На выходных (а точнее в субботу) залпом прочитал книгу Девида Стрейкера “Быстрое решение проблем при помощи стикеров”.

Книга "Быстрое решение проблем при помощи стикеров" Дэвид Стрейкер - купить на OZON.ru книгу Rapid Problem Solving with Post-it Notes с быстрой доставкой | 978-5-905955-02-0

Рекомендация: Обязательна к прочтению.

О чем книга?

Решение любой проблемы это по сути своей применение системного анализа, когда надо сначала разложить проблему на составляющие, найти недостающие данные, посмотреть под разными углами проанализировать зависимости, найти корень проблемы и потом также пройти несколько шагов для того, чтобы отыскать приемлемое решение. Эти все действия мы иногда проводим в голове, иногда используем бумагу, но всегда присутствует две стадии работы системного мышления: анализ и синтез.

Все эти действия часто бывают трудны для одного человека. Когда же несколько человек встречаются вместе, чтобы обсудить и решить проблему накладывается еще одна важная задача — коммуникация. Надо сначала совместить картинки, взгляды на проблему. А потом надо договориться о решении.

Со всеми этими задачами можно успешно справляться используя силу визуализации — стикеры или карточки. Карточки позволяют систематизировать информацию, собирать новую, сортировать, накладывать друг на друга, структурировать проблему. Для этого в книге предлагается всего 6 схем работы с карточками, которые уже можно комбинировать в различные сценарии:

• Афиша — генерирование идей, также их сортировка по типам факт-мнение-предположение.
• Перестановка — расстановка приоритетов в не нумерованном списке.
• Нисходящее дерево — по сути своей mind-map — ветвление мысли (дедукция).
• Восходящее дерево — поиск первопричин, исследование (индукция).
• Информационная карта — поиск зависимостей, напоминает дерево, но тут нет правила построения деревьев (узел-лист, родитель-ребенок), все элементы равны и идет поиск их взаимосвязей.
• Карта действий — кто/что/когда, но в виде нисходящего дерева или временной шкалы.

Вот так все просто.

Автор дает разбор применения каждой методики, варианты исполнения, комбинирования методик друг с другом. Но что самое важное, автор не упускает смысла: зачем мы используем карточки — постоянно держит в фокусе что это поддержка группового мышления.

Кому стоит прочитать?

Эта книга точно обязательно к прочтению всем кто работает с группами (тренера, фасилитаторы и т.п.), обязательна к прочтению тем кто работает или внедряет agile-подходы в компании (Product Managers, Scrum Masters etc). И думаю очень полезно будет прочитать руководителям.

Автор даже в конце книги приводит эдакий нарратив — пример использования методик из книги в придуманном отделе технической поддержки. В течении пары недель руководитель с подчиненными используя стикеры ищут проблему в своем отделе.

Мысль в том, что использование подобных методик это не только некая сессия на несколько часов, но также и регулярная работа команды над какой-то проблемой. Главное как это организовать.

Отдельное спасибо Дмитрию Лазареву за издание книги.

Другие мои обзоры книг можете найти по ссылке:
https://beproductive.club/tagged/books

Книга: Быстрое решение проблем was originally published in Be Happy! Be Productive! on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Недавно я посетил Черногорию, где побывал на насыпном острове “Мадонна на рифе”. Местные краеведы рассказывают историю: два брата нашли икону на каком-то рифе, потом один из них заболел, но благодаря иконе выздоровел. И в благодарность за это исцеление жители города в течение 200 лет топили корабли с камнями близ этого рифа, чтобы сделать там остров и поставить церковь в честь обретенной иконы.

Можете ли вы представить, что в 15 веке, когда свирепствовали массовые заболевания, средний возраст был около 40 лет, а детская смертность уносила большую часть потомства, кто-то бы обратил внимание на болезнь какого-то рыбака? Да так, что потом еще 10 поколений подряд скидываться на строительство какого-то объекта посреди моря… Сейчас в детсаду родители не могут скинуться на ковер, а тут буквально 300 лет назад “всем миром” строили целый остров.

Мне представляется другая версия. Местной элите очень требовался контроль над проливом и бухтой. Например, чтобы взимать налог с проходящих кораблей. Второй остров в бухте принадлежал Котору и надо было составить конкуренцию и обосновать свои претенции на бухту. Поэтому запустили проект строительства несуществующего острова. Не исключено, что на этом строительстве кто-то все эти годы зарабатывал. А сейчас нам рассказывают красивую сказку про братьев-рыбаков.

Я не верю во все эти истории, и вот почему.

• Мотивы людей
  Людьми всегда и во все эпохи двигали примерно одинаковые мотивы. Меняются только методы достижения, мы точно стали менее кровожадными.
• Взгляд современными глазами
  Спорить про исторические события бессмысленное занятие. Наша новейшая история показывает как много может быть точек зрения на одно и тоже событие, которое произошло на наших глазах. Что-то с этими событиями и фактами произойдет через 10–20–50 лет? А через 100 или 200?
• Недостаток фактов и интерпретация.
  В отличие от физики или математики в истории есть интерпретация событий. Мы мало что знаем о реальных мотивах многих исторических деятелей (ровно как и о текущих), их деятельность искажается или подменяется другими мотивами, строятся предположения. Суть проблемы — мы не знаем ВСЕХ фактов, событий, предположений, допущений, страхов, которые были в тот самым момент у конкретного исторического деятеля.
  Оперирование разным количество фактов дает разные выводы.

Хотите примеров?

Интернет буквально наполнен доказательствами невероятных исторических событий:

• В 18 веке на планете была ядерная война, осталось куча воронок, но почему-то нет следов заражения территории.
• В 15–16 веке в Землю врезался огромный объект, образовался пролив Дрейка, а гигансткая волна смыла огромные территории, где сейчас образовались пустыни.
• Война 1812 года велась против Великой Тартарии. Силами Романовых и Наполеона. Именно поэтому сожгли Москву.
• Земля — это бывший гиганский карьер добычи ископаемых. Достаточно помотреть на гиганские карьеры и горные обрывы.
• В Египте хоронили великих царей, пирамиды построили из бетона.

Все эти факты скорее напоминают забавные шутки, однако, и их доказательство строится на нескольких простых принципах:

• Обесценивание классической версии истории и трудов других ученых (“они все лгут”).
• Вольная трактовка известных фактов и документов (“это ясно показывает…”).
• Подборка только тех фактов, которые подтвержают, выбранную автором, теорию (“давайте откроем никому не известную книжку 18 века, которую я нашел в интернете…”).

Ровно эти же принципы используются с любым другим историческим событием: начало войны, расцвет государства, великая стройка и т.п.

Поэтому История по сути своей мало чем отличается от простого мифотворчества. Отвественные историки стараются учесть максимум количества фактов и сделать этот миф максимально сложным, с часто противоречивым выводом. Безответственные делают вывод и следом подбирают нужные факты и делают выводы.

Самый безопасный способ — относится к истории как к мифу, который переписывается и переписывается постоянно. Об истории можно рассуждать, можно дискутировать, узнавать новые и новые факты… но что точно не стоит делать — это принимать историю на свой личный счет.

“Немецкий автопром совершил 2 ключевые ошибки за свою историю: это Гольф 2 и Мерседес в 124 кузове.”
Один программист-автолюбитель.

Эти машины были не убиваемы. Когда другие их ровесники ломались, а их кузов прогнивал насквозь — Гольф и Мерс ездил как ни в чем не бывало. Некоторые экземпляры до сих пор ездят по дорогам.

Вы скажете: “Это же успех автопрома! Так почему же это ошибки?” Этими моделями немцы доказали, что можно создать автомобиль, способный ездить по дорогам 20 лет. Автомобиль, который не надо менять каждые несколько лет. Но если все купят такие автомобили — рынок пропадет. Немцы это быстро поняли и больше таких ошибок не совершали. Следующие их модели гнили с нормальной среднестатистической скоростью, чтобы успевать перевыпускать и продавать новую модель каждые 5-6 лет.

К чему я вспомнил эту историю? Немцы из Culture Code кажется повторили ошибку VolksWagen, 5 лет назад они создали приложение Things 2, которое совсем не требовало изменений и улучшений. За 5 лет они лишь обновили интерфейс с выходом 7-ки и Маверикса, добавили возможности в Notification Center и сделали версию для Watch. И… все.

И вот спустя 4 года разработки на прошлой неделе они выпустили в свет Things 3 — новую версию популярного ToDo-трекера с поддержкой GTD.

За эти 4 года вышли на рынок и пропали многие todo-приложения (уж даже не вспомню, как называются), чуть не загнулся могучий Evernote, а Wunderlist стал самым популярным приложением для ведения дел, успел продаться Microsoft и уже выпустил новый Microsoft ToDo.

А немцы из Culture Code все это время готовили Большой Взрыв — они готовили новый, ни на что не похожий Things 3.

Things 3

Это не обновление, не усовершенствование. Это совершенно новое приложение от Culture Code. С той же философией, но с новым интерфейсом и новыми возможностями.

Ценовая политика

Немцы консервативны в плане ценовой политики. Никаких тебе замысловатых подписок “для команд” или “улучшенных сервисов”. Все просто. Выпущено 3 разных приложения для: iPhone/Watch, iPod, Mac. Каждое приложение продается отдельно. Flat price.

Если нужна вся экосистема — придется потратиться (до конца этой недели действует 20% скидка). Радует одно — сделать это надо один раз.

Интерфейс и первые впечатления

Приложение сразу же предлагает импортировать все задачи из Things 2. Делает это быстро и автоматически, как на телефоне, так и на компьютере. Заняло это у меня секунды 2, еще секунд 20 происходил импорт.

Сразу же вылезли все Areas, которые были давно закрыты, их пришлось удалить. Все задачи, проекты, области деятельности, настройки и теги — все было перенесено автоматически.

Давайте-ка вспомним как начинался интерфейс Things 2.

Вот таким интерфейс был 5 лет назад. Тогда еще были iPhone 4s с теми маленькими экранами.

В 2014 году Apple изменил интерфейс всех операционных систем, что сказалось и на приложениях. Things 2.5 был самым мажорным обновлением. Интерфейс стал чище, аккуратнее, светлее. Вот таким Things мы пользуемся и сейчас.

Things 3 стал другим.

Светлый, чистый, с яркими иконками и тонким шрифтом.
Что важного в управлении задачами:

• Управление проектами. Наконец-то в Things проект стал проектом, а не просто набором из 3–5 задач. Теперь проекты можно делить фазы и создавать задачи внутри отдельных частей проекта. Раньше мне приходилось вести проект в MindMap, а в Things переносить только отдельные небольшие кусочки проекта, длительностью не больше недели.
• Проекты связаны с областями отвественности (Areas). Это было и раньше, но только сейчас это стало визуально понятно. Теперь под каждой областью ответственности виден список текущих проектов.
• Next -> Anytime. Ссылка Next в системе GTD означала ‘Следующие действия’ — то есть те, для которых нет точной даты, но их надо выполнить в ближайшее время. На тренингах мне тоже приходилось объяснять, что же такое “Следующие действия” — Anytime значительно лучше. Даже в переводе — “в любое время”, уже значительно понятнее.
• Связь с календарем. Теперь закладка Today (сегодня) и закладка Uptime (в ближайшее время) показывают также события из календаря — встречи, дни рождения, мероприятия, все что у вас находится в календарях. Отображения календарей можно настроить.

Что интересного из интерфейса управления:

• Можно почти не пользоваться мышкой. Многие продуктивные люди уже владеют 10-пальцевым методом печати, а потом чем меньше интерфейс требует мышки — тем лучше. Например, при добавлении новой задачи можно выставить и время и теги при помощи только лишь клавиатуры и использования Tab.
• Интерфейс и возможности мобильной и десктоп версий идентичны. Приведу пример. В версии 2.5 на десктопе можно было конвертнуть задачу в проект, если перетащить задачу на закладку Active projects. Но в мобильной версии сделать это было невозможно. Теперь конвертнуть задачу в проект можно и из мобильного приложения.

• Добавление задач в любое место проекта/списка. В мобильной версии появилась поддержка различных движений. Например, при нажатии на + (добавление задачи) можно перетащить его в ту часть списка, где требуется добавить новую задачу. Это оказалось удобно.

Когда вы ставите приложение на телефон и компьютер — приложение создает вам “проект обучения” — последовательно проводит по всем функциям и просит их попробовать. Это хорошее знакомство.

Как итог по интерфейсу: он стал другим, но к нему быстро привыкаешь, он фокусирует на информацию, чисто и понятно.

Новый Things и GTD

А теперь немного про собственно GTD, подход который поддерживает Things. Кстати, если вы не в курсе что такое GTD (Getting Things Done), не пробовали этот подход и не знаете как он работает, то вам прямо сейчас надо с этим познакомиться.

• Getting Things Done - Википедия
• Мой GTD

Как я уже писал выше философия Things полностью сохранена в новой версии. Все необходимые для GTD возможности работают ровно так, как это было и раньше:

• Inbox — сюда по умолчанию складываются все задачи.
• Today — список дел на сегодня, включая информацию из календарей.
• Upcoming — замена Scheduled, запланированные действия.
• Anytime — замена Next, следующие действия без конкретной даты выполнения.
• Теги — все также как и раньше, по ним можно фильтровать задачи. Правда, все также можно фильтровать только по одному тегу.

Но вот что они добавили:

• This evening. Теперь в Today есть возможность поставить выполнение на “вечер”. То есть отделить задачи рабочие от задач “домашних”. Зачем это было сделано мне не очень понятно. Потребности у меня такой не было.
• Reminders. Появилась возможность выставлять напоминания о задачах в конкретное время. Вот тут-то и сломались Culture Code! Эту фичу от них требовали долгие годы, но они всегда отвечали — GTD требует регулярных обзоров, поэтому никаких напоминаний, все должно быть в системе. Но напоминания все равно удобны. :) И они их сделали.
• Lists. И, наконец, появились списки и чек-листы! Ха-ха! Действия это действия, действия не могут состоять из отдельных шагов. Примерно так твердили защитники традиционного GTD. Но людям нужны списки, чтобы собираться в поездку, покупать продукты и тп. У меня раньше все чек-листы хранились в Evernote. И из-за чек-листов я чуть было не перешел в Wunderlist. И вот они, наконец-то, их сделали.

Я большой поклонник GTD, но, право, надо же с пониманием относится к системе Аллена. Она как любая другая система имеет право развиваться, дополняться новыми возможностями. Напоминания и списки очень нужная функциональность.

Что не так?

Не может быть, чтобы все было так хорошо... Где же подвох?

Все это очень здорово. Действительно много положительных обновлений. Но… я начал следить за выходом “тройки” примерно 2 года назад. Это было долго, медленно и непредсказуемо.

В среде agile такой подход называют “Большой Взрыв”. Это когда большое количество функциональности выпускается одномоментно. Ничего не было и тут… бах! И большое приложение. У большого взрыва есть несколько проблем:

• Пользователи перестают ждать. Да, вокруг Things большая армия преданных поклонников, но скольких из них приложение потеряло за эти годы разработки.
• Пользовательская база не растет. Пока другие приложения привносили все эти фичи у них росла база поклонников. Как, например, у Wunderlist. Things терял рынок.
• Большие риски. Cultured Code спасает тот факт, что они угадали с новыми возможностями и Things 3 удался. Скорее всего он будет принят поклонниками. В ином случае, такой подход означал бы полный провал.

И все равно, еще много функций, которые стали для многих приложений общим местом до сих пор нет в Things:

• Почта. Связь с почтой или добавление задач из почты.
• Совместная работа. Управление задачами и проектами вместе с семьей или своей командой.
• Файлы. Добавление файлов (например, для прочтения) или фото с телефона. До сих пор приходится использовать для этого Evernote.

Видимо, придется ждать еще года 3–4 до появления этих фичей.

Выводы.

С Things все хорошо. Новый чистый интерфейс. Новые положительные функции. Быстро работает, быстрый переход с прежней версии.

На самом деле с Things все плохо. Они не интегрированы с другими приложениями, они слишком долго выпускали то, что давно сделано у других. Они просто опаздывают. И если продолжат – потеряют рынок совсем. Уже сейчас Things пользуются только поклонники. Их будет только меньше с такой политикой обновлений.

Полезные ссылки:

• http://gtdrussia.ru — представительство GTD в России.
• https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/mif/gettingthingsdone/ — обновленное издание книги Девида Аллена “Как привести дела в порядок”.
• https://beproductive.club/my-gtd-2016-7e4b100a6327 — Мой GTD. Мой опыт использования подхода GTD в жизни и работе.

Things 3 was originally published in Be Happy! Be Productive! on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Впервые я попал на чужую ретроспективу лет 6 назад. Работал я тогда в крупной международной компании и по долгу службы заехал в один из отдаленных офисов. Прочитал курс по Scrum, а после тренинга один из инженеров попросил присоединиться к их ретроспективе, посмотреть, послушать и дать рекомендации. Ретроспективу проводил их менеджер из Москвы.

Я зашел в комнату, где 8 мужчин сидели вокруг стола, окружив устройство удаленной связи. Менеджер спрашивал: “Что у нас было хорошо в этой итерации?” Нехотя участники отвечали, что мол все вроде нормально. Но гнетущая атмосфера подсказывала: что-то тут происходит. Второй вопрос менежера погрузил собравшихся мужчин в глубокое молчание. Вопрос звучал так: “А что у нас было плохо?”. Очевидно, что плохо было все. Но никто не хотел признаваться. В воздухе повисла Тишина.

Менеджеры, скрам-мастера в личных беседах, на конференциях и в социальных сетях задают один и тот же вопрос: “Как проводить ретроспективу, чтобы она работала?”

Почему это так важно? Без ретроспективы нет скрама и нет agile. Гибкость и адаптивность построена на постоянных изменениях, которые запускаются как реакция на собранную обратную связь. Но собрать эту информацию оказывается очень сложно! Качество изменений зависит от найденных причин, найденые причины от открытости участников, открытость участников от атмосферы в коллективе.

Именно этому важному процессу посвящена книга “Agile ретроспектива”, вышедшая в издательстве Дмитрия Лазарева в этом году.

Книга "Agile ретроспектива. Как превратить хорошую команду в великую" Эстер Дерби, Диана Ларсен - купить на OZON.ru книгу Agile retrospectives. Making Good Teams Great с быстрой доставкой по почте | 978-5-905955-08-2

О чем книга?

Книга о процессе проведения ретроспективы и состоит из описания структуры ретроспективы и упражнений, которые можно использовать в процессе проведения встречи.

Авторы предлагают следующую структуру проведения ретроспективы:

• Подготовка
• Сбор данных
• Выработка идей
• Планирование дальнейших действий
• Завершение ретроспективы

Далее идет набор групповых упражнений для каждого из этапов. Вы можете сами выбирать те, что подходят вам. Описываются упражнения, как фокусы в книжках, которые я читал в детстве: эффект, секрет и демонстрация, необходимо подготовить. :)

Чем книга помогла мне?

На днях я проводил оценку скрам-мастеров у одного клиента. Оказалось, что не все SM придерживаются единой структуры проведения встреч. И ладно бы нет единой структуры, но пропускаются важные этапы, такие как — поиск причин и следствий, формулировка корневых проблем и закрепление положительных примеров поведения.

Одна из важных компетенций скрам-мастера (на мой взгляд) коучинг и развитие сотрудников. То есть помочь команде осознать свой положительный и негативный опыт и сделать из него выводы, провести изменения. Проще говоря, научиться чему-то новому.

Инструментов для этого у скрам-мастера довольно много, но самый важный именно ретроспектива. И вот тут очень помогает структура проведения этой встречи и набор упражнений.

Книгу можно и нужно использовать как справочник. Если вы работаете скрам-мастером — это ваша настольная книга. Посмотрите сколько я сделал себе закладок!

Стоит ли вам читать эту книгу?

Что имею сказать. Учиться фасилитации по книге — это все равно, что учиться целоваться по инструкции. Слова знакомые, но что конкретно делать не понятно. А самое главное — неловко.

Эта книга отличный справочный материал, когда вы уже освоили первичные навыки фасилитации, управления процессом взаимодействия группы сотрудников. Но осваивать фасилитацию по книжке затруднительно. Лучше сходите на очный тренинг, посмотрите как это делают профессионалы и пробуйте-пробуйте в учебных условиях.

А затем прочитайте эту книгу.

Ах да… Я же не рассказал, чем закончилась моя история.

После звонка мы обсудили сложившуюся ситуацию со скрам-мастером. Я объяснил, что вопрос “Что у нас было плохо?” — так себе вопрос. Люди вообще не любят говорить о проблемах и боятся обвинений. Люди готовы обсуждать проблемы только в команде, где чувствуют доверие и поддержку, где есть право на ошибку. Это не вопрос менталитета — так происходит везде.

Я посоветовал обсуждать другой вопрос: “Что мы можем сделать лучше или изменить в следующей итерации?” Использовать позитивную риторику. И попробовать провести это обсуждение сначала локально, а уже затем переносить в виртуальную среду и созваниваться.

Спустя пару недель я получил письмо, что ретроспектива прошла значительно лучше.

Другие мои обзоры книг можете найти по ссылке:
https://beproductive.club/tagged/books

Книга: Agile ретроспектива was originally published in Be Happy! Be Productive! on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Если вы уже работаете по Agile или читали “красную книгу” о скраме Джефа Сазерленда, то вы уже в курсе как оцениваются задачи в agile: последовательностью Фибоначчи. Примерно такой: 0, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21… Только эти цифры. Нельзя сказать например, что задача занимает 18 часов или 50 часов. Только оценка внутри установленной шкалы.

Иногда для этого используется планнинг-покер с картами:

А иногда просто доска с колонками для распределения задач относительно друг друга.

Ровно такую шкалу я и предпочитаю. Похожую на Фибоначчи последовательность от 0 до 100.

Процесс планирования в этом случае выглядит следующим образом:

1. Один. Из всего списка задач мы выбираем самую маленькую. И вешаем в колонку со знаком 1. Это эталон.
2. Два-три. Дальше выбираем задачи, которые выглядят более сложно. И вешаем их в колонки 2 и 3.
3. А вот дальше мы начинаем смотреть все остальные задачи и сравнивать их по сложности относительно друг друга, пока наконец они все не займут свои места в колонках планирования.

И вот тут меня коллеги часто начинают спрашивать: “Да эта задача точно меньше этой за 40, но точно больше вот этой за 20. Можем мы поставить ей 25 или 30?”.

Ответ в этом видео: ;)

На самом деле даже наши органы чувств настроены на логарифмические последовательности — мы понимаем когда что-то отличается в 2 раза, но мы не понимаем, когда что-то отличается на 15%. Эту цифру я когда-то выделил совершенно эмпирическим образом с одним из клиентов. Мы даже вписали в договор соглашение о том, что 15% времени команда имеет право тратить на свое усмотрение — исправление ошибок или мелкие переделки программного кода.

Шкала Фибоначчи более естественна для наших органов чувств, чем линейная шкала. Поэтому когда мы используем для планирования шкалу Фибоначчи, мы на самом деле используем свою природную способность оценивать явления в увеличивающейся прогрессии.

Оценка в Agile — 0,1,2,3,5,8,13,21… was originally published in Be Happy! Be Productive! on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Scrum — новое слово в управленческом языке. Однако, само понятие появилось еще в 1993 году. Именно тогда Джефф Сазерленд и Кен Швабер обобщили свои подходы к разработке программного обеспечения в единый фреймворк и назвали его Scrum.

Спустя 20 лет, в 2014 году, Джефф Сазерленд выпустил книгу “Scrum. Искусство делать в два раза больше работы в-двое короче”. В 2015 году издательство МИФ выпустило эту книгу под названием “Scrum. Революционный метод управления проектами”.

Scrum

Рекомендация: обязательна к прочтению всеми кто интересуется гибкими методиками управления проектами и продуктами.

О чем эта книга?

Эта книга о Scrum, его принципах и истории создания.
Определение Scrum дает нам Руководство по Скраму:

Скрам (сущ.) — фреймворк, предоставляющий спектр возможностей для продуктивной и творческой разработки продуктов с максимально возможной ценностью и решения нетривиальных задач в процессе работы.
Скрам не является процессом или техникой для создания продуктов. Напротив, речь идет о возможности использовать разнообразные процессы и техники в рамках единого фреймворка.

Книга Сазерленда это целая цепочка историй: начиная с момента когда Джефф получил первую в своей жизни команду и до крупного проекта в ФБР. Если вы хотите просто узнать, что такое Scrum — посмотрите “Руководство по скраму”. Книга о том, почему скрам именно такой какой он есть. Ответ в этих историях, ссылках на исследования и примерах.

Вот некоторые открытия из книги:

• Работа для людей это скорее социальное взаимодействие. Люди способны поддерживать только ограниченное количество социальных связей. Идеальная команда состоит из 4 человек, а максимальная 7–9.
• Люди плохо фокусируются и неспособны работать в многозадачном режиме. Так при 5-ти параллельных проектов время переключения между задачами может занимать до 75% всего времени, то есть каждому проекту достается всего по 5% полезного времени сотрудника.
• Поведение людей во многом диктуется системой. Эксперимент Милгрэма показал, что под давлением системы и авторитетов люди способны замучать током другого человека, что уж говорить про плохую оценку в анонимном опросе.
• Работать дольше не означает работать производительнее. Команды, которые хорошо отдыхают показывают лучшую производительность. Иногда в 2 раза большую производительность.
• Идеального процесса придумать нельзя — важно анализировать свой опыт и через цикл PDCA адаптировать процесс к работе своей команды. Постоянно исключая потери.
• Сазерленд и Швабер придумали скрам не на пустом месте. “Бабушкой” Скрама является TPS — Toyota Production System (читайте книгу “Дао Тойота”).

В конце книги приводится краткое руководство по внедрению скрама в команде. На мой взгляд слишком общее, чтобы воспринимать его, как руководство к действию, но я слышал, то и оно кому-то помогает.

Что эта книга дала мне?

Я познакомился со Скрамом еще 8 лет назад, поэтому для меня в книге мало, что было нового. Но заинтересовала одна мысль.

Сазерленд много говорит о повышении производительности группы / команды сотрудников, работающих над одной задачей. Происходит это за счет: повышения плотности коммуникаций, максимальному использованию компетенций друг друга, совместному поиску решений и постоянному улучшению совместной работы. В книге он приводит примеры, когда скрам повышал производительность команд на 300–800%.

Но вот что совершенно парадоксально для меня, что большинство систем performance management построено на повышении личной производительности — личные цели, цели развития, цикл обратной связи и тп. Бизнес, как обычно отстает от науки.

Однако, даже мой (скромный) управленческий опыт показывает, что банальная пересадка сотрудников может удивительно повысить их производительность. Методов повышения производительности группы вообще много:

• Колокация — садим рядом вместе.
• Общие проекты / задачи — обмен знаниями.
• Ретроспективы — узнаем, что мешает для производительности и убираем препятствия.
• Совместная оценка и обсуждение задач — дополнительная информация и наделение ответственности.
• т п

То есть главная задача — убрать все “швы” между передачей задачи с одного участка работы на другой. В бережливом производстве это называется устранение потерь.

Производительность группы поднять часто легче, чем производительность отдельно взятого сотрудника.

Именно об этом говорит нам скрам. Именно об этом говорит Сазерленд на страницах своей книги. И именно на этой задаче должен сфокусироваться каждый менеджер и HR.

Другие мои обзоры книг можете найти по ссылке:
https://beproductive.club/tagged/books

Книга: Scrum Джефа Сазерленда was originally published in Be Happy! Be Productive! on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

На эти вопросы давалось уже сотни ответов, тысячи консультантов и исследователей обсуждают этот вопрос на страницах своих книг, статей, учебных курсов.

Большую часть своей профессиональной деятельности я руководил командами и проектами в ИТ-индустрии, но за последние несколько лет погрузился в тему обучения. На стыке этих двух областей я заметил несколько очень схожих черт у хорошего преподавателя и хорошего руководителя. Поговорим сегодня про одну из них — фокус на сильные стороны.

Думаю многие из вас уже видели этот ролик на TED.com, но всегда приятно его посмотреть еще раз:

Это сэр Кен Робинсон, международный эксперт в области образования, автор книг, преподаватель и консультант. В своей книге “Школа будущего” он предлагает по-новому посмотреть на место ученика в школе.

Но для начала вспомним, как сформировался текущий формат среднего образования…

С чего все началось

Современный формат школы родился в эпоху научно-технической революции, когда британской империи (и не только ей) потребовалось большое количество… бюрократов. В эпоху отсутствия интернета, телефона и даже телеграфа огромными территориями управляли через армию чиновников. Был создан единый управленческий механизм, который мог передавать и обрабатывать информацию “в центр” и “из центра” по всему миру. Для этого требовалась целая армия клерков, писцов, счетоводов, которые составляли отчеты, донесения, поручения и т.п. Тогда и появилась современная школа — в основу которой был положен принцип однообразия. Все должны были одинаково быстро читать, писать, считать, были выработаны стандарты образования.

Этот формат школы базировался вовсе не на природных склонностях ребенка, его интересах и принципах мышления. В основу была положена задача создания бюрократической машины, в которой каждому человеку отдавалась своя узкая роль.

Все это прекрасно работало на протяжении последних 2 веков. Но последние 20–30 лет компьютеры, а позже и интернет меняют целые отрасли и институты. Уже нет необходимости держать огромный штат бухгалтеров или переписывать донесения руками. Понятие “офисный клерк” стало скорее метафорой.

А что сейчас?

Технологии повысили скорость передачи и обработки информации. Телеграф, телефон, факс, а последние годы интернет, планшет и блокчейн изменили структуру экономики всей планеты. В этом вихре изменений будущее ранее незыблемых компаний стало зависеть от их способности быстро адаптироваться под изменяющиеся условия. Мир подхватил слово Agile, которое обещает хоть какую-то надежду на выживание в этом безумном мире.

Но тут выяснилась интересная деталь. Оказалось, что адаптация компаний полностью зависит от способности к адаптации со стороны сотрудников. Тех самых “винтиков”, которых так заботливо штампует система образования.

И вот уже на каждом экономическом форуме, конференции обсуждается список самых востребованных навыков 21 века.

Вот пару примеров. Навыки 2020 по версии Institute For The Future:

А вот другой классический пример с World Economic Forum:

Что объединяет обе эти картинки? Ответ на поверхности — большое внимание креативности и другим методам мышления. Остальное за нас сделает сеть, компьютеры, умные помощники. Из интересного — появилось понятие когнитивной гибкости (Cognitive Flexibility).

Как бы это не звучало наивно, но вызовы будущего требуют от человека быть… человеком. Думать, изобретать, меняться.

И вот здесь место для вопроса: Готовит ли нас к этому школа? Вовсе нет. Как мы уже выяснили выше — школа готовит одноклеточных офисных клерков.

Сейчас мы стоим на пороге переосмысления школы, как института в целом. Поставлены под вопрос не только набор предметов, под вопрос поставлены ключевые императивы школьного образования: образовательные стандарты.

Кен Робинсон приводит массу примеров, когда отходя от догмата образовательных стандартов и смещая фокус на учеников, их различия, особенности, сильные стороны, учителя и целые школы достигали ошеломительных результатов.

Хороший учитель идет от ученика, от его врожденных желаний, способностей, увлечений, мотивации. Он во главу угла ставит его интересы и особенности личности. Идеалистические представления о том, что все мы рождаемся изначально абсолютно равными, к сожалению, не подтверждаются исследованиями мозга. Каждый из нас уникален. И каждый из нас уникален в чем-то своем. Современный учитель должен использовать этот рычаг, а не пытаться выровнять всех под одну мерку. В эпоху интернета и доступности любых знаний, учитель становится наставником для своих учеников, помощником, который помогает применять знания на практике.

Многие страны, понимая, что в воспитании будущих поколений лежит их стратегическая позиция, уже работают в направлении изменения школы.

Так, а причем тут менеджеры?

Корпорации копировали модель управления империй: иерархии, разделение функций. Эта (не самая эффективная) модель с трудом приживается в динамичном мире.

Предприниматели, топ-менеджеры ругают систему образования, потому что не могут найти сотрудников, способных работать в новых условиях. К сожалению, выбирать приходится из тех кого уже “искалечила” современная система образования.

Но, разве в компаниях что-то обстоит лучше? Обвиняя систему образования в устаревших стандартах и невысокой подготовке, механистичном подходе и отсутствию внимания к личности ученика, компании и сами продолжают этот путь. Должностные инструкции, требования к позициям, бесконечные и хитроумные системы оценки суть те же образовательные стандарты. Метафора механизма, машины до сих пор сохраняется в современных системах управления организациями. Подобный подход снижает мотивацию, вовлеченность, порождает взаимное потребительское отношение сотрудников и компании друг к другу.

Лишь недавно появление адаптивных (гибких, agile) моделей управления начали прививать компаниям метафору живого организма. Организма, в котором постоянно все меняется, настраивается, где от работы каждого сотрудника может зависеть очень многое. Этот подход требует мотивации и высокой вовлеченности людей, максимального использования потенциала личности. А значит мы говорим о другом отношения к сотруднику, фокусу на его сильные стороны. Только такой подходя позволяет достичь партнерство между сотрудниками.

Исследование Маркуса Бекингема (в рамках института Gellup'а) показало, что лишь треть сотрудников современных компаний используют свой талант в течение рабочего дня. Все остальное время они просто исполняют обязанности.

Акцент на сильных сторонах сотрудников, использование их особенностей для построения команд организационных структур можно назвать переворотом в современном менеджменте. Этот подход принес новое слово — diversity (разнообразие).

Diversity

Это модное слово вошло в обиход руководителей компаний сравнительно недавно. Проводившееся в течение 20 лет исследование института Gallup Маркус Бекингем завершил книгой:

Добейся максимума: Сильные стороны сотрудников на службе бизнеса (с кодом для теста)

Суть книги и исследования в том, что все люди разные, но у всех есть ключевые сильные стороны — таланты. Когда человек занимается тем, что ему действительно нравится и получается — он получает огромное удовольствие и способен работать максимально продуктивно. .

Согласно этой концепции хороший руководитель ставит во главу угла уникальные качества сотрудника, использует его сильные стороны. По сути в этом он становится похожим на учителя, который должен рассмотреть потенциал в своем ученике. В современной “органической” организации управление и развитие сотрудников становятся неразрывными функциями руководителя.

Пример Toyota

В своей книге “Дао Toyota” Джеффри Лайкер приводит концепцию лидерства Тойота:

Обратите внимание, Toyota не ставит выбора между лидерством и руководством, который так любят некоторые академические исследователи. Нет, Тойота говорит нам, что:

• Руководитель должен разбираться в технологии, с которой работают его сотрудники. Досконально знать суть их работы.
• Руководитель расчищает препятствия, а не создает новые.
• Руководитель является главным тренером и наставником для своих сотрудников.

Руководитель Тойота — наставник (сенсей) для своих сотрудников. Модель развития сотрудников прочно вплетена в систему менеджмента TPS. В Toyota говорят: “Прежде всего мы производим людей, а уже они производят автомобили”.

Модель организации, в которой практически каждый сотрудник имеет ментора-наставника-коуча:

• Обеспечивает стабильный рост и кадровую прочность.
• Сохраняет ответственность за развитие сотрудников в производственных подразделениях.
• Связывает знания и навыки с практической деятельностью компании.
• Максимально использует талант сотрудника. (“неиспользуемый талант” является одним из типов потерь в Toyota Production System)

В Toyota обучение является одним из важнейших элементов всей модели управления, стратегической задачей, которая обеспечивает компании лидерство.

Современному руководителю не позавидуешь. Он должен быть ментором, учителем, прекрасно разбираться в сути работы и быть лидером для своих сотрудников. Он должен быть прекрасным специалистом и при этом оставаться настоящим человеком.

О том что роднит лучших учителей и лучших руководителей was originally published in Be Happy! Be Productive! on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Но мне тут вспомнился наш курс философии в университете в махровом 99м или 2000м году. Давно было.

Был у нас философ, который на первой же лекции заявил нам, что нам повезло, с нами разговаривает живой философ. Мы посмеялись – благо, что не мертвый. А мужик нам задал серьезный вопрос: Мол, что такое счастье, как философское понятие? И как мы его понимаем без философии. Ну тут вылетели всякие шампы в духе «кватира, машина» – банально аж зубы сводит. А он нам следом – есть счастье, а есть ощущение счастья. Вот у вас «квартира, машина» есть — счастье вроде есть, а ощущение счастья нет. Так есть, говорит, ощущение счастья у вас?

Ну и крутись как хочешь. Ощущение счастья куда как важнее, чем счастье, как понятие и определение. Живой философ. Не попрешь.

И были у нас на этом курсе философии чудесные «лабораторные работы», где мы что-то читали, писали эссе и временами дискутировали с научным сотрудником по части философии. Семинары эти у нас вела пожилая дама с звучным именем Майя. Пусть будет для полноты картины Майя Викторовна.

Подходит к концу семестр, надо сдавать зачет. Учебник по философии я открывал раза два и помнил только его цвет и несколько имен. Поговорить любил тогда куда больше, чем почитать (живой философ перед глазами опять же). И вот приходит пора зачета. Нас всем классом сажают в аудиторию и Майя Викторовна выдает задание писать эссе по билетам. Но при этом предлагает выбор: вы либо билет тянете, либо в течение всей пары готовите дискуссию-доказательство на тему «Нужна ли глупым голова». От каждого ряда по одному человеку – докажете, что голова нужна – зачет. Кто решится?

По цвету учебника сдавать зачет не солидно. Вызвался писать эссе по «голове». С другого ряда мой брат отзывается – тоже писать будет, с третего ряда наш общий товарищ. У нас час с небольшим – потом рассказывать надо.

Посидел, подумал… И тут. Поперла. Мысль…

Здесь надо сделать важное замечание. Что я, что мой брат – мы как бы с юмором. Печатались в разных юмористических изданиях, писали рассказы в юношестве. В университете я зарабатывал деньги работая карикатуристом в газете. Публиковался в центральных изданиях, как-то слышал один свой рассказ в эфире «Русского радио». Ну мысль и поперла в известном направлении. Нужна ли глупым голова…

Через час исписал два с половиной разворота тетрадных страниц. Много. Вышли читать. Сначала Саша читал, потом я, потом наш приятель. Класс катался со смеху, давились и сползали. Вызывали на бис. Приходилось делать паузы (чтобы отдышались). Сейчас уже всего и не перескажешь, но было смешно. :)

Майя Викторовна, вытирая глаза от слез смеха, сказала «это зачет» и расписалась в зачетках. Рассказала, что у нее на другом потоке есть бабтисты, которые за полтора часа пары строк не написали. Мечтала она нас с ними свести для дискуссий философских… Батл?!

Батла не случилось. Но в тот самым момент, когда я читал этот текст, а класс хохотал до сзел – я чувствовал себя совершенно счастливым. Потому что приносил радость людям.

О счастье was originally published in Be Happy! Be Productive! on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

В этом году я прочитал уже больше десятка книг. Штук 12 или 13 (только на этих выходных прочитал одно произведение Стругацких и половину управленческой книжки про построение процессов). Читаю, помечаю прочитанное, после свожу понятое в короткие заметки. Я и раньше много читал, но сейчас пост за постом… и знакомые и коллеги начали спрашивать: “Когда ты успеваешь столько читать?”

Попробую ответить. Вот несколько советов, когда и как можно читать книги.

Во-первых, давайте разбираться. А сколько надо времени в день на чтение? 30 минут в день, это 10–15 страниц. Это книга в месяц стабильно. 30 минут в день вроде и не много…

Во-вторых, где найти эти 30 минут в день? С утра до вечера дела, спать тоже надо. Свободного времени нет — значит надо обменивать одно время на другое. Посмотрим на что его можно обменять:

• Ожидание. Читайте: в очереди, в туалете, в такси, в транспорте, пока готовится еда, за утренним кофе, когда уложили ребенка, когда отменилась встреча в офисе, когда ждете самолета и т.д.
• Читайте книги вместо просмотра модных сериалов. Смешно, когда люди гордятся тем, что не смотрят “ящик” и при этом обсуждают очередной просмотренный сериал про сыщиков из Луизианы.
• Отложите вечером телефон с Facebook и корпоративной почтой, например, в ящик стола. Вы обнаружите, что у вас появилось время! Возьмите книгу и читайте.

В-третьих, если книги можно читать везде, их как-то надо с собой носить. Купите Kindle. Мне странно слышать про романтику бумажных страниц, не будьте ханжой. Я читаю в электронном формате больше 10 лет — это очень удобно.

1. Купите Kindle. Это самая удобная и дешевая “читалка”. Я не могу читать с телефона, у меня нет планшета (это поглотитель времени) — от экранов болят глаза и нарушается сон. Читайте с e-ink дисплеев.
2. Подключите к Kindle возможность загружать книги через email. Вы находите книгу, отправляете ее на email и уже через несколько минут она у вас на “читалке”. Очень быстро и удобно, не надо маяться с проводами и какими-то приложениями.
3. Заведите в “читалке” папку “Список чтения”. Как загрузится очередная книжка, положите ее в этот список —это ваш INBOX (Входящие). Закончили или бросили книгу — удаляйте из списка чтения.
4. Kindle достаточно компактен и помещается в любую сумочку. Носите “читалку” всегда с собой, вместе с документами.

В-четвертых, экономьте время. Не нравится книга, не чувствуете в ней никакой пользы — бросайте. Принцип “начал-доделай” к книгам не относится. В мире каждый день столько книг пишется, что нам с вами за жизнь не прочитать. Чувствуете, что барахло — начинайте следующую.

Как сказал когда-то Станислав Ежи Лец:

Книги, которых не стоит читать дважды, не стоит читать и единожды.

А вот, что почитать, я вам не посоветую. У каждого свои интересы. Следуя за собственными интересами, мы с вами создаем уникальную конфигурацию знаний у себя в голове. Вот почитал про биологию, философию, программирование и психологию… и бац! Новую теорию построения организаций придумал.

Но главное… получайте от чтения удовольствие. Это пятый совет. :)

Когда читать книги? was originally published in Be Happy! Be Productive! on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

14 принципов Деминга.
14 принципов Тойота.
Что-то есть в этом числе 14 для системного мышления…

Прошло 3 месяца, как я отправил на команду письмо с предложением совместно взяться за чтение Дао Тойота — и вот я дочитал в очередной прочитал эту великую книгу о великой компании.

О чем эта книга?

Об одной из лучших в мире производственной системе — Производственной Системе Тойота (Toyota Production System — TPS).

Очень рекомендую читать Джеффри Лайкера, именно читать, а не слушать чьи-то пересказы на конференциях. Как правило, когда систему Тойоты пытаются пересказать за пол часа в кратком изложении — получается как с старом анекдоте про Рабиновича, который напел отрывок из оперы.

Что эта книга дала мне

• Фокус на клиента и полный UX во всем.
  Еще со времен основания в 40х года Тойота взяла путь на обслуживание клиента. В разрушенной Японии было не слишком много возможностей для конкуренции с производителями из США. Но за 30 лет они на столько научились понимать клиентов в самих Штатах, что в 80х завоевали самый большой рынок автомобилей в мире.
  В книге описывается очень яркий эпизод, когда один из главных инженеров объехал всю страну, чтобы понять как американцы пользуются автомобилем. Он сделал сотни записей, включая точные технические данные (например, размер фанерного листа, который должен влазить в машину), которые потом использовал для проектирования.
• Цепочка создания ценности. Поток единичных изделий.
  Таити Оно (создатель TPS) говорил, что только поток единичных изделий выявляет проблему на производстве. Как только вы начинаете производить партиями — запасы начинают скрывать где и когда произошла проблема. Поймите ценность, которую вы приносите клиенту и после этого создайте поток единичный изделий.
  Перекладывая на другие области я понимаю, что “единичные изделия” могут быть и аналитическими материалами и тренингами и другими услугами, которыми мы занимаемся. Это не всегда физические изделия. Джеффри Лайкер приводит также примеры из сферы административной работы и услуг. Это области где как нигде требуется часто понять “технологию производства” — последовательность шагов для создания ценности клиенту.
• Вытягивающая система
  Вытягивающая система и канбан — это практически визитная карточка производственной системы Тойоты. Недавно я придумал для своей команды задачу по организации доставки кофе в многоэтажном офисном здании. И мы рассматривали ее с точки зрения классического подхода (выталкивающей системы)— планирование и контроль доставки кофе по графику, и с точки зрения вытягивающей системы — карточки канбан и такт работы системы. Вытягивающая система поражает своей кажущейся простотой и изяществом, но, однако, не так проста на самом деле.
• Генти-генбуцу. Иди и смотри.
  Японское слово “гемба” уже прочно вошло в управленческий лексикон. Гемба означает место, где непосредственно делается работа. На заводе это цех со станками, в офисе это офисное пространство и копьютерные сети, файлохранилища и системы автоматизации. Для меня уже давно стало отличительной чертой хорошего менеджера — тот, кто ходит в гемба и понимает, как на самом деле делается работа. Менеджер, который судит о работе сотрудников по отчетам в “экселе” — просто бюрократ, от которого мало толку. Почти на каждой конференции или курсе для менеджеров я повторяю это как мантру: “Генти генбуцу. Идите в гемба.”
• Уважение к людям — развитие сотрудников.
  Удивительно распространенный миф в ИТ, что только в ИТ надо заниматься персоналом, а на призводстве работают “какие-то рабочие”, которых всегда можно заменить. Тем не менее производство куда более “взрослая” отрасль, где стандарты, подходы к работе с персоналом развиваются куда дольше. И принципы Тойота ясно говорят нам — всякая деятельность, где работают люди зависит от людей. И поэтому люди являются ключевым активом компании. В Тойота даже иерархическую структуру рисуют наоборот — наверху стоят рабочие, а руководство поддерживает эту структуру.
• Модель лидерства Тойота.

Даже тут Тойота ведет себя несколько необычно. Традиционно риторика в вопросе лидерства крутится вокруг менеджера, который точно разбирается в работе сотрудников или лидера, который скорее обозначает путь и цель. Но Тойота говорит: нам нужен и тот и другой, нам нужен тот кто знает куда двигаться и как надо работать, сможет создать атмосферу развития в коллективе.

• Поиск и устранение проблем.
  Несколько ключевых практик, которыми я и сам пользуюсь уже несколько лет — поиск системных проблем с использованием инструментов “5 почему” и “диаграммы Исикавы”, а также регулярные улучшения по принипу кайдзен. В основе системных улучшений лежит колесо Деминга-Шухарта: Plan-Do-Check-Act. Правда, Деминг предпочитал вместо Check Study.
  В чем тут преимущество Тойота… Когда ты видишь системные проблемы, а менеджеры вокруг тебя “затыкают плотину пробками” — возникают конфликты слепого с глухим. Поэтому важно поиск и устранение проблем в организации разворачивать на всех уровнях.

Почему вам стоит прочитать эту книгу

Многие организации уже начали описывать свои приниципы, ценности и общую философию работы, но не многие добились успеха в том, чтобы эти ценности стали чем-то большим, нежели плакаты на стенах в офисе. Принципы работы Тойота показывают нам как обратить эти принципы, ценности и философию в ежедневную работу для рядовых сотрудников.

Эта книга о системном мышлении прежде всего для тех опытных менеджеров у кого на повестке дня создание или модернизация системы работы организации. Кто задается вопросом, как ключевые императивы (ценности и нравственные установки) превратить в ежедневную работу сотрудников.

Книгу можно найти на Ozon: http://www.ozon.ru/context/detail/id/33253405/

Другие мои обзоры книг можете всегда найти вот тут:
https://beproductive.club/tagged/books

Книга: Дао Тойота was originally published in Be Happy! Be Productive! on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.