fra bedrift nr 2 (de som satte ny medarbeider i sentrum for velkomstaktiviteter).

Seminaret varte 3 1/2 time og vi fikk MYE ut av de timene! Nedenfor er agenda og det vi gjorde. Steal with pride!

Bruksanvisning

Opprinnelig agenda inneholdt en god miks av interaksjon og læring gjennom følgende rigg:

1. riste sammen gruppa og lage en trygg arena for utforskning
2. input om strategi fra direktør
3. lær om en kollegas kreative metoder
4. kjenn dine egne styrker + anvend dem hos oss
5. hvordan kan vi bli bedre til å ta i mot nyankomne kolleger

Samme morgen tikket det inn sykdomsforfall fra to av bidragsyterne og vi måtte justere agendaen slik. Det fungerte som ei kule:

Min erfaring er at det er essensielt å riste sammen slike grupper av ukjente og halvkjente med et par oppvarmingsøvelser. Vi brukte “velg et bilde som speiler det som opptar deg om dagen, bekymrer eller gleder deg” som start. Det tok 15 min. Deretter gjennomførte vi “2 løgner og en sannhet” og det fungerte også meget godt. Vips, på 30 minutter har du etablert en gruppe som er mye mer åpen og velfungerende enn ved møtestart.

Vi sa ikke så mye om hva vi som selskap står for, hva vi gjør, merkevarene, Egmont-fondet, strategien (den skulle vi egentlig presentert, men sykdomsforfall hindret det), organisasjonen, antall ansatte, historie og kultur.

Sistnevnte kunne vi godt å brukt litt tid på sett i lys av evalueringen av seminaret.

Proff bistand til styrkebasert utvikling av folk

Vi samarbeidet med Martine Austad Langberg i konsulenthuset AFF. Hun hjalp oss med å få deltakerne til å identifisere sine egne styrker og erfaringer som kunne anvendes hos oss.

Dette var egentlig kongstanken bakom nyansattseminaret: bli mer nysgjerrige på det de nye bringer med seg inn til oss. Hun fasiliterte et opplegg rundt dette der de jobbet i par eller trioer og intervjuet hverandre.

Hva mer gjorde vi?

• Lag dine egne arbeidsprinsipper — hvordan du tenker det skal være å jobbe i Egmont
• Hjelp oss å forbedre hvordan vi tar i mot nye kolleger — tilbakemelding til Egmont om hvordan gjøre den første tiden enda bedre

Hva lærte vi av dette?

Jeg fikk bekreftet at det alltid fungerer å lage rom og tid til folk å utforske andres pasjoner og interesser. Folk vet for lite om hverandre og snakker for lite sammen. Nettopp dette skapte vi rom for med disse drøyt tre timene.

Det kom opp en rekke gode forslag til hvordan skru på startopplevelsen, deriblant ideen om å lage et buddy-program eller liknende som kobler ferskinger med folk med litt mer fartstid i organisasjonen. Briljant! Tilfeldigvis har våre kolleger i Nordisk Film i Danmark (som også er et Egmont-selskap) startet et slikt initiativ i februar.

Evalueringen var strålende: På en skala fra 1 til 5 var snittet 4,43! Da er det gøy å lage ting for andre!

Her er for øvrig fulltekst-versjon av “Reinventing employee onboarding” (2013).

Se for deg følgende situasjon:

• du er 16 år
• det er første skoledag på musikklinja på videregående skole
• du befinner deg i et auditorium med ca 240 medelever
• det er god stemning på årets første korøvelse
• brått slår læreren ved flygelet en akkord av Queen sin “Bohemian Rhapsody”
• salen besvarer akkorden med spontan allsang
• du ser deg rundt og tenker “hæ, hva skjer nå?!”
• salen fortsetter å synge av full hals og du henger deg på

Noe i denne duren skjedde første skoledag på Rud videregående skole i år. Det var “kick off”, og etter en time med skolens korlærer var det god stemning. Brått begynte læreren å spille pianointroen på Queens “Bohemian Rhapsody”. Øystein Fevang var han som slo akkorden. Han er musikklærer og dirigent ved skolen.

Videoen av seansen tok av denne uka da Queen sin offisielle Facebook-side delte videoen. I løpet av få dager eksploderte antallet visninger fra 174 000 til snaut 1 million.

“Å forvente toppen av andre, og da ga vi toppen”

En sal full av skoleelever som bryter ut i spontan allsang er et svar på mye mer enn en pianoakkord. Det er responsen på en lærers langvarige investering i det disse unge menneskene brenner for: Musikk. Vi hører brølet av anerkjennelse og entusiasme som han (og sikkert flere lærere og medelever) har møtt dem med. Det er unge menneskers gledesrop over å ha bli sett av en lærer som har skjønt at hvis en møter andre i den tro at de ønsker å gjøre sitt beste, at de har det i seg til å lykkes og å mestre det ukjente, ja da kan jaggu magiske ting skje!

Møt folk med et åpent sinn

Sangvideoen traff meg midt i magen og ga umiddelbar gåsehud. Jeg tror det skyldes at når jeg jobber med å tilrettelegge for utvikling av medarbeidere og ledere i min jobb hos Egmont, et nordisk medieselskap, har jeg gjentatt mantraet for ledere og kolleger om å tro det beste om andre: Dersom en tar utgangspunkt i at folk går på jobb for å yte sitt beste blir jobben som leder både enklere og morsommere — og innsatsen i omgivelsene øker. Dersom en som leder derimot ser på folkene sine som brikker som må pushes eller kontrolleres blir resultatet oftere passive, engstelige og reaktive kolleger.

Hva foretrekker du?

Forskningen på motivasjon peker i samme retning: indre motivasjon (“jeg gjør dette fordi jeg har lyst”) trumfer ytre motivasjon (“jeg gjør dette fordi det gir meg prestisje eller mer penger”). Indre motiverte folk strekker seg lengre, står lengre i motgang, finner fram til bedre løsninger, får med seg kollegene til å yte mer, og så videre.

Det er jo slike kolleger vi vil omgi oss med!

Autentisitet

Det andre som slår meg i nyhetssakene som har strømmet ut om Øystein Fevang de siste dagene er at dette er en lærer som framstår som tvers igjennom ekte og troverdig. Han later ikke som han er entusiastisk. Han lever entusiasme! Slikt smitter. Volumet og bevegelsene i salen vitner om frislipp av sangglede og noe annet jeg ikke greier å sette fingeren på.

Men jeg får assosiasjoner til litteraturen om organisasjoner og ledelse som kaller denne typen atferd for ‘autentisk ledelse’: ledere som framstår som hel ved, troverdige og helstøpte. Handling følger ord og de gjør som de sier. De gjør ikke ting på lat, de gjør det fordi de tror på det. Det merker omgivelsene.

Slike ledere nyter ofte stor tillit til tross for kontroverser og maktkamper. De kan vise svakhet, gjøre feil og tabber. De kan være uperfekte. Poenget er at de framstår som ekte, seg selv, hele mennesker. Det er folk som skaper følgere, og som i neste omgang vil stille opp for vedkommende, gi noe tilbake.

Styrkebasert ledelse

Jeg tolker elevenes respons på Fevang sin invitasjon som et uttrykk for at han gang på gang har demonstrert at han tror på individets iboende kraft til å lykkes. Hans vesen utstråler “jeg tror på deg, du kan, bare prøv!”. Slike ledere vil folk ha, de vil følge dem i tykt og tynt, de vil gå den strabasiøse ferden gjennom ukjent farvann og ta sjanser for dem, fordi de vet at de ikke vil bli forlatt alene i grøfta, men plukket opp hvis de faller.

Carol Dweck, en samfunnsforsker, fanger dette aspektet presist i TED-videoen om såkalt ‘growth mindset’ (å tro på at folk har det i seg å kunne lykkes) vs ‘fixed mindset’ (å se på andre som at de enten har det eller ikke har det i seg til å lykkes, lære nye ting, mestre noe krevende, etc). Gjett hvilken innfallsvinkel som motiverer andre til å strekke seg lenger og som gir best resultat.

Når jeg ser sangvideoen med Fevang og elevene strømmer det en del tanker på: Dette handler om menneskesyn og verdier. Det handler om tilstedeværelse i øyeblikket, troen på at en kan skape magi sammen, et vakkert øyeblikk, fordi det bor noe i alle som kan hentes fram.

Han har kanskje slått den akkorden 1000 ganger tidligere, kanskje i samme sal. Kanskje har allsangen brutt ut flere ganger tidligere. Men det var først denne gangen det ble festet til film og fanget opp av Queen og ble allment kjent.

Det var et sterkt øyeblikk og noe jeg tok med meg på t-banen på vei til jobb i dag. Jeg så folk i et annet lys, jeg kjente letthet og glede.

Forsøk selv. Se hele videoen (5 min) her: