Олексій Борис «Юридична газета» журналіст

Лобіювання, публічна адвокація, комунікація з органами державного управління, стратегічні комунікації… Усе це — загальне поняття GR, сенс якого є тотожним та зводиться до взаємодії з органами влади та стейкхолдерами з метою легального впливу на державні інститути задля захисту власних інтересів чи інтересів третіх осіб під час ухвалення рішень.

До лобізму як частини GR суспільство має упереджене та неоднозначне ставлення, ототожнюючи його з протекціонізмом у гіршому сенсі цього слова, підкупом чиновників та корупцією. Таке ставлення викликане спотворенням поняття лобізму внаслідок численних скандалів. Та незважаючи на це, частина юридичного ринку України активно розвиває практику GR, яка, до речі, в нашій країні є доволі молодою.

Поява перших кейсів у цій сфері припадає на початок 2000-х рр. Тоді ще мало хто називав це GR — юристи сприймали це просто як роботу на стику державних процесів і права. Другий етап розвитку можна віднести до 2009–2010 рр., коли проєктів стало більше і почали формуватися поняття та підходи до такої діяльності. Саме тоді в декількох вітчизняних юркомпаніях з’явилися практики лобіювання. У 2016–2017 рр. розпочинається третій етап, коли частина правників, що пішли працювати у владні інституції, повернулись на юридичний ринок з розумінням роботи державного механізму, контактами та успішними кейсами.

Існують різні думки щодо до того, як працює практика GR в українських юридичних компаніях. Більшість з них разом з правовою допомогою надають послуги для вирішення питань у сфері зв’язків з органами влади, не виділяючи GR в окрему практику. При цьому фактично роль GR-менеджерів виконують партнери фірми, які і за сферою своєї діяльності, і за статусом володіють більш широкими зв’язками з органами державної влади.

Є компанії, які, навпаки, виділяють GR в окрему практику на чолі з радником чи навіть партнером. Кадрові питання у такому випадку вирішують по-різному: хтось зрощує фахівців у власній юридичній компанії, хтось залучає осіб, які в минулому працювали у великих корпораціях чи державних інституціях. Так, нещодавно в якості партнера та керівника практики публічної адвокації до компанії «Василь Кісіль і Партнери» приєднався Остап Семерак, який хоч і не є фаховим юристом, проте має значний досвід роботи у Верховній Раді та уряді. Такий підхід для українського юридичного ринку поки що невластивий, але цілком відповідає світовому тренду. Наприклад, у США велика частина фахівців з GR є саме колишніми конгресменами, сенаторами та іншими високопосадовцями.

Вимоги до фахівця GR прості і водночас складні. Перш за все, він має добре розумітись на 3 складових: бізнесі, політиці та праві. Розуміти, як працюють механізми держави та які інтереси вона має, — це запорука стратегії win-win у будь-якому кейсі. Водночас треба мати чітке усвідомлення потреб бізнесу в тій чи іншій ситуації. А володіння юридичною технікою потрібне для того, щоб у процесі оформлення компромісу між владою та бізнесом не створити додаткових проблем та колізій у законодавстві.

Правове поле щодо регулювання GR, лобізму та адвокації в Україні ще незоране. Вже друге десятиліття відбуваються спроби прийняття відповідного закону, та на жаль, жодна з них не увінчалась успіхом. Наразі у Верховній Раді зареєстровано 4 законопроекти: № 3059 «Про державну реєстрацію суб’єктів лобіювання та здійснення лобіювання в Україні», № 3059–1 «Про лобізм», № 3059–2 «Про правове та прозоре регулювання діяльності з лобіювання», № 3059–3 «Про лобістську діяльність». Кожен з них пропонує різний понятійно-категорійний апарат та інструментарій для регулювання інституту лобіювання. Чи буде хоч один з цих проєктів винесений на розгляд народних депутатів — питання відкрите.

З огляду на досвід США та країн ЄС, значна частина українських юристів дотримуються думки, що запровадження відкритого реєстру лобістів, звітності та відповідальності сприятиме виходу цієї діяльності у більш прозору площину. Як наслідок, можна буде чітко відокремити законну взаємодію з органами державної влади від «тіньової».

Ми розпитали представників декількох українських юридичних компаній:

1. Як довго компанії надають послуги з GR та що сприяло появі цієї практики?

2. З якими запитами звертаються клієнти до GR-менеджерів?

3. Чому зростає інтерес ринку до GR-практик?

4. Що найскладніше в роботі з GR-проєктами?

5. Чому компанії виокремили GR в окрему практику?

6. Які перспективи цієї практики?

Сергій ШКЛЯР,

партнер-засновник Arzinger, адвокат,

д.ю.н., заслужений юрист України

1. Складно назвати точну дату, адже переважно GR є складовою інших юридичних послуг компанії. Такій практиці сприяє розуміння проблематики зсередини, адже багато хто з працівників компанії безпосередньо працював у державному секторі. Далеко ходити не треба — я сам був заступником міністра юстиції України. Інші співробітники Arzinger обіймали, а деякі й досі обіймають такі посади: депутат Верховної Ради, заступник міністра фінансів України, суддя Верховного Суду, заступник Генерального прокурора України, голова АРМА, голова облдержадміністрації тощо.

У мене є гарний досвід у цій сфері: я був членом Ради з питань судової реформи при Президентові України (указ Президента України № 826/2014), розробником законів «Про органи та осіб, які здійснюють примусове виконання судових рішень і рішень інших органів» та «Про виконавче провадження», «Про вищу раду правосуддя», «Про Конституційний Суд України», «Про забезпечення права на справедливий суд», «Про судоустрій та статус суддів», а також Цивільного процесуального, Господарського процесуального кодексів та Кодексу адміністративного судочинства. Окрім того, ми входимо до значної кількості бізнес-асоціацій та організацій та допомагаємо їх учасникам захищати свої права і впливати на формування окремих аспектів державної політики. Є запит — є відповідь.

2. У нашій компанії таких менеджерів немає, переважно цими питаннями опікуються партнери. Запити різняться: це і розробка чи доопрацювання нормативно-правової бази, і побудова діалогу/консультацій з державними органами чи окремими посадовими особами, а інколи навіть розробка заходів попередження ризиків від нових ініціатив/політик.

3. GR-практика досить популярна на Заході та в США, і логічно, що Україна як держава, що розвивається, також проявляє інтерес до цього напряму. Бізнес поступово відходить від «дикого лобізму», схиляючись до системного відстоювання своїх законних інтересів. Окрім того, законодавчі зміни почали прийматися швидше, і по всім напрямам ідуть реформи.

4. Мабуть, це відсутність стабільності і передбачуваності. Представники державних органів постійно міняються, змінюючи практику та підходи, що веде до відсутності спадкоємності державної політики. Не завжди певні ініціативи можна довести до кінця. Також цьому напряму не вистачає законодавчого регулювання — профільного закону про лобізм. У Верховній Раді є декілька законопроектів, які були відкликані. Сподіваємося, що їх допрацюють і рано чи пізно приймуть.

5. Чому ваша компанія не виокремила GR в самостійну практику?

— Це глобальна сфера, спеціалісти мають розбиратися у багатьох галузях та практиках. Arzinger має кваліфіковані кадри з різних напрямів, навіщо їх звужувати? Крім того, як я вже казав, GR у більшості випадків є доповненням до якогось юридичного продукту або складовою певної стратегії/плану, тому логічно, щоб цим продуктом займалися професіонали.

6. Практика буде розвиватися, але реально запрацює, коли приймуть профільний закон.

Віктор ЗАЛІЗНЮК,

адвокат, радник,

керівник практики GR ADER HABER

1. Фактично наша компанія надає послуги GR протягом усього періоду свого існування, а це вже 15 років. Хоча виділена ця практика була не відразу і не іменувалася Government Relations. Здебільшого відповідні послуги надавалися в межах інших практик залежно від змісту запиту.

2. Здебільшого запити клієнтів обумовлюються потребою удосконалення чинного законодавства, стосуються усунення перешкод для розвитку виробництва чи торгівлі, фіскальної політики та багатьох інших питань, сторонами в яких є приватний сектор та держава. Іноді питання стосуються антимонопольного законодавства, виведення на ринок нових видів товарів та послуг, усіх можливих дозвільних та реєстраційних процедур.

Особливе місце у контексті реєстраційних та дозвільних процедур ми відводимо неурядовим громадським формуванням: політичним партіям, громадським та благодійним організаціям, третейським судам, творчим та професійним спілкам, які ми супроводжуємо від ідеї про створення і до політичних чи громадських вершин.

3. Наявність на ринку юридичних послуг розвинених GR-практик є рисою, притаманною демократичному суспільству. Слід сприймати це не як тиск, підкуп, «договорняк» з владою, а як належне представництво інтересів за допомогою дозволених законом способів та методів. Це ніщо інше, як легальний якісний лобізм, бо GR-менеджер глибоко вивчає питання і прораховує усі можливі наслідки. Той, у кого не буде аргументів, не буде виглядати впевнено, а отже, його не будуть чути. Якщо GR-практика — це тиск, то тиск інтелекту і фактів.

Адвокація інтересів клієнтів нашими GR-адвокатами в органах влади — це те саме, що адвокат у суді. Мабуть, абсурдно було б звинувачувати адвоката у тому, що він представляє в суді інтереси лише однієї сторони, а суд — це також влада. Тому варто голосно заявляти: ось ця компанія представляє інтереси ось цієї зацікавленої групи ось у цьому органі влади. Але для цього необхідно мати чітке уявлення про наповненість GR-лобізму, про його справжнє обличчя, а не спотворене корупційне, що, по суті, є антиподом.

4. Як і в будь-якій юридичній практиці, мова йде не про складнощі, а про особливості, без яких було б нецікаво. Однією з них є те, що частина питань не знаходять прогресивного вирішення в органах влади лише тому, що не вивчаються на глибинному рівні. Не просто розсилка листів з цитатами законів, а саме дієва участь GR-менеджера у процесах напрацювання державницьких рішень має стати рушієм для їх змістовного наповнення.

Зазначу, що GR-практика не привласнює повноваження, а забезпечує умовний місточок між стейкхолдерами та управлінцями, власне, між суспільними групами та державою, і є опонентом бюрократії, оскільки орієнтована на результат, а не на відписку.

5. Закріплення GR як окремої практики було стратегічним рішенням партнерів компанії. Від класичних юридичних фірм нашу GR-практику відрізняє широкий вибір інструментарію для вирішення правових проблем, що включає і Public Relations, і репутаційний менеджмент. Ми враховуємо весь спектр питань, з якими зустрічаємося з клієнтом на шляху до успіху. Починаючи з ведення самих переговорів, напрацювання та погодження проєктів документів і нормативних актів, лобіювання їх ухвалення і закінчуючи контролем за кінцевим виконанням прийнятих новел.

Тому сьогодні GR — це необхідність. Це законна можливість вирішувати завдання бізнесу, його розвитку та захисту.

6. Це буде залежати у т.ч. від якості нашої роботи і загального сприйняття і усвідомлення суспільством, що GR-лобізм — це не корупція. Корупція є першим ворогом лобізму. Там, де він перемагає, упередивши корупцію, виграють держава, суспільство і наше майбутнє. Лобізм — це фактично легалізований допінг, мета якого — розвивати та примножувати, тоді як корупція, за аналогією, є тяжким наркотиком, здатним тільки знищувати та руйнувати. Ми маємо зрозуміти, що GR-лобізм не є кумівством чи сватівством — це цивілізований та прозорий процес, мета якого, окрім іншого, — запобігання корупції та пришвидшення процесів, що будуть корисні всім сторонам і державі в цілому.

Андрій РОМАНЧУК,

керуючий партнер ЮК MORIS

1. Практика GR існувала в компанії з моменту її заснування. Поряд з практикою вирішення спорів та податковою практикою цей напрям був для нас одним з ключових. Мотивом для її створення та розвитку були запити клієнтів, які потребували фахового та професійного спілкування з органами державної влади в частині врегулювання та вирішення питань щодо розвитку їхнього бізнесу.

2. В основному запити стосуються побудови стратегії, в т.ч. комунікації з органами державної влади та місцевого самоврядування при запуску нових проєктів, а також врегулювання питань, які виникають у ході реалізації існуючих бізнес-проєктів чи поточної діяльності бізнесу.

3. Бо бізнес стає більш цивілізованим та транспарентним. Він потребує прозорих відносин з владою і з цією метою вважає за доцільне залучати відповідних фахівців. Чим більш прозорі відносини бізнесу і влади, тим більша довіра суспільства до обох інституцій.

4.Вони виникають через неврегульованість та недосконалість законодавства. У такій ситуації робота у сфері GR часто може трактуватися суспільством та ЗМІ як не зовсім прозора або й тіньова. Хоча всі дії, які вчиняють більшість фахівців, чітко відповідають існуючому законодавству. Україна давно потребує закону про лобізм, що призвело б до впорядкування ринку, приведення його до цивілізованих параметрів.

5. Насамперед, це зроблено через запити та потреби клієнтів, а також наявність попиту на такі послуги. Також важливим фактором є віра в те, що найближчим часом в Україні буде прийняте відповідне законодавство, що так чи інакше спричинить ріст даного напряму.

6. Впевнений, що практика GR буде активно розвиватись, адже вектор руху та розвитку українського суспільства, бізнесу та влади стає більш прозорим, транспарентним та відкритим для суспільства і в той же час корисним для інвестиційного клімату України та реалізації великих бізнес-проєктів.

Олександра ПАВЛЕНКО,

адвокат, старший партнер

Pavlenko Legal Group

1. Я працювала у сфері GR з 2005 р., і поява практики в компанії з моменту її заснування у 2008 р. була цілком природною. Проте виокремили її з інших практик ми не відразу. Юридичний ринок тільки починав працювати з проєктами з державним елементом, тож особливої GR-культури на той час ще не було. Публічно виділили практику лобіювання ми у 2009–2010 рр.

2. У нас багато замовлень, пов’язаних з накладанням санкцій, — це супровід приватних компаній у рамках питань їх введення/зняття. Також чимало кейсів стосовно передачі в приватне управління державного майна. Клієнтські запити дійсно бувають дуже різні — і законопроекти, і постанови уряду, і накази окремих міністерств. Та наголошу, що проєктування цих нормативних актів не є GR. Він має місце лише у випадку, коли, крім проєктування, замовляється і просування акта до моменту його прийняття. Також це супровід проєктів у сфері державно-приватного партнерства.

3. Інтерес зростає, бо це цивілізований спосіб комунікації між бізнесом та владою. Наявність GR-практик властива більшості провідних країн світу, і Україна також починає розвиватись у фарватері цього тренду.

4. Наразі дуже важко працювати у сфері нормотворчості, зокрема, в кейсах щодо прийняття законопроектів. Мова йде про повний цикл — від моменту написання до моменту прийняття. У більшої частини парламентарів відчувається незрілість та запит на популізм, а не на професіоналізм.

5. Бо GR — це досить довгий процес від моменту написання проєкту документа (закону, постанови уряду чи наказу міністерства) до остаточного його ухвалення в стінах державної інституції. Це потребує розуміння техніки GR, вміння працювати як з апаратом державних органів чи комітетами парламенту, так і з окремими народними депутатами України або міністрами та їх заступниками. А інструменти просування та вплив на прийняття актів — це взагалі окремий світ.

6. Ринок GR не може існувати у відриві від влади. На жаль, в останні роки влада деградує в силу того, що ключові посади зайняли особи, далекі від розуміння державних процесів. У зв’язку з цим гальмується адекватний діалог між бізнесом та владою. Наразі на порядку денному співпраця бізнесу і влади в проєктах державно-приватного партнерства у сфері спільного управління певними державними активами. Ці запити як від бізнесу, так і від влади, та як саме це буде реалізуватись, говорити зарано.

Ірина Нікітіна радник юридичних партнерств

Анна Трішичева журналіст, спеціально для «Юридичної Газети»

#вашаБабаЯга, #всемматяммать, #дорогойюрбиз. Ці хештеги у Facebook-хроніці стратегічного радника юридичних партнерств Ірини НІКІТІНОЇ не пропускає жоден поважаючий себе партнер юридичної фірми (і не лише партнер), адже пише вона про найважливіше для їхнього бізнесу та кар’єри.

Відверто, алегорично порівнюючи розвиток юридичної фірми з виведенням та дресируванням собак, часто різкувато і завжди — з почуттям гумору та з позиції великої любові до юрбізнесу. Так само відверто в інтерв’ю «Юридичній Газеті» Ірина розповіла про свої спостереження за ринком: чому пандемія підсвітила проблеми, які давно турбували юрфірми, а не стала їх причиною, на що скаржаться інхаузи, що змінилось у комунікаціях юридичних команд, та чому нашому ринку юридичних послуг бракує стійкого лідера, який задаватиме стандарти та буде взірцем для наслідування.

— Ірино, як Ви оцінюєте процеси та зміни, що відбуваються зараз на ринку юридичних послуг нашої країни? Які тренди «кермують»?

— Гарне питання! Є спокуса списати на пандемію еволюційні процеси ринку. Багато хто так і робить… Так, пандемія дещо прискорила чи (мені дуже подобається це слово) легалізувала гнучкість внутрішніх процесів. Говорити про чіткі тренди, на мою думку, ще зарано — більшість з них лише викристалізовуються. Візьмемо до прикладу гібридний формат роботи юрфірм — західні фірми почали його «узаконення» лише взимку. Класно, що ми вже маємо результати свіжого (квітневого) опитування юристів у рамках нашого щорічного дослідження LegalTalents.Report, тож можу спиратися на інформацію, як то кажуть, з першоджерел, коментуючи тренди ринку. Результати дослідження чітко вказують на те, що найбільшій трансформації піддалися процеси командної взаємодії, а також сприйняття самореалізації юристів на поточному місці роботи та у професії загалом. Ці ж результати показують, що партнери поки не дуже цікавляться цими змінами чи роблять вигляд, що не звертають на них увагу. Дійсно, попиту на юридичні послуги в пандемію не бракує — робота на ринку юрпослуг є, її досить багато, що тішить партнерів після минулорічного весняного карантину. Фінансові результати минулого року та першого півріччя поточного більш ніж обнадійливі, тож інші аспекти внутрішньої кухні можуть зачекати. Пригадуєте всі ці позначення кризи літерами? U-shape, V-shape, W-shape. Наразі маємо нову літеру в кризовій абетці — K-shape. Тобто відновлення після пандемії проходить у формі літери К: певні індустрії розвиваються, їм пандемія не завада, інші занепадають. Я рада, що юрбіз належить до перших. Зовні виглядає, що юристи в пандемію відбулися легким переляком.

— А що відбувається всередині ринку?

— Ринок дуже розшаровується. Пандемія підсвітила, але не стала причиною цього процесу. В моєму розумінні український юридичний ринок завжди був рівномірно заповнений: топові юрфірми, фірми середнього сегменту, юрфірми, що працюють з мас-маркетом… Ринок був щільно заповнений, на ньому не було розривів. Зараз ця риса зникла. Шаблонна фраза, що багаті в кризу стали ще багатшими, а бідні — ще біднішими, на 100% відображає ситуацію на юридичному ринку. Щось подібне до літери К можемо спостерігати і всередині ринку. Топові фірми або швидко реагували на зовнішні виклики, або мали «подушку безпеки». Вони досить швидко повернулися до звичного їм ритму, «нагребли» нової роботи та нових клієнтів. 2020 р. по фінансових показниках у деяких випадках навіть перевершив 2019. Перше пояснення цього феномену — зібрали «дебіторку» (пам’ятаю, як її збирали у квітні-травні, навіть з дисконтом, лише б зібрати тут і зараз). Друге — були неперебірливими щодо доручень та часто-густо демпінгували.

Я не люблю демпінг, вважаю, що він шкодить ринку. Демпінг — це аргумент слабкого, а не лідера. Але в незрозумілій ситуації всі засоби… (посміхається — прим. ред.). Топові фірми розвиваються, вони не втратили динаміку. Загалом, якщо відділити надуті понти (перепрошую за термін), які завжди присутні на ринку, та підвести риску — ринок живий. Хотілося б, щоб цей позитивний вектор тримався якомога довше. Але ж ми розуміємо й градус невизначеності — то пандемія, то загострення на сході, то зміни в політичних колах… Мені здається, що Україна — найкращий role-model щодо адаптивності, гнучкості та резильєнтності. Є фірми, роботи у яких поменшало. Більшість з них робили ставку на співпрацю з інхаузами. Наразі це співробітництво більше нагадує конкуренцію за роботу з тими самими інхаузами. Зараз, чого гріха таїти, інхаузи змушені більшість питань вирішувати власними силами — така внутрішня настанова. Ситуація, безумовно, зміниться. Стосунки зовнішніх та внутрішніх юридичних радників проходять по синусоїді: якийсь час інхаузи закуповують послуги зовні, а потім вимушені обходитися переважно внутрішнім ресурсом. Наразі саме такий етап.

— Які послуги, наприклад, ці фірми можуть пропонувати, якщо інхаузи більшість питань хочуть закривати самостійно?

— Я б краще порадила зробили наголос на стосунках. Якщо зовнішні юристи зможуть довести свої наміри щодо «гри в довгу», продемонструвати додаткову вартість для бізнесу, шмат роботи, звісно, їм дістанеться. На що скаржились інхаузи в період пандемії, особливо з її початком? Для мене дуже знаковою була зустріч, якщо не помиляюсь, 14 березня 2020 р. у рамках презентації результатів чергового дослідження LegalTalents.Report. Тоді, за пару днів до жорсткого локдауну, вже майже в порожньому ресторані керівники юридичних департаментів у дружній, але досить прямолінійній манері сказали правду: «Не час для юрфірм. Ми всі однаково не розуміємо, що відбувається, але ж нам треба дуже швидко. Юрфірми не орієнтуються настільки добре в нашому бізнесі, тож їм до нас зараз марно навіть підходити». Це був час інхаузів — напружений та важкий. Тож вони не забувають, хто й як із зовнішніх консультантів з ними спілкувався, хто проявляв емпатію, а хто клянчив роботу та витрачав цінний час. Менш за все інхаузи хотіли чути фрази на кшталт: «Ну, дай нам якусь роботу, заплати якусь копійку». Я розумію юрфірми, які намагалися заробити, але це була хибна стратегія. Думаю, що інхаузи тоді свої висновки зробили. Якщо юрдеп клієнта перестав закуповувати у вас послуги, це зовсім не привід не підтримувати стосунки та не розвивати їх. З іншого боку, якщо інхаузи стали менше закуповувати послуг, а продовжують робити вигляд, що вони «головна королева в кімнаті», це теж охолоджує бажання зовнішніх консультантів підтримувати та розвивати стосунки.

На мою думку, технології, які увірвались у наше життя під час пандемії, певну частину стосунків теж технологізували. Це не означає, що ми припинили комунікацію — ми просто змінили її форми. І саме на це мають бути спрямовані думки юрфірм. До речі, мені імпонує, що все менше юрфірм ставлять собі запитання, які практики можна розвивати, а все більше — які послуги та які продукти варто пропонувати. У нас зараз цікавий етап взаємодії між зовнішніми та внутрішніми консультантами — чи то ускладнений, чи полегшений новими технологіями. Подивимося… (посміхається — прим. ред.). Цікаво буде подивитись на результат цієї трансформації. Наразі ж я чую від своїх клієнтів, що юрпослуги частіше закуповують інші директори компаній (фінансові, генеральні тощо). Швидше за все, зараз там треба шукати точку входу юристам. Коли йдеться про аналіз трендів ринку, не варто забувати про такий цікавий аспект: на мою думку, є 3 блоки-кубики, що лежать в основі ринку, і кожен партнер кожного дня намагається розібратися в пріоритетності роботи з кожним з них. Ці кубики — «команда», «клієнти» та «ринок». Тобто: хто моя команда, які її потреби; хто мої клієнти, чого вони від мене очікують; яке місце я займаю на ринку, що беру з нього для себе, а що привношу? Люблю провокувати партнерів ЮФ таким питанням: «Команда, клієнти, ринок — вибери щось одне, що у тебе в пріоритеті саме зараз». Повторюся, але саме зараз найбільшої уваги потребує команда. Взаємовідносини з клієнтами, якщо відверто, глобально не змінилися, там мало нового щодо очікувань чи підходів до взаємодії. Мені б дуже хотілося, щоб ми не забували й про ринок.

Можливо, я живу в досить ідеалістичній картині, в яку потрапила ще у 2004 р., прийшовши до АПУ, але й досі вважаю, що лідери ринку формують його, турбуються про нього, відповідальні за нього — за його стандарти, тренди та навіть «рукопожатність» гравців. Дуже зраділа, коли ще на початку пандемії цю ж думку висловив Михайло Ілляшев (керуючий партнер «Ілляшев та партнери» — прим. ред.): «Нам варто уважно подумати, що ми як лідери несемо на наш ринок». Вдячна йому за цю фразу, тоді вона реально мене зачепила. Окремо я стала відслідковувати саме лідерські меседжі ринку. Також я бачу відповідальність лідерів за поширення свого передового досвіду. Де ще партнеру невеликої чи молодої фірми, який 80% часу присвячує роботі «в полях», брати інформацію щодо управління своїм бізнесом під час кризи, як не дізнаючись про набутий досвід лідерів ринку? Вважаю, це той мінімум, який лідери повинні та мають продовжувати робити для всього ринку.

— Як вважаєте, лідери справилися з цим завданням — підсвітити дорогу для учасників ринку? Яка оцінка їм за це?

— Тут складно й зарано ставити оцінки — процес ще триває. Окрім того, я усвідомлюю той факт, що поточна робота з моїми клієнтами впливає на моє бачення ситуації на ринку в цілому. Але навіть мої клієнти по-різному підходили до вирішення своїх завдань, відповідно, отримували різний досвід та мають різне бачення ситуації. Більш молоді команди реагували агресивніше. Наприклад, скорочували робочий тиждень, зарплати, але при першій можливості все повернули на свої місця. З іншого боку, ми бачили більш неповороткі фірми, які почали щось робити лише у грудні. Знову зазначу про важливість змін, які відбулись у командних комунікаціях. Були фірми, які чесно та відкрито визнавали невизначеність, тримали команди постійно поінформованими, дбали про емоційний фон, вибудовували прозорі комунікації. Були й інші, які діяли за принципом «я — начальник, ти — дурень», ставили вимоги до команди без пояснень. На жаль, багато партнерів, не маючи кришталевої кулі для передбачення майбутнього, просто замикались у собі. І в нашому дослідженні, до якого ми вже багато разів зверталися сьогодні, ми дуже чітко отримали відповідний фідбек від членів команд. Навіть процитую одну з відповідей: «Начальник став придурком». Люди дуже чітко відчули ставлення до них, чи про них насправді дбали. Коли емоції відійшли, ми побачили, що гравці в деяких командах змінили свою думку щодо того, з яким роботодавцем вони хочуть залишатися. І хоча за 5 років нашого дослідження чинники привабливості не змінилися (у фаворі ті фірми, які пропонують «смачну» роботу та гарно її оплачують), це лише верхівка айсбергу.

Вчора (9 червня — прим. ред.) ми розмовляли з Миколою Стеценком. Він висловив думку, що ринок виходить на нову гонку зарплат, адже роботи багато, й війна за таланти розгортається в черговий раз. О’кей, зарплати будуть збільшуватись. Але чи залишаться незмінними підходи до компенсації? Ми обговорювали з Миколою це питання минулого вересня, і ось воно знову на порядку денному. Чи не настав час змінювати її на більш підприємницьку, чи ми все ще живемо в парадигмі, де високий фікс плюс менший бонус? Хоча на українському ринку є фірми, які спираються на форму «невелика ставка і великий бонус за результатами роботи». Свого часу Олег Мальський (партнер Eterna Law — ред.) говорив про таку систему в своїй фірмі. Так заохочується підприємницька жилка в юристів і розподіляються бізнес-ризики та бізнес-результати. Думаю, з часом ринок буде дрейфувати в напрямку, де невелика частина топ-фірм залишаться на консервативній системі з великим фіксом, а більша частина будуть схильні до орієнтації на результат роботи конкретного юриста. Повернемося до відносин у команді. У попередні роки чесні та відкриті комунікації не були серед юристів у пріоритеті. Натомість високі позиції займав фактор комфортних умов праці, який зараз відійшов на задній план. У топі опинилися стабільність та передбачуваність фірми, дружня, людяна атмосфера. Якщо подумати — нічого нового: у часи соціальних обмежень та високої турбулентності навколишнього середовища стали затребувані прості людські якості.

Проілюструю на прикладі: влітку минулого року юристи зібрались очно (всі скучили, це по-людськи зрозуміло) на щорічну церемонію нагородження, різнобарвними фото переповнився Фейсбук. А потім ми чули: «Нам зарплату порізали, а самі на вертольотах полетіли…» Ось такі прості речі, як подвійні стандарти стали неприйнятними. Деякі фірми, навпаки, оголосили, що їх представники не підуть на нагородження, тому що має бути обмеження соціальних контактів через Covid-19, для всіх. На думку юристів, від пандемії найбільше постраждало менторство, тож пряма комунікація з партнером додала балів порівняно з доковідним часом. Колеги (як партнери, так і самі юристи) скаржилися, що були ті, кого найняли в пандемію, і 9–10 місяців їх ніхто не бачив ніде, окрім як у Zoom чи Teams. Прикольний досвід, звісно, та все ж протиприродний. Тому менторство та адаптація нових юристів у нових ролях так захопили увагу багатьох юридичних фахівців на Заході. Читала меморандум однієї міжнародної фірми, яка легалізувала можливість дистанційної роботи, але не для двох окремих категорій співробітників — молодих партнерів та молодих юристів.

— Поговоримо про гроші. На Вашу думку, чи справді юридичним фірмам довелось затягнути пояси? Що кажуть клієнти про розпорядження фінансами? Як змінилася шкала їх витрат?

— Давайте розпочнемо здалеку. Подивимось на США. Там 2020 р. характеризувався як рік надприбутків для партнерів флагманських юрфірм (AMLAW100). Такого Штати не бачили, здається, з часів рецесії. Але при цьому 2020-й став першим роком з 2008-го, коли витрати на юристів знизились. Втім, як кажуть, є одне «але»: знизились на 1%. Вважаю, цей відсоток можна упустити. Припускаю, що американські колеги хотіли цим донести, що витрати, принаймні, не виросли, хоча перед цим щороку зростали. Тепер відповідаю на ваше питання. Якщо поглянути на всіх моїх клієнтів, навіть незважаючи на юрисдикцію, — це буде кожного разу індивідуальна ситуація. Хтось різав з/п, хтось ні, хтось заморожував преміальну частину, хтось навпаки. Той, хто заморожував, потім розморожував та ще й «досипав» з гіркою наприкінці року. Щось зекономили на маркетингу вживу та подорожах, але витратили на технології чи експерименти з SММ. Чесно кажучи, експерименти з Тік-Ток, Інстаграм, іншими соцмережами та безкінечними вебінарами я б радше списала на сублімацію стресу, аніж на пошук нових методів просування чи побудову нових бізнес-процесів…

Хоча варто відмітити, що партнери та юристи більше уваги стали приділяти особистим брендам. Утилітарно бачу в цьому великий плюс: юристи йдуть не в фірму, а до конкретного ментора. Якщо ментора не знають, складно буде знайти хорошу команду. Коли студенти запитують у мене, куди йти працювати, я кажу, що перше місце, якщо відверто, — куди візьмуть. Адже потрібен досвід, і його десь треба брати. А потім раджу дивитись на особистість керівника чи керівників. І коли кандидати зрозуміють, хто з потенційних наставників і чим саме їм подобається, вибір буде більш свідомий, рівень задоволення — вищий. Також я б дуже ретельно розділила терміни, щоб відрізнити справжню діджиталізацію від простої автоматизації. Не стану говорити щось з приводу першого, але бачу, що багато фірм інвестували багато часу, сил та грошей в автоматизацію. На цю тему краще всього поговорити з Назаром Чернявським (СЕО Sayenko Kharenko — прим. ред.). Я також особливо не чула, що хтось суттєво заощадив на оренді офісу. До речі, наслідки гнучкого графіка виглядають досить парадоксально: витрати навіть виростають. Адже кожен юрист хоче добре обладнане й забезпечене робоче місце вдома і своє недоторкане місце в офісі. Це, звісно, не космічні витрати, але я бачила у своїх клієнтів зростання витрат на 6–8% порівняно з 2019 р.

Якщо говорити про динаміку витрат юрфірм, то загалом за результатами року вони були плюс-мінус однакові порівняно з минулими роками, але десь мали місце піки, перекоси. Хтось тратився на «дистанційку». Соромно казати, але у 2020 р. не всі юрфірми мали потрібну інфраструктуру для переведення співробітників на віддалений доступ. Звісно, мова йде не про великі фірми — вони були готові до цього та нарешті насолодилися зробленими інвестиціями на повну.

— Що означає те, що партнери почали більше займатись особистими брендами?

— Моя оцінка стосується чи не найважливішого тренду, який проявився під час пандемії, — формування нового покоління лідерів. Поки партнери-власники були зайняті візіонерством (назвемо це м’яко: полетіли в космос), операційка лягла на нове покоління лідерів — на керівників практик та молодих партнерів. Складно відповісти на питання, чи стало в пандемію легше ставати партнерами. Думаю, що ні. Але я зараз більше не про партнерів, а про людей, під якими були команди, — класичну середню ланку менеджерів. Вони опинилися між двома вогнями: з одного боку партнери-власники, які мало що говорили, були в серйозному стресі та займалися більше зовнішніми питаннями, з іншого — опікувалися командами. У цих умовах нове покоління заявило про себе досить гучно, і старші партнери це помітили. Їм стали більше довіряти операційне управління, розширилося коло клієнтських питань, по яких молоді лідери самостійно приймали рішення. Це дозволило «старшим» суттєво знизити навантаження внутрішніми та дрібними деталями, відійти від ручного управління. І швидше за все, це покоління не дасть старшим партнерам повернутись у мікроменеджмент. Впевнена, було й багато інших відкриттів, але це вже внутрішня кухня, про яку нам не всі й не завжди можуть розповісти. Ці процеси та такі лідери стали помітні зовні своїх фірм, вони точно додали собі ваги на ринку. Поява цього нового покоління — це класна річ. Уже через 5–7 років вони будуть визначати правила гри на цьому ринку.

— Ірино, скажіть, будь ласка, які поради щодо зміни стратегії розвитку ЮФ зараз, на Вашу думку, найбільш актуальні?

— Як я часто люблю кепкувати: забудьте слово «стратегія», і це вам говорить консультант зі стратегії. Останнім часом рівень невизначеності настільки високий, що існує лише одна виграшна стратегія — це максимальна гнучкість. Конкретизую: «Слухати клієнта, щоби почути, а не щоб відреагувати; слухати команду, щоби зрозуміти, а не відмахнутись». Пандемія не вплинула на стратегію (якщо вона, звісно, була). Той, хто хотів бути елітарною фірмою, що працює з найкращими проєктами, або бути судовим бутиком, що веде найрезонансніші судові справи, продовжує розвиватись у обраному напрямку. Ніяка пандемія, ніяка криза не змінить цього, якщо це було щирим бажанням та баченням керівників фірми. Мене турбує інше: що свою стратегію змінює велика четвірка, захоплюючи частину ринку. Дуже цікавим для мене є свіжий прес-реліз Dentons про те, що вони тепер стали і консалтинговою фірмою, а не лише юридичною. Це питання обговорюється на юрринку не перший рік. Чи то воно актуалізується, чи це поодинокий випадок, побачимо.

Думаю, до кінця року буде більш зрозуміло, що стане трендом, окрім гнучкого графіка та гібридної форми роботи. Привілей нашого ринку в цій ситуації — це те, що ми можемо (і нам варто!) орієнтуватись на себе, робити висновки зі свого контексту. Раніше ми йшли за Заходом, усі тенденції спочатку були у них, а потім доходили до нас. Але зараз ми всі потрапили в абсолютно однакове становище: у всіх сталась пандемія, і ніхто до неї не був готовий. У всіх злетіли та «лягли» одні й ті ж індустрії. Ми обговорювали це питання з Тімуром Бондарєвим (керуючий партнер Arzinger — прим. ред.), і мені здається, він розділяє мою точку зору. Можна взяти власника бізнесу з будь-якої індустрії, посадити навпроти партнера юрфірми та повести діалог рівних щодо їхнього досвіду вирішення тих чи інших аспектів керування бізнесом під час пандемії (тих самих комунікації чи підтримки емоційного стану команди). Ніщо не заважало займатись цим до пандемії, але зараз ця розмова буде більш доречною.

— Ірино, Ваша друга книга про партнерство називається «До побачення, я не хочу бути партнером», вона присвячена партнерським формулам та в цілому фінансам юрфірм. Чому така назва? Невже гроші справді є яблуком розбрату, через яке розпадаються партнерства?

— Треба трохи зануритися в передісторію. Вона полягає в тому, що коли вийшла моя перша книга «Вітаю, я хочу бути партнером», ми з моїми читачами домовилися, що буде друга — «До побачення, я не хочу бути партнером», а потім третя — «І знову всім привіт!» «У пошуках кращої морквини» — це лише перша частина книги «До побачення, я не хочу бути партнером». Гроші були дуже затребуваною темою восени: у період невизначеності партнери кинулись змінювати партнерські формули. Я одночасно люблю і не люблю цю роботу. Коли я писала першу книгу, пишалась тим, що знаю багато партнерських формул. Зараз пишаюся тим, що можу синтезувати робочу партнерську формулу під будь-яке конкретне партнерство. Проблема в тому, що не завжди є бізнес-кейс для зміни формули… Але коли партнери «треморять», вони намагаються навести справедливість у партнерській винагороді тут і зараз. Часто доводиться відмовляти їх від таких змін. Тому першим не по логіці, а по важливості став розділ про гроші. Будуть й інші. Мені щиро шкода, що зірвала всі дедлайни через клієнтську роботу, поки мої руки не дійшли до продовження. Але я виправлюсь вже найближчим часом!

— Назвіть одну сильну сторону та одне слабке місце українського юрбізнесу.

— Сильна сторона — це гарна самовпевненість, відчуття власної гідності, гордість за національний юрбіз. Не всім юрисдикціям так пощастило, як Україні, і це чудово. Пройшов той час, коли АПУ своїм головним завданням ставила об’єднання національного ринку для протистояння іноземним юрфірмам. У нас класне покоління національних юридичних фірм, які працюють так само, говорять однією мовою з елітними міжнародними фірмами. Це національна гордість. Найслабше наше місце — на жаль, національний юридичний бізнес поки не напрацював стійкого лідера. На мою думку, це наслідок тієї ж самовпевненості. Чи то «тепла ванна», чи в певний момент через цю самовпевненість у партнерів «відмовляють гальма», чи щось ще… Лідер змінюється. Я маю одну заповітну мрію. От є Hengeler Mueller у Німеччині або BonelliErede в Італії — національні та неповторні лідери, за якими формується сприйняття всього ринку. Я б дуже хотіла, щоб в Україні теж була така фірма: «Роби, як я, роби зі мною, роби краще, ніж я». Такий приклад, на мою думку, сприяв би стійкості всього ринку, підвищенню його реноме та, не в останню чергу, добрій конкуренції, яка часом конкуренція, а часом — колаборація. Конкуренція задля фану та креативу, а не боротьба «під килимом», злослів’я за спиною чи шалений демпінг, лише б отримати клієнта.

— Якщо говорити про лідера: хіба це добре, коли одна фірма кілька років поспіль утримує лідерські позиції, коли завжди один лідер?

— Я не стверджую, що це добре чи погано. Різноманіття — це не хаос, це альтернативи та розвиток до чогось сталого. Бігуни кажуть, що бігти першим — це важко. Краще бігти другим, бо тоді ти не задаєш темп, а лише його підтримуєш. Твоє завдання — зберегти сили, щоб обійти суперника на фініші. Але біг має дистанцію, а ринок — ні. Як визначити лідера? Які критерії? У нас міряються розміром (кількістю юристів). Я взагалі не розумію цей підхід. Де тут вплив на ринок? Безумовно, не варто знецінювати лідерство за окремими напрямками. На мою думку, стільки, скільки AVELLUM робить для навчання молоді, не робить жодна інша фірма на ринку, вони лідери в цьому. Скільки AEQUO вкладає в інновації — пальма у цьому питанні за ними. Багато хто намагається не входити в піке у стосунках в державою, але є Aver Lex, які задали планку щодо поєднання публічності та відкритості процесу з правом та кримінальним процесом. І це лише ті приклади, які моментально спали на думку. Та мені все ж хотілося б, щоб склався впізнаваний національний портрет на прикладі однієї фірми. І щоб це не був портрет на кшталт «вони працюють на великих проєктах чи держзамовленнях», і крапка… Унікальний національний портрет має відповідати на питання: юрбізнес в Україні — який він? Якщо до цього портрету докладуться декілька фірм — о’кей, якщо одна — кльово! Особисто я з цікавістю спостерігаю за діями Sayenko Kharenko в цьому напрямі, але останнім часом мені здається, що вони трохи стомилися від гонки за розміром… (посміхається — прим. ред.).

Бліц

— Я ніколи не…

— Брешу.

— Я завжди…

— Буваю прямолінійна у судженнях.

— Моя найбільша гордість — це…

— Мій син.

— Якби я була твариною — то була б…

— Басею (собака Ірини — прим. ред.). Коргі дуже гарно відображає мою натуру — маленька, але вівчарка. Добре пасе великі стада овець. Здається, це гарно описує роль консультанта.

— Мій ідеальний день — це…

— 12-годинний день, який починається та закінчується прогулянкою з Басею, насичений клієнтською роботою (я — трудовий ентузіаст). Люблю встигати і тут, і там, щось розвернути, щось підправити, покреативити з клієнтами, придумати якесь нове дослідження й навіть трохи попліткувати з партнерами… Поцілувати чоловіка, обійняти сина та задоволеною піти спати.

— Улюблена книга — …

— У мене є книга, яку я люблю перечитувати. Це «Міст у вічність» Річарда Баха. Я познайомилася з його творчістю, ще будучи студенткою. Зараз читаю «Двері в літо» Роберта Хайнлайна, також люблю «Зоряний десант» цього ж автора. У кризу я перечитала Драйзера «Стоїк» та «Лже-Нерона» Фейхтвангера.

— Улюблений фільм…

— З дитинства обожнюю «Собаку на сіні», Трістан у виконанні Джигарханяна неперевершений. Люблю французьке кіно, особливо подобається «Обід з придурком».

— Моя біографічна книга називалася б…

— «Вітаю, я Ірина Нікітіна», або «Іра Нікітіна. Консультант. Хазяйка Басі».

— Побажання юридичному бізнесу…

— Не побажання, а дозвіл (посміхається — прим. ред.). Тихо, ша, не треба нервів! Все буде добре (як би тривіально це не звучало). Незважаючи на зміни чи перепади, мені подобається, як розвивається український юрбіз. Йому є над чим працювати, але в цілому це дуже цікава екосистема, яка викликає живий інтерес. І було б класно, щоб він продовжував таким залишатися, а не ставав чимось стандартним без впізнаваних та притаманних лише українському юрбізу особливостей.

Ірина Нікітіна разом зі своїм собакою Edgar iz Doma an Holme aka Бася

Людмила Куса, керівник практики вирішення спорів, адвокат «GRACERS»

Мабуть, кожен хоча б раз у житті хвилювався та прокручував у думках можливі питання, готуючись до співбесіди. І це нормально, адже кожен хоче отримати бажану роботу, а для цього слід показати себе з найкращого професійного боку. Поговоримо детальніше про питання від роботодавців, які порушують ваші права, і як з цим боротися.

Співбесіда — це перший і чи не найважливіший етап працевлаштування. Вдалий діалог з потенційним працівником часто буває навіть важливіший за результати тестового завдання, які, як правило, також є одним з етапів, що необхідно пройти для працевлаштування у деяких компаніях. Часом, коли майбутньому працівнику не вистачає досвіду, щоб бездоганно виконати тестові завдання, але під час розмови з роботодавцем він відверто відповідає на всі запитання, проявляє впевненість, бажання навчатися та працювати, результатом є отримання бажаного місця роботи в обхід навіть більш досвідчених суперників.

Та чи варто відповідати на запитання на кшталт: «Чи є у вас стосунки з кимось?», «Чи плануєте ви народжувати дитину?», «Чи є у вас маленькі діти?», «Яка у вас орієнтація?», «До якої церкви ходите?» Чи законно ставити такі запитання під час співбесіди?

Законодавче регулювання

У ст. 25 КЗпП України встановлено заборону вимагати у осіб (кандидатів), які влаштовуються на роботу, відомості про їх партійну і національну приналежність, походження, реєстрацію місця проживання чи перебування та документи, подання яких не передбачене законодавством.

Законопроектом №1148 від 29.08.2019 р. (далі — законопроект) запропоновано розширити цей перелік, додавши заборону вимагати від осіб, які приймаються на роботу, будь-які відомості та/або дані про відносини немайнового та майнового характеру, обставини, події, стосунки тощо, пов’язані з особою та членами її сім’ї. Єдиний виняток — окремо передбачені законами випадки, коли розглядається кандидат на посаду, пов’язану з виконанням функцій держави чи органів місцевого самоврядування, посадових або службових повноважень. Наприклад, такі особи зобов’язані подавати декларації, в яких зазначати все майно, яке є у них та найближчих членів сім’ї. Проте 11.12.2019 р. цей законопроект було відправлено на доопрацювання задля конкретизації переліку відомостей, які забороняється вимагати при працевлаштуванні, адже формулювання у законопроекті занадто загальні й не відповідають вимогам правової визначеності при формулюванні правових норм.

Згідно законопроекту, ст. 25 КЗпП України пропонується доповнити двома додатковими частинами.

По-перше, це поширення інформації, що стосується «відносин немайнового та майнового характеру, обставин, подій, стосунків тощо, пов’язаних з особою та членами її сім’ї» ЗУ «Про захист персональних даних». Це означає, що отримання від кандидата такої інформації може відбуватися тільки за його згодою, особливо, коли йдеться про, як їх визначає законодавство, «персональні дані, які становлять особливий ризик для прав і свобод суб’єктів персональних даних».

Це відомості про расове, етнічне та національне походження, політичні, релігійні або світоглядні переконання, членство в політичних партіях та/або організаціях, професійних спілках, релігійних чи громадських організаціях світоглядної спрямованості; стан здоров’я, статеве життя, біометричні, генетичні дані; факти притягнення до адміністративної чи кримінальної відповідальності, застосування щодо особи заходів у рамках досудового розслідування та заходів, передбачених Законом України «Про оперативно-розшукову діяльність»; вчинення щодо особи тих чи інших видів насильства. Якщо роботодавець запитує таку інформацію, орім згоди від кандидата, він повинен повідомити уповноваженого Верховної Ради України з прав людини про те, що обробляє подібні дані.

По-друге, якщо роботодавець вимагає від кандидата на посаду зазначену вище інформацію, останній має право відмовити, і це не може бути підставою для відмови у прийнятті на роботу. Однак відкритим залишається питання, як довести, що роботодавець не прийняв кандидата на роботу через те, що той не надав запитувану інформацію, або відповідь просто йому не сподобалась?

Чи потрібно відповідати напитання особистого характеру та як реагувати на них

Отже, запитання типу: «Ви одружені?», «Маєте хлопця (дівчину)?», «Плануєте народжувати найближчим часом?», «Чи буде хтось хвилюватись, якщо ви будете затримуватись на роботі?» тощо — це питання особистого характеру, які, до речі, зустрічаються досить часто. Ви не зобов’язані на них відповідати. Зважаючи на те, що в дійсності вам можуть відмовити в будь-якому випадку незалежно від реакції на такі питання, обирайте менш стресовий для себе варіант.

Деякі колеги-юристи радять відповідати на особисті запитання роботодавця, записуючи співбесіду на диктофон або камеру, попередньо отримавши згоду. Якщо не дозволять, слід попросити письмове пояснення причин відмови у прийнятті на роботу. Це допомогло б довести порушення роботодавцем законодавства під час процедури прийняття на роботу та в разі необхідності оскаржити таку відмову в суді. Та відверто кажучи, такій хід потенційного працівника навряд чи буде прийнятий роботодавцем без перестороги.

Що роботодавець може запитувати на співбесіді та що робити, коли вам відмовили з особистих причин

Пам’ятайте: роботодавець може запитувати про все, що стосується вашої професійної діяльності, тобто усі дані, необхідні для оцінки відповідності кандидатури вакантній посаді. Наприклад, це можуть бути дані про отриману освіту, стаж роботи, професійні навички та вміння тощо. Однак питання особистого та сімейного характеру ніяк не стосуються вашого професіоналізму, на чому іноді можна акцентувати увагу роботодавця, якщо він про це забуває.

Все ж, якщо так сталося, що під час співбесіди ви відповіли на запитання, на які, згідно законодавства, не зобов’язані були відповідати, та отримали відмову, безпосередньо пов’язану саме з відповідями на ці запитання, її можна оскаржити у суді. У такому разі необхідно буде довести, що роботодавець відмовив у прийнятті на роботу саме через те, що йому не сподобались відповіді на заборонені запитання. Як вже згадувалося, зробити це вкрай важко. Проаналізувавши подібні справи в Єдиному державному реєстрі судових рішень, можна зробити висновок, що переважна більшість позовів про визнання незаконною відмови у прийнятті на роботу залишаються без задоволення якраз через відсутність необхідної доказової бази. Та є й винятки з цієї нерайдужної статистики, де працівникам все ж вдається відновити свої порушені права.

Отже, якщо ви вирішите йти до суду, щоб відновити свої порушені права, як докази можна додати оголошення про вакантну посаду, результати тестування при прийнятті на роботу (якщо таке було), ваше резюме, де є обґрунтовані критерії відповідності вакантній посаді (стаж, професійні якості тощо), а також інші докази (якщо такі є), що свідчитимуть про наявність заборонених запитань під час співбесіди. Чим більше ви надасте суду належних доказів по справі, тим більші шанси на перемогу.

Після прийняття законопроекту ситуація покращиться формально, адже він ніяким чином не вирішує питання, як працівникам ефективно захистити себе в судових спорах від роботодавців, які порушують їхні права. Відсутність такого механізму викликає сумніви, що зміниться щось на практиці найближчим часом.

Анна Трішичева журналіст, спеціально для «Юридичної Газети»

Здавалося б, головна робота в юридичній фірмі вже виконана: фінансовий рік завершився, клієнти задоволені, прибуток отриманий, тож можна радіти. Але якщо ми говоримо про партнерство, радіти рано, адже отримані гроші ще треба поділити між партнерами-власниками бізнесу, кожен з яких доклав певних зусиль, щоб фірма прийшла до того результату, до якого прийшла. Для конвертації зусиль та старань у гроші на допомогу приходить партнерська формула. Чим вона допомагає, окрім того, що обґрунтовує, чому один партнер отримає X грошей бонусу, а інший — Y?

По-перше, дає партнеру мотивацію для досягнення цілей. Не лише своїх власних, а й тих, які перед ним ставить партнерство для забезпечення своєї стратегії. Саме тому, перед (!) тим, як погоджувати певну систему розподілу прибутку, варто визначити, які цілі стоять перед партнерством, тобто куди ми хочемо рухатись та що для цього треба зробити. Адже система компенсації повинна «танцювати» саме від цілей.

По-друге, партнерська формула є інструментом відповідальності партнерів за досягнення поставлених партнерством цілей. Партнерство може не лише нагородити, але й покарати партнера: недопрацював — недоотримав, якщо це передбачено формулою. Ні — тоді її можна видозмінити, зробивши визначальними критеріями для оцінки продажі (генерацію бізнесу) або дохід, який компанії принесла робота партнера. Важливо: при розробці системи розподілу прибутку обов’язково дайте відповіді на такі запитання: «Який тип поведінки партнера ми хочемо заохочувати?», «Що ми більш за все цінуємо в партнерах?».

Основні системи розподілу прибутку в юридичних фірмах

Варіацій на тему розподілу прибутку ЮФ може бути безліч. Все залежить від цілей партнерства, стилю роботи команди (кожен більше сам за себе чи «все в сім’ю»), а також критеріїв, що важливі для оцінки саме у вашому партнерстві. Основні з них, які традиційно беруться до уваги, це: доля в капіталі; старшинство (стаж роботи в компанії); генерація бізнесу/продажі; виконання: продуктивність та ефективність; прибутковість; вклад в управління фірмою.

«У виборі тієї або іншої моделі розподілу прибутку інстинкт завжди веде до однієї мети: щоб твій вклад у здатність всіх партнерів заробляти компенсувався адекватно відносно вкладу інших партнерів. Зважаючи на той факт, що в кожного партнера може бути різне уявлення про те, що є справедливим розподілом, тут є поле для експериментів», — зазначає в коментарі для ЮГ партнер Legal Stratagency (стратегічний консалтинг для фірм професійних послуг) Олександр Хвощинський.

За словами керуючого партнера Arzinger Тімура Бондарєва, історія партнерства його фірми знала декілька моделей, які змінювались на певних етапах їхнього розвитку залежно від стратегічних цілей, що стояли перед фірмою на відповідному етапі розвитку. Давайте розглянемо, які основні моделі розподілу прибутку може використовувати юридична фірма на різних етапах розвитку та в «які степи» її можуть заводити експерименти на шляху до «своєї» системи саме на поточний момент.

1. Equal-sharing (всім порівну)

Найбільш проста та зрозуміла система. Вона характерна для новостворених фірм-стартапів, де не хочуть «забивати собі голову» складними розрахунками, адже спочатку всі прагнуть простоти. У межах цієї системи гроші можуть ділитись або взагалі елементарно (два партнери — порівну, три партнери — на три частини і т. д.), або пропорційно до партнерського рівня. Наприклад, більша частина прибутку може бути поділена порівну між старшими партнерами, а менша — порівну між молодшими. Щодо мотиваційної частини — теж працює непогано, адже чим більше грошей потрапить у «сім’ю», тим більше дістанеться кожному.

2. Система власника

Ще одна нескладна форма розподілу прибутку, характерна для невеликих партнерств. Вона побудована на корпоративній моделі, де весь прибуток забирає «акціонер» або група акціонерів. З одного боку, не потрібно придумувати жодних критеріїв, чому саме він (адже він — rainmaker), з іншого — рано чи пізно, коли інші партнери починають генерувати бізнес та претендувати на свою долю, ця система перестає бути життєздатною.

3. Lock step (система старшинства)

Одна з найпопулярніших систем, якою користуються юридичні фірми чи яку кладуть в основу своєї формули. Думки про прихід до локстепу у фірми, яка експериментує, виникають тоді, коли партнери розуміють, що поділ прибутку порівну не відображає реальний вклад кожного у справу. За цією системою прибуток розподіляється між партнерами залежно від їх стажу в партнерстві. «На вході» в партнерство кожен отримує певну визначену наперед долю прибутку, яка зростає з кожним наступним роком роботи в компанії. В якийсь момент (як правило, від 5 до 10 років) партнер досягає піку («плато»), на якому отримує максимальну винагороду в даному партнерстві, що дорівнює винагороді партнерів цього рівня.

Які можливості дає локстеп? По-перше, практики можуть фінансово підтримувати одна одну (якщо одні просідають, інші їх підтримують). По-друге, стимулюється крос-селлінг всередині компанії — партнери зацікавлені в максимальній завантаженості всіх практик. По-третє, локстеп дозволяє розвивати всередині компанії спеціалізації, спрямовані на майбутнє, в таких компаніях є сильний потенціал інвестицій у розвиток нових напрямів. Ще одна перевага локстепу стосується адміністративної роботи — ця система дозволяє полегшити роботу партнера щодо управління юрфірмою. Наприклад, керуючий партнер може бути повністю звільнений від клієнтської роботи, і це не вплине на його винагороду за результатами року.

Щодо негативних сторін цієї системи. Головна критика полягає в тому, що партнери, які більше працюють (демонструють кращий результат), мусять почекати, коли по системі старшинства дійде їх черга до гарної винагороди. Інший бік цієї медалі — партнери, котрі «почивають на лаврах», можуть отримати більше лише за рахунок того, що довше працюють у фірмі. А через взаємну підтримку практик в ЮФ можна стикнутись з недозавантаженістю роботою партнерів, які претендують на рівноцінну винагороду з тими, хто повністю завантажений. Подібні мінуси підштовхують до трансформації або гібридизації цього підходу з іншими форматами поділу прибутку:

— локстеп + пул бонусів: 50% діляться по системі локстеп, інші 50% — як система бонусів залежно від того, чи реалізували партнери свої персональні плани, або за певними наперед визначеними пунктами виконання певних цілей;

— локстеп + Eat what you kill. Про формат Eat what you kill як окремий підхід детально розповімо нижче, а як додатковий чинник у поєднанні з локстеп він виражається в тому, що партнерам до їх долі по системі локстеп додається процент від доходу, який кожен з них згенерував окремо.

Такий підхід до розподілу прибутку у своїй компанії описує Тімур Бондарєв: «В основу системи партнерства Arzinger покладена модель Lock step, яка є базовою для розподілу прибутку між партнерами. Водночас певна частка прибутку розподіляється за принципом Merit based, тобто на підставі чітко визначених КРІ, що дозволяє «молодим» партнерам впливати на розмір прибутку, який вони отримують від діяльності бізнесу, незалежно від дати їх приєднання до партнерства. Крім того, така модель дозволяє кожному партнеру реалізувати себе саме в тій сфері, де він/вона почуває себе впевненіше, має кращі здібності, й таким чином працювати з найбільшою віддачою для бізнесу і при цьому отримувати гарну винагороду».

4. Eat what you kill (EWYK)

Ще один популярний у світі підхід до поділу грошей в ЮФ. До цієї моделі компанію може привести прагнення до більшої справедливості — прибуток ділять відповідно до того, хто скільки грошей приніс у компанію. В системі EWYK компенсація партнерів складається зі згенерованого ними доходу за вирахуванням загальних витрат партнерства, витрат на бізнес-девелопмент, компенсацій юристів та адмінвитрат. EWYK повністю налаштований на індивідуальну продуктивність кожного та підтримує індивідуальний підприємницький дух. До позитивних сторін цієї системи можна віднести мотивацію партнерів на відмінному рівні, незалежність у роботі (можливість самостійно формувати свою стратегію роботи) та можливість розвитку нових бізнесів та ринків.

Серед мінусів EWYK: така модель більше нагадує не партнерство, а колегію, де партнери ділять лише загальний простір та накладні витрати; зайва індивідуалізація практик породжує деструктивну конкуренцію всередині компанії; відсутність крос-селлінга та спеціалізації; відсутність мотивації розвивати компанію та досягати спільних цілей.

5. Формула

Саме низький рівень консолідації та згуртованості всередині компанії, породжений Eat what you kill, приводить до змін в системі розподілу прибутку, заснованих на об’єктивних критеріях оцінки роботи — тому, що легко показати та порахувати. Шляхом комбінації цих критеріїв кожна юридична компанія може розробити власну систему компенсації. Опишемо відому у світі формулу Hale and Dorr. У її межах прибуток розподіляється за 3 категоріями:

• той, хто знайшов клієнта (Finder — добувач);
• той, хто несе відповідальність за клієнта (Minder — спостерігач);
• той, хто виконує роботу в проєкті (Grinder — виконавець).

За виконання кожної з ролей партнер отримує певну наперед визначену частину прибутку. Наприклад, 15% для Finder, 25% для Minder, 50% для Grinder. Інші 10% партнер може отримати за особливі досягнення в роботі. Відсоток для кожної групи щороку може змінюватись залежно від цілей партнерства. Щодо сильних сторін: система добре мотивує індивідуальну діяльність, але водночас не є занадто індивідуалістичною; кожен партнер точно знає, що потрібно робити, щоб збільшити свій дохід; хороша для підтримки work-life balance (якщо свідомо працюєш менше, просто заробляєш менше без претензій з боку партнерства); практично немає причин ворогувати під час поділу прибутку.

А мінуси цієї формули такі: не передбачає компенсацію «нематеріальної» роботи (менторство, розвиток та управління фірмою тощо); партнери можуть віддавати перевагу найбільш оплачуваним напрямам замість тих, де можуть найкраще себе проявити, що негативно відобразиться на загальних результатах фірми; відсутність врахування стажу партнерства як критерію оцінки (з точки зору: чим досвідченіший партнер, тим краще він робитиме свою роботу).

Мінуси кожної формули, бажання весь час шліфувати та удосконалювати свою систему в пошуках ідеалу та, як наслідок, складність її розрахунку (коли партнер не розуміє, на якому він зараз фінансовому рівні та скільки може заробити) можуть привести фірму до застосування ще однієї системи — компенсаційного комітету.

6. Система компенсаційного комітету

Суб’єктивна система розподілу, заснована на колегіальній оцінці іншими партнерами. Особливості цього підходу полягають у тому, що зусилля, які оцінюються, не можуть бути вирахувані математично. За результатами року компенсаційний комітет (всі партнери чи обрана для оцінки група) виставляє бали кожному партнеру за відповідними параметрами.

Оцінюватись можуть:

• особисте виконання партнера (обсяг клієнтської роботи, залучення клієнтів);
• рівень експертизи;
• управління;
• видимість на ринку;
• наставництво;
• особливий вклад у маркетинг тощо.

Бали по кожному критерію плюсуються, прибуток розподіляється пропорційно відповідно до отриманої суми балів.

Підводні камені

Окрім явних плюсів та мінусів, кожна система має ще свої приховані важелі впливу, про які фірми можуть і не здогадуватись на початку її застосування. Приміром, система Eat what you kill або інша, що враховує досягнення окремих практик чи підрозділів (читайте: вирощує егоїзм всередині фірми), як правило, позбавляє компанію можливості досягти в конкурентній боротьбі результатів, для яких потрібна консолідація дій партнерів: обирати одну стратегію, визначати стратегічні пріоритети роботи, цілеспрямовано «бити» маркетинговими зусиллями в одну точку, добиваючись лідерства на ринку тих чи інших практик. З іншого боку медалі стоїть система локстеп (або інша, де частки визначені наперед). Тут проблем з консолідацією може не виникати, але виникають інші. Наприклад, один (або декілька) з партнерів показав крутий результат роботи порівняно з іншими, але змушений задовольнятись сумою, на яку «підписався» на початку року. А для того, щоб отримувати гідну своїх старань компенсацію, він мусить чекати роками, поки «доросте». Така ситуація веде до суперечок, вимог переглянути частки, вносить деструктив у партнерство і навіть може привести до його розколу. Також система, де частка прибутку визначена наперед, може породити ситуацію, в якій одні партнери тягнуть на своїх плечах усю фірму, а інші стають нахлібниками. Ставлення до останніх — як до валізи без ручки: рейнмейкери таких і тягти не хочуть, і витіснити не можуть, адже ті підуть і створять свої бутіки.

На думку Олександра Хвощинського, компаніям все ж варто прощатись з такими «валізами» попри всі ризики, адже фірма, яка турбується про свою репутацію та обличчя на ринку, не може закривати очі на таку ситуацію всередині партнерства.

Яку систему обрати та як зрозуміти, що вона потребує змін

Що стосується обрання системи, яка найкраще підходить для юридичної фірми, то треба визначити, що саме робить фірму успішною на поточний момент і що буде робити її успішною в майбутньому. Причому у пошуку цих чинників успіху мають брати участь абсолютно всі партнери ЮФ. Так само, як і всі мають бути причетні до вибору системи компенсації та розуміти механізм і результати її функціонування. Не треба забувати й про загальні тенденції в компенсаційних системах, більшість з яких пов’язані зі зростанням конкуренції. Вона стимулює до підвищення важливості в партнерських формулах фактору маркетингової активності партнерів та генерації бізнесу.

Очевидно, немає системи, якою будуть задоволені всі партнери, і яка буде обрана раз і назавжди. І важливо зрозуміти, коли її варто змінювати. Стратегічний радник юридичних партнерств Ірина Нікітіна у своїй книзі «До побачення, я не хочу бути партнером» пропонує партнерам відповісти на 10 запитань, що допоможе зрозуміти, чи потребує партнерська формула коригувань:

1. Чи зможе новий партнер легко зрозуміти, яка базова формула (всім порівну, lock-step чи EWYK) лежить в основі вашої формули?
2. Чи зможете ви легко і швидко пояснити принципи розподілу прибутку зовнішній людині (наприклад, потенційному партнеру)?
3. Чи можете ви провести паралелі між підходами до винагороди юристів вашої фірми і принципами розподілу партнерського прибутку?
4. Для всіх партнерів використовуються однакові принципи розподілу прибутку, чи кожен має свої особливі домовленості з фірмою?
5. Чи доводиться вам щось коригувати або змінювати в формулі, коли в партнерстві з’являється новий партнер (вирощений всередині або залучений з ринку)?
6. Чи доводиться вам з партнерами уточнювати зміст, закладений у той чи інший компонент формули?
7. Чи сперечаєтеся ви про виконання тих чи інших KPI, які використовуються в компонентах формули?
8. Чи може ваш фінансист розрахувати партнерські дивіденди без вашої участі?
9. Якщо вам захочеться запитати, скільки становить ваша винагорода, наприклад, на сьогодні, чи знадобиться менше доби, щоб отримати відповідь?
10. Чи можете ви провести паралелі між цілями фірми і компонентами формули, що заохочують до досягнення цих цілей?

Старший партнер Integrites В’ячеслав Корчев коментує, що його компанія свою актуальну формулу обрала 5 років тому. За його словами, модифікації в майбутньому можливі та й необхідні: «Вони пов’язані, в першу чергу, з ростом кількості партнерів в одній практиці. Це ставить перед фірмою як нові можливості, так і виклики щодо знаходження адекватної формули для партнерської винагороди. Ми завжди відкриті до нових ідей і розуміємо, що система винагороди партнерів залишається головним викликом для багатьох, у т. ч. для глобальних юридичних фірм».

Олександр Хвощинський радить розглядати зміни до моделей розподілу прибутку також як інструмент управління партнерством і окремими партнерами та скеровування в правильному напрямку: «На певних етапах розвитку фірми, коли хочеш щось виправити в партнерстві, ти просто зобов’язаний внести зміни в партнерську формулу, навіть якщо це приведе до якихось труднощів у майбутньому. Наприклад, партнери домовились про рівні долі, але один з них почав «халтурити». Якщо не хочеш з ним прощатись, вихід один — ти маєш вводити систему Eat what you kill. Партнери мають рік-два пожити з відчуттям, що якщо вони не піднімуться з крісла, то нічого не отримають», — зазначає консультант. Але, за його словами, як правило, це завершується не підняттям з крісла, а тим, що «халтурники» просто залишають фірму через «комплекс неповноцінності». Але з частою зміною правил у прагненні до ідеалу треба бути обережним. Партнерство має вчитись слідувати правилам навіть тоді, коли вони комусь некомфортні. «Як правило, коли хтось незадоволений, слід сідати й обговорювати найбільш виграшні варіанти. Часто партнери приходять до компромісу, але інколи важливо й необхідно ставити інтереси партнерства вище своїх власних», — наголошує Олександр Хвощинський.

Очевидним є те, що ідеальної партнерської формули не існує, як немає нічого ідеального в нашому світі. Але можна сформувати дефініцію таким чином: найбільш близька до ідеалу партнерська формула — це та, у межах застосування якої найменша кількість незадоволених партнерів.

Матеріал підготовано з допомогою бази знань Legal Stratagency та книги Ірини Нікітіної “Вiтаю, я хочу стати партнером!”

Коментарі

Олександр ХВОЩИНСЬКИЙ, співзасновник і партнер Legal Stratagency

Є один головний принцип формування розподілу прибутку в партнерстві: твій щорічний та постійний вклад у здатність фірми та всіх партнерів заробляти має бути співрозмірно компенсований відносно вкладу інших партнерів. Будь-яка система, яку б ти не обрав, буде прагнути до втілення саме цього принципу.

Але його можна втілити, лише коли:

• ти нетерпимо ставишся до поведінки тих партнерів, які не відповідають цілям твоєї фірми;
• намагаєшся за допомогою тієї чи іншої модифікації системи стимулювати партнерів на краще виконання роботи;
• вказуєш на двері партнеру, який не докладає потрібних зусиль для максимізації свого вкладу.

Хоча партнери, які показують гірші результати, як правило, ідуть з партнерства самі. Так само, як ті, хто показують у партнерстві класні результати, але не знаходять розуміння з боку інших щодо того, що їхній вклад варто оцінити вище. Це я визначаю як універсальну максиму, яку варто брати до уваги партнерам при моделюванні певної системи.

Як консультант, котрий відповідає за зміни, можу абсолютно точно сказати, що до певного рівня розвитку фірми для організаційної зрілості, здатності об’єднувати зусилля досить великої кількості людей для досягнення спільних цілей треба абсолютно спокійно ставитись до того, що модель розподілу прибутку може модернізуватись та переглядатись мало не щороку. Адже для того, щоб досягти цієї максими, ти маєш працювати над тим, щоб постійно цю систему модернізувати/змінювати та слідкувати за тим, щоб було якомога менше незадоволених партнерів.

Ірина НІКІТІНА, стратегічний радник юридичних партнерств, ідеолог і дослідник щорічного дослідження юридичного ринку LegalTalents.Report

У пошуках найсмачнішої морквинки

Одного разу один шанований партнер поважної фірми відкрив мені секрет всіх партнерських формул разом: «Гроші можна ділити або порівну, або нечесно!» Знаю й іншого вельми шановного партнера, який стверджує, що «гроші можна ділити або чесно, або порівну!» Загалом ситуація з різноманітністю партнерських формул нагадує створення музичних творів: нот усього сім, але фантазія і талант композиторів невичерпні.

З ускладненням структури партнерств та збільшенням числа їх учасників партнерські формули продовжують ставати все більш хитромудрими. Ось кілька важливих, на мій погляд, постулатів формулотворчості.

1. Не існує ідеальної формули

Формули бувають двох видів: робочі і неробочі для даного партнерства на даному етапі його розвитку.

2. Формула не висічена в граніті на століття

Це економічний інструмент досягнення поставлених перед фірмою цілей, а також мотиваційний інструмент управління партнерською поведінкою. Ні перше, ні друге не вічні!

3. Формула відображає філософію партнерства

Якщо філософія змінюється, формула не може залишатися незмінною. І навпаки, зміни в підходах до розподілу прибутку свідчать про зміни в базисі взаємин між партнерами.

4. Формула має бути простою і зрозумілою у використанні

Вона має містити мінімум неоднозначностей у тлумаченні й застосуванні. Партнери обожнюють грати на цих неоднозначностях і використовувати їх для своєї вигоди. Це породжує безліч довгих і безплідних дискусій, відволікає партнерів від вирішення дійсно важливих завдань.

5. Формула завжди має свої плюси і мінуси

Будь-яку формулу можна «хакнути», тому партнери мають бути відкрито повідомлені про переваги і недоліки існуючої формули, щоб розуміти, що ламати її «під себе» і при цьому жити довго і щасливо в партнерстві не вийде.

6. Формула має бути робочою як в «жирні», так і в «худі» роки

Її працездатність слід оцінювати в перспективі, не обмежуючись поточною ситуацією. Робоча формула буде мотивувати давати екстрарезультат і підтримувати у важкі часи.

7. «Магічна формула» будь- якої формули: «Партнерська формула — це завжди компроміс, який базується на почутті (відчутті) справедливості»

Чиста математика і виключно гроші не працюють. Улюблена пора для зміни партнерських формул, звичайно ж, криза. Навіщо? — запитаєте ви. Відповідь вам може і не сподобатися: для перерозподілу між усіма існуючими гравцями прибутку, який у більшості випадків зменшується.

Чому вони це роблять? Відповідь очевидна: щоб прив’язати сильних партнерів до фірми. Так, за рахунок не надто успішних партнерів у даний момент. Ключове тут — «у даний момент». Як би жорстоко це не звучало, але саме такий підхід забезпечує виживання фірми в періоди потрясінь. Причому неважливо, яких саме — внутрішніх чи зовнішніх. По суті, партнери намагаються в моменті навести ту саму справедливість, яка так важлива для збереження партнерства чи, як мінімум, його найцінніших частин.

Однак самого розуміння «перерозподіляти» мало — потрібна ще й система координат, у якій буде відбуватися вимір важливих для фірми параметрів і розподіл «партнерського пирога» відповідно до виміряного. То що ж слід вимірювати, щоб потім винагороджувати? Набір базових компонентів, на основі яких можна конструювати партнерську формулу, дуже мізерний. Їх усього 4:

1) лояльність = стаж у партнерстві;

2) підприємницька жилка = генерування бізнесу (нових клієнтів чи нових доручень від існуючих клієнтів);

3) ефективний менеджмент = управління проєктами;

4) робота руками = особиста продуктивність.

На жаль, для багатьох представників національного юридичного бізнесу вибору зовсім немає, адже немає системної звички вимірювати і фіксувати основні параметри діяльності партнерів, юристів і фірми в цілому. У підсумку вибір формули визначається не тільки і не стільки потребами фірми на даному етапі розвитку бізнесу чи розумінням партнерами важливості того чи іншого підходу для майбутнього фірми, скільки (сюрприз-сюрприз!) дисципліною самих партнерів і якістю системи фінансового обліку.

Тімур БОНДАРЄВ, керуючий партнер та партнер-засновник АО Arzinger

— Яку систему розподілу прибутку має ваша компанія? Які чинники важливі для вашої системи/партнерської формули? На що орієнтувались при її виборі?

— Юридичний бізнес знає дві основні моделі партнерства, які використовуються також для розподілу прибутку: Eat what you kill та Lock step. За моїм досвідом, будь-які інші моделі є їх модифікаціями або побудовані на їх комбінації. Філософія та корпоративна культура Arzinger вже багато років побудована навколо принципів, закладених саме в модель Lock step, і ми переконані, що успішний юридичний бізнес можна побудувати виключно на цій основі. Отже, в основу системи партнерства Arzinger покладена саме така модель, яка є базовою для розподілу прибутку між партнерами. Водночас певна частка прибутку розподіляється за merit based-принципом, тобто на підставі чітко визначених КРІ, що дозволяє «молодим» партнерам впливати на розмір прибутку, який вони отримують від діяльності бізнесу, незалежно від дати їх приєднання до партнерства. Крім того, така модель дозволяє кожному партнеру реалізувати себе саме в тій сфері, де він/вона почуває себе впевненіше, має кращі здібності, й таким чином працювати з найбільшою віддачею для бізнесу і при цьому отримувати гарну винагороду.

— Як часто переглядаєте партнерську формулу та як розумієте, що настав час її модифікувати?

— Історія партнерства Arzinger знала декілька моделей, які змінювались на певних етапах нашого розвитку залежно від стратегічних цілей, що були поставлені перед фірмою на відповідному етапі. Однак існуюча модель, на моє глибоке переконання, є найкращою за всю історію майже 20-річного існування нашого бізнесу. Водночас ми дуже гнучкі та не виключаємо, що на певному етапі розвитку знову повернемось до перегляду системи розподілу прибутку, якщо наші стратегічні цілі вимагатимуть цього.

Принагідно треба акцентувати увагу, що модель розподілу прибутку — дуже важливий елемент партнерства, але лише одна з багатьох складових партнерських взаємовідносин, саме тому її варто розглядати в комплексі з іншими елементами системи. Досвід показує, що кожна система має власні вади, адже дуже важко задовольнити інтереси всіх стейкхолдерів. Треба завжди знаходити золоту середину та мати компроміс, який влаштовує більшість партнерів, котрі представляють різні «покоління», яких в Arzinger наразі вже принаймні 4. Згідно нашого досвіду, партнери поважають існуючу систему розподілу прибутку не в останню чергу тому, що вони самі брали участь у її розробці та імплементації та добре розуміють відповідні правила.

— Як часто у вашій компанії бувають (та чи взагалі бувають) випадки невдоволення когось із партнерів своєю компенсацією, хоча попередньо систему погодили? Як вирішуєте подібні ситуації?

— Історія компанії знає випадки, коли партнери вважали розподіл прибутку несправедливим та піднімали це питання, але завдяки тому, що наше партнерство досить чітко та детально регламентоване у партнерській угоді, до справжніх суперечок ніколи не доходило, адже переважна більшість партнерів є самодостатніми, поважають наші домовленості та критично ставляться до свого перформансу. В більшості випадків ми маємо відкритий діалог, під час якого відповідні питання вирішуються досить ефективно. Втім, нам відомі випадки, коли незадоволені партнери намагались іншим шляхом компенсувати свою незадоволеність та «взяти участь» у розподілі прибутків за рахунок штучних витрат на БД, а також інших витрат, начебто пов’язаних з бізнесом, таким чином зловживаючи довірою інших партнерів. Звісно, така практика неприйнятна й суворо карається згідно з нашими домовленостями.

В’ячеслав КОРЧЕВ, старший партнер INTEGRITES

— Яку систему розподілу прибутку має ваша компанія? Які чинники важливі для вашої системи/партнерської формули? На що орієнтувались при її виборі?

— INTEGRITES в Україні — це 12 партнерів. З квітня 2021 р. Сергій Уваров — новий партнер практик міжнародного арбітражу та транскордонних спорів. Протягом останніх 2 років до партнерського складу приєдналися Вікторія Фоменко та Сергій Шершун — експерти з багаторічним досвідом у сферах податкового та митного, а також антимонопольного та конкурентного права відповідно. Крім того, за останні 5 років INTEGRITES успішно інтегрувала 4 команди на чолі з 6 партнерами, які зараз очолюють ключові практики фірми.

Це стало можливим завдяки правильно підібраній партнерській формулі, яка включає декілька показників. Ми намагаємося робити все дуже ефективно та просто, тому найголовніший показник формули — фінансовий — прибуток практики за останні 12 місяців. Ми проводимо check-up кожного кварталу, а бонус виплачується раз за результатами фінансового року. Суть партнерської формули полягає в тому, що партнер бере на себе зобов’язання з досягнення показників обороту та щодо того, щоб не перевищувати погоджені витрати на практику. При цьому фірма теж бере зобов’язання щодо забезпечення партнером обороту та неперевищення погодженого порогу загальнофірмових витрат (т. зв. overheads).

Прибуток, від якого розраховується бонус партнера, визначається математичним шляхом і залежить виключно від об’єктивних критеріїв. Суть всієї системи зводиться до того, щоб дати партнеру можливість бути незалежною бізнес-одиницею, відповідальною за доходи, видатки і прибутковість практики. При цьому фірма відповідальна за забезпечення інфраструктури та умов для успішної роботи партнера і розвитку свого бізнес-кейсу.

— Як часто переглядаєте партнерську формулу та як розумієте, що настав час її модифікувати?

— Актуальну партнерську формулу ми запровадили 5 років тому. Модифікації в майбутньому можливі, та й необхідні. Вони пов’язані, в першу чергу, з ростом кількості партнерів в одній практиці. Це ставить перед фірмою як нові можливості, так і виклики щодо знаходження адекватної формули партнерської винагороди. Ми завжди відкриті до нових ідей і розуміємо, що система винагороди партнерів залишається головним викликом для багатьох, у т. ч. для глобальних юридичних фірм.

— Як часто у вашій компанії бувають (та чи взагалі бувають) випадки невдоволення когось із партнерів своєю компенсацією, хоча попередньо систему погодили? Як вирішуєте подібні ситуації?

— На початку року ми з партнерами визначаємо плани розвитку практик та очікувані бюджети прибутків та видатків, які коригуємо за необхідністю кожні 3 місяці. Так формується тактичний план розвитку фірми. Потім він узгоджується з довгостроковою стратегією INTEGRITES. При такому підході у нас, чесно кажучи, не було питань щодо самої системи. Невдоволення можливе, якщо не досягнуті показники прибутковості, на які орієнтується бонусна система. Тут слід зазначити, однак, що і партнери, і фірма досягають погоджених показників, що є основною запорукою успішності. Від багатьох партнерів ми чули, що при аналогічних оборотах їх загальний дохід був суттєво нижчий.

Також, з нашого досвіду, не стільки важлива сама система, як безумовне та об’єктивне її дотримання. Це для нас ключова річ. Ми дотримуємось наших домовленостей безумовно.

1. Кожен партнер відчуває довіру, залученість до спільної справи та власну відповідальність за результат і зацікавленість у ньому.

2. Самостійність та ініціативність кожного партнера. Керуючий партнер не дає готову стратегію для безапеляційного виконання, а лише вносить свої пропозиції та зауваження до неї, враховуючи загальну стратегію фірми. Партнер кожної практики самостійно розробляє стратегію, планує видатки та відповідає за прибутки, окреслює пріоритетні напрями, ініціативи, заходи тощо.

3. Висока адаптивність та гнучкість. План розвитку практики, який ми визначили на початку року, може бути скоригований залежно від поточних результатів. Для цього ми періодично проводимо status check.

4. Мінімізація конфліктів та невдоволень партнерів, особливо під час виплати бонусів. Все чесно: сам плануєш — сам контролюєш.

Окремо зазначу, що 2020 р. був важкий для бізнесу. Компанії, в т. ч. юридичні, адаптувалися до нових зовнішніх умов, ставали гнучкішими до викликів, адже прогнозувати, що буде завтра, було й залишається досить складно. Щодо INTEGRITES, то у нас, попри всі виклики, цей рік був надзвичайно успішний. Як результат, нам не довелося вживати жодних кадрових заходів, ми не скорочували зарплати і залучали нові таланти. Ми вже провели щорічне оцінювання юристів за результатами 2020 р. та виплатили бонуси партнерам.

Анна Трішичева журналіст, спеціально для «Юридичної Газети»

Наша редакція продовжує з’ясовувати, чим живе ринок праці юридичного бізнесу, вже у четвертому дослідженні «HR‑бренд юридичної фірми: рейтинг привабливості юридичних компаній як роботодавців». Нагадаємо, «Юридична Газета» заснувала це дослідження у 2016 р. у вигляді опитування студентів та фреш-випускників юридичних факультетів ВНЗ щодо їх преференцій у майбутній роботі. Респонденти конфіденційно ділились, у яких саме юрфірмах бажають працювати, чим зумовлений такий вибір, яку винагороду для себе вважають гідною та чи можна хоч на якийсь час принести в жертву високу зарплату заради високої мети.

У подальших дослідженнях (у т. ч. й поточному) ми вже заручились допомогою юридичних компаній — вони у своїх анкетах також відзначали кращі ЮК на ринку з точки зору розвиненості HR‑бренду, а також розповідали про свої стратегії розвитку бренду роботодавця.

Тобто дослідження проходить у два етапи, що дає змогу глибше проаналізувати позиціонування HR‑бренду кожної номінованої юридичної фірми. Проте визначальними є голоси студентів. Відтак, у списку ТОП-компаній 70% результату для кожної позиції формували голоси студентів, а 30% — оцінки колег.

HR‑бренд 2020

Розпочнемо з головного — юридичних компаній України з найрозвиненішими HR‑брендами.

У запитаннях анкети студентам пропонувалося назвати ТОП‑3 юридичні компанії, в яких вони мають бажання працювати після завершення навчання. Результати ми інтерпретували таким чином: компанія, яку поставили на І місце, отримувала 2 бали, на ІІ — 1,5 бала, на ІІІ — 1 бал. До загальної кількості балів з кожної відповіді ми додали оцінки колег з інших юридичних фірм, які мали можливість відзначити ТОП‑3 компанії з сильними HR‑брендами. Як вже було зазначено, 70% голосів студентів + 30% голосів юридичних компаній сформували перелік з 18 компаній, які пропорційно до інших набрали найбільшу кількість балів. З них 1–5 позиції в рейтинговому переліку, інші — за алфавітом.

Цьогорічні дебютанти — EY, «Ілляшев та Партнери» та «Юридичне бюро Сергєєвих». Усі компанії з ТОП-списку, окрім одеського «Юридичного бюро Сергєєвих», розташовані у столиці (хоча деякі мають регіональні відділення), проте у своїх відповідях студенти та випускники називали також юридичні фірми Львова, Одеси, Дніпра, Харкова та Запоріжжя. Це зумовлено географією опитування (ми опитували студентів юрфакультетів провідних ВНЗ країни), адже більшість з них бачать розвиток кар’єри у місті, де живуть та навчаються, хоча не виключають можливість переїзду до столиці.

Аналітика від студентів та випускників юрфакультетів

Звісно, ми не могли не запитати, з якого курсу студенти починають складати плани підкорення кар’єрного Евересту. Як бачимо з даних інфографіки, найбільше респондентів (51%) відповіли, що починають замислюватись над майбутнім місцем роботи на 3–4 курсі університету, а найменше, 3% думають про роботу ближче до завершення універу.

До слова, про роботу. Хоча наше дослідження більше позиціонує себе як дорожня карта саме для юридичного бізнесу, не всі наші респонденти бачать себе в командах юридичних компаній. В анкетах ми додатково запропонували варіант «Не бажаю працювати в юридичній компанії, хочу працювати…». Відповіді були такі: відкрити власну компанію, інхаузом, на державній службі, в прокураті, приватно практикуючим адвокатом, у посольстві та навіть в ООН.

Повернемось до роботи в юридичних компаніях. Ми запитали студентів та випускників, де вони брали інформацію про обрані компанії та дізнавались про можливості працювати у них.

Як бачимо, лідируючі бали набрали варіанти «Рейтинги юридичних компаній» (56%) та «Сторінки ЮК в соцмережах» (53%).

Третій раз поспіль ми проводимо серед студентів і антирейтинг юридичних компаній — запитуємо, в яких компаніях та під якими брендами вони категорично відмовилися б працювати. Називати їх ми не будемо з етичних міркувань, але назвати причини, з яких студенти себе не бачать частиною тих чи інших юрфірм, вважаємо святим обов’язком. Основні з них: студенти знають, що в деяких компаніях аж занадто багато вимагають за невелику плату; сумнівна репутація компанії чи окремих її партнерів; негативні відгуки колишніх співробітників. Окремі відповіді вважаємо за потрібне процитувати:

• «Керуючий партнер — неприємна людина, працівники — офісний планктон, відсутність бренду і чогось іншого, окрім як «гребіть, гребці».
• «Хаос в управлінні, корупційні скандали, непрофесійні ейчари».
• «Студентці мого ЗВО на співбесіді на позицію стажера прямим текстом сказали: «Тобі дорога юриста закрита, тобі краще бути спортсменкою» ще до того, як вона виконала письмову частину. До того ж, співбесіда проводилася гуртом з усіма кандидатами».
• «Відгуки колег про тривалі неоплачувані стажування, після яких у переважній більшості випадків відмовляють у працевлаштуванні».
• «Не підходять цінності».
• «З ними судяться їх же співробітники».
• «Дискримінаційне ставлення до кандидатів (при відборі відразу надають перевагу певним ЗВО, а інших навіть не розглядають)».

Окремо відзначу, що немала частина відповідей стосувались «антипривабливої» у HR‑сенсі поведінки юридичних компаній з початком пандемії. Студенти писали, що знають як про значне скорочення людей, так і про суттєве урізання їм зарплат. Така поведінка фірми, на їхню думку, є неправильною та відштовхує від бажання бути частиною їхньої команди, адже в майбутньому при перших же труднощах така доля може спіткати і їх.

На запитання про помітні програми стажування від юридичних фірм студенти називали Join Avellum, SK Hard School, AEQUO Friends, Baker McKenzie Summer School, Arzinger Kaleidoscope internship.

Складові HR‑бренду від студентів. Дистанційна робота

У одному з запитань ми запропонували студентам оцінити за 5‑бальною шкалою кожен з чинників, який важливий у процесі вибору роботи. Як бачимо з інфографіки, найвище оцінили «Перспективи кар’єрного зростання» (84%), «Набуття нового досвіду і знань» (83%), «Адекватне керівництво» (71%) та «Стабільність/надійність компанії» (54%).

Також ми запропонували студентам обрати власні варіанти чинників, серед яких вони назвали «Колектив», «Кейси, над якими працює компанія».

На питання про значення кожного з чинників, які, на думку студентів та випускників, формують HR‑бренд компанії, 78% поставили оцінку 5 можливостям кар’єрного зростання, 66% — хорошим взаєминам між керівниками та підлеглими, 54% — варіанту «Програма адаптації дає чітке розуміння робочих обов’язків та допомагає максимально швидко влитися в новий колектив», 53% — варіанту «Керівництво компанії демонструє лідерство та відповідальність, має бачення і план розвитку на майбутнє».

Зважаючи на те, як на ринок праці всіх сфер вплинула пандемія, зокрема, вивівши на новий рівень віддалену роботу, ми не могли не запитати про ставлення до неї студентів. На запитання, чи хотіли б студенти та випускники повністю працювати дистанційно та приходити в офіс лише за нагальної потреби, 63% респондентів відповіли негативно — вони не хотіли б працювати дистанційно на постійній основі. Свій вибір вони обґрунтували потребою в живому спілкуванні та впевненістю в тому, що справжнє професійне зростання може бути лише за умови роботи в колективі, коли простіше налаштуватися на робочу хвилю. Наведемо деякі цитати:

• «Втрачається почуття належності до колективу, втрачається робочий ритм. Новеньким складніше адаптуватися до роботи та влитися у колектив».
• «Робота в офісі надає більш значні перспективи професійного зростання. Соціалізація як приємний бонус».
• «Мені важливо хоча б декілька разів на тиждень спілкуватись з колегами вживу, адже є ряд питань, які складно вирішити дистанційно».
• «Я екстраверт + мені не подобається працювати вдома».
• «В офісі робоча атмосфера, сприяє більшій продуктивності, емоційне і моральне налаштування на роботу, немає відволікаючих факторів».
• «Ціную класику».

Інші 37%, що висловилися за дистанційну роботу, пояснили свій вибір економією часу і грошей, зручністю (можна працювати де завгодно, у випадку чого поєднувати роботу з навчанням), реаліями сучасності та власними поглядами на життя («Графік з 9 по 5 — це зло, я мілленіал, маю, окрім роботи, купу інших крутих речей»).

Поговоримо про гроші

Традиційно в опитуванні як студентів, так і юрфірм ми торкаємось теми грошей. У студентів запитуємо, яку зарплату вони хотіли б отримати зі старту, а в ЮФ — яку вони готові дати. Цьогорічна новинка: ми додатково запитали в обох сторін про зарплату, яку вони можуть дати та хочуть отримати через 3 роки після старту кар’єри. З відповідями знайомтесь у діаграмах.

Як бачимо, найбільша кількість фахівців без досвіду роботи (27%) бажають отримувати 10–12 тис. грн/міс. І що приємно бачити, найбільша кількість ЮФ, що заповнили наші анкети (36%), якраз таку з/п і готові запропонувати. На другому місці серед студентів (25%) з/п 7 тис. грн і навіть менше. Але тут варто зауважити, що більшість студентів, котрі обрали цей варіант, представляють регіони, де немає таких фінансових запитів на життя, як у столиці. Серед пропозицій юрфірм на другому місці (28%) з/п у розмірі 13–15 тис. грн. Найменша кількість як студентів, так і юридичних компаній (14% та 10% відповідно) зійшлися на з/п 15 500 грн і більше.

Тепер щодо заробітної плати для фахівців з 3‑річним досвідом роботи. Як студенти, так і юридичні компанії у своїй більшості (38% та 42% відповідно) погодили з/п у межах 21–30 тис. грн. Друге місце студенти (20%, більшість з яких з регіонів) віддали з/п до 15 тис. грн, а юридичні фірми (19%) — з/п у межах 15,5–20 тис. грн. Найменша кількість студентів (11%) бажають отримувати з/п 41 тис. грн і більше. Втім, така ж кількість юрфірм (11%) пропонують якраз таку оплату.

І нарешті, фінальне запитання до студентів: чи готові вони пожертвувати високим рівнем заробітної плати заради майбутньої перспективи та отримання досвіду роботи? 80% відповіли ствердно. Ця цифра говорить сама за себе і обов’язково повинна враховуватися роботодавцями.

Про що розкажуть юридичні фірми

Найперше, про що ми запитали юридичні компанії: чи займаються вони цілеспрямовано просуванням свого HR‑бренду. 92% відповіли ствердно, інші 8% — «Ні».

На підтримку варіанта №1 ЮФ вважають, що:

• хороший HR‑бренд приваблює найкращих професіоналів;
• команда в юрфірмі — це основа, цінність та запорука розвитку;
• чинні та потенційні працівники — це ключові стейкхолдери компанії;
• якщо нас обирають кращі співробітники, то своїми знаннями та досвідом ми можемо заслужити довіру потенційних клієнтів та зацікавити нових;
• задоволені та мотивовані працівники є потужним двигуном будь-якого бізнесу. Співробітники мають бути щасливі, тоді компанія працює, як єдиний злагоджений механізм.

Компанії, які не просувають HR‑бренди, зазначили, що наразі не вбачають у цьому потреби, а також що вони вкрай рідко шукають нових співробітників.

На питання щодо наявності стратегії HR‑брендингу 48% компаній зазначили, що мають таку, але її ще треба вдосконалювати. 34% опитаних ЮФ стверджують, що мають чітку стратегію, 10% зазначили, що наразі її розробляють, і 8% опитаних сказали, що стратегії не мають.

У юридичних компаній, які мають стратегію, ми попросили короткий опис, у чому полягає її суть. Відповіді подаємо тезово по ключових напрямах роботи:

• робота над брендом компанії в цілому на ринку, що не може не відображатись на HR‑бренді (репутація, фірмовий стиль, місія та цінності, просування, присутність у публічному просторі, участь у рейтингах, комунікації);
• робота над залученням нових співробітників (робота з університетами та студентськими організаціями; викладання; проведення студентських змагань; стипендіальні програми; програми стажування, опитуваня тощо);
• робота над утриманням поточних співробітників, підвищення лояльності до компанії (менторство нових членів команди; зміцнення внутрішньої корпоративної культури, побудова чітких політик та цінностей фірми; система оцінки/мотивації/промоушена працівників; турбота про розвиток професійних навичок та soft skills; дружня атмосфера в команді та підтримка одне одного; корпоративні івенти, свята).

Серед заходів, які проводять юрфірми для HR‑брендингу, найбільш популярними виявилися такі варіанти: «Заходи, спрямовані на утримання співробітників», «Соціальні медіа», «Коучинг та наставництво».

Також ми просили юрфірми у своїх анкетах поставити від 1 до 5 балів кожному з чинників, що впливають на формування HR‑бренду. Ми відібрали чинники, які більш ніж 50% наших респондентів-юрфірм оцінили як найважливіші. Вони представлені нижче:

• корпоративна культура (80% ЮК поставили цьому чиннику 5 балів);
• робота з ВНЗ та молодими фахівцями, програми стажування (71%);
• умови праці («біла» з/п, робоче місце, безпека, місцезнаходження офісу — 70%);
• система винагороди (65%);
• навчання та розвиток (60%);
• внутрішні комунікації (59%);
• HR‑образ у соцмережах (57%).

Судячи з відповідей на запитання «Які заходи, спрямовані на утримання та залучення співробітників, проводять юридичні компанії?», найбільш популярними є корпоративні заходи, спрямовані на підвищення мотивації персоналу (94%), покращення якості/комфортності робочого місця (88%), гнучкий графік роботи для співробітників (74%) та програми оцінки персоналу (65%).

Коментарі:

Ігор Свечкар, партнер Asters

— Як пандемія вплинула на ринок праці: погляд зсередини юрфірми.

— Пандемія підтвердила істинність твердження, що основний актив юридичної фірми — це її команда. Навесні 2020 р. у відповідь на спалах коронавірусу і впровадження карантину чимало юридичних фірм тимчасово впровадили скорочення заробітної плати або навіть персоналу — як юридичного, так і адміністративного.

Ми в Asters обрали покроковий підхід, який передбачає впровадження заходів з оптимізації виключно у разі недосягнення фірмою набору показників ефективності. Завдяки продуманому плану заходів з розвитку бізнесу та маркетингу та наполегливій роботі юристів навіть у безпрецедентних обставинах 2020 р. результати роботи команди перевершили наші очікування. Як наслідок, нам не довелося скорочувати кількість робочих днів, зарплати чи соціальний пакет співробітників.

Ми передбачаємо подальше зростання конкуренції на ринку, тому вже почали думати про розвиток фірми після подолання пандемії. Для цього ми продовжили посилювати наші практики, і до команди фірми впродовж останніх місяців приєдналися кілька досвідчених фахівців.

Однозначно, віддалена робота має і свої слабкі сторони. На дистанційці виникає питання, чи можна підтримувати командну роботу і мотивацію на такому ж рівні, як при роботі «під одним дахом». Особливо коли йдеться про термінові проєкти з короткими дедлайнами, які вимагають ретельної координації. Також стало складніше адаптувати до роботи у фірмі нових співробітників. Однією з відповідей на ці виклики стала значна кількість віртуальних зустрічей — на рівні як окремих проєктних команд, так і практик, департаментів, а то і всієї фірми. Наприклад, наш корпоративний захід напередодні Нового 2021 р. відбувся онлайн і навіть попри це став одним з найдушевніших.

Загалом навесні 2020 р. ми недооцінили можливу тривалість карантинних обмежень, підсвідомо сприймали їх як екстраординарні, тимчасові, одноразові. Зараз ми вже усвідомлюємо можливу перманентність цих змін та реальні перспективи працювати в такому режимі довго чи повертатися до нього час від часу в майбутньому. Гнучкий робочий режим, у якому поєднуватиметься робота з офісу з можливістю працювати з дому, стане новим стандартом для юридичних фірм.

Основне відкриття особисто для мене — це ще чіткіше усвідомлення важливості професійного спілкування та командної роботи. Як і з іншими речами: починаєш цінувати, коли втрачаєш.

Юрій Нечаєв, партнер AVELLUM

— Як виглядає ідеальний кандидат для вашої компанії?

— Безумовно, вимоги до «ідеального» молодшого юриста будуть відрізнятися від вимог до «ідеального» юриста рівня радника. Звичайно, в AVELLUM є дуже чітке розуміння, якими якостями має володіти будь-який юрист нашої команди незалежно від рівня. Для початку має бути певний набір технічних навичок (hard skills), таких як бездоганне знання англійської, глибокі знання «мат. частини» тощо. А що відрізнятиме AVELLUM-type юриста від інших — це співпадіння його цінностей з цінностями нашої фірми, її корпоративною культурою. Ці цінності є на нашому сайті і були ретельно сформовані нашим «колективним розумом». Вони не були «спущені зверху», а є цілком живими, адже кожного дня наші співробітники «підживлюють» їх реальними вчинками.

Наприклад, ціла низка наших цінностей свідчать про те, що основною мотивацією юриста AVELLUM має бути швидке і якісне професійне і особистісне зростання. Однак таке зростання не може досягатися будь-якими засобами. Йти «по трупах» — це не про юриста AVELLUM, адже це суперечитиме цілій низці корпоративних цінностей (командна робота, взаємоповага, довіра, інклюзивність). Ключовим при цьому має бути глибинне розуміння того, для кого ми працюємо — клієнта! В AVELLUM не зможе довго пропрацювати юрист, для якого принцип «Інтереси клієнта передусім!» не буде чимось самоочевидним та таким, що треба практикувати кожного дня у великих і маленьких речах.

— Емоційний інтелект, адаптивний інтелект та інші soft skills, які зараз варто розвивати…

— Робота юриста в юридичній фірмі передбачає постійну й підчас інтенсивну взаємодію з людьми: клієнтами, контрагентами, колегами та іншими у різноманітних ситуаціях та форматах. Отже, вміння розпізнавати свої емоції та емоції інших та вміло регулювати їх, скеровуючи на вирішення поставлених завдань, тобто розвинений емоційний інтелект є однією з ключових навичок ефективного юриста в сучасному світі.

Розвинений емоційний інтелект та здатність швидко адаптуватися до нових умов та ситуацій (адаптивний інтелект) допоможуть юристу виконувати весь спектр професійних завдань — наприклад, визначати стратегію в переговорах або знаходити оптимальний для конкретної ситуації формат подачі важливої інформації клієнту. Для надання юристом послуг найвищого ґатунку емоційний інтелект має поєднуватися з розвиненими soft skills, такими як ефективне спілкування та конструктивне вирішення суперечок, гармонійна робота в команді, пунктуальність та самоорганізованість, а також вміння та бажання навчатися. Крім того, всі ці навички є важливим аспектом побудови конструктивних відносин у робочому середовищі, усвідомлення себе та своїх життєвих цілей та орієнтирів у професійному розвитку. А це, у свою чергу, є запорукою емоційного та особистісного балансу та витривалості в довгостроковій перспективі.

Перелік soft skills, якими має володіти юрист, на перший погляд, виглядає досить вимогливо і для когось навіть нереалістично. Але гарна новина полягає в тому, що всі ці навички не є вродженим даром та константою, а можуть розвиватися та удосконалюватися юристом протягом усього кар’єрного шляху.

Вікторія Кучерук, HR‑директор Sayenko Kharenko

Наталія Бексяк, HR‑менеджер Sayenko Kharenko

— Як виглядає ідеальний кандидат для вашої компанії?

— Вважаємо, що ідеальних кандидатів не існує. Якщо говорити про тих, на кого ми перш за все звертаємо увагу, то ми цінуємо професіоналізм, бажання розвиватися та здобувати нові знання, здатність ефективно співпрацювати та дотримуватися найвищих стандартів у роботі. Це один з критеріїв, за якими нас обирають клієнти, а ми, відповідно, наших працівників.

— Як пандемія вплинула на ринок праці: погляд зсередини юрфірми.

— На нашу думку, пандемія зробила як бізнес, так і кандидатів більш виваженими у їхніх рішеннях. Кандидати, що працюють, стали менш відкритими до діалогу, хоч і приємно усвідомлювати, що ми залишаємося привабливим роботодавцем (згідно з нашими спостереженнями та рейтингами).

— Що таке KPI для юриста та наскільки вони необхідні?

— Вимірювані критерії ефективності праці — невід’ємна частина процесу управління результатами діяльності (Performance Management). KPI для юриста, як і для будь-якої іншої професії, — це похідна від бізнес-цілей роботодавця. Вони допомагають ставити конкретні задачі у роботі, вимірювати прогрес та об’єктивно оцінювати отриманий результат. Це важливо для надання конструктивного зворотного зв’язку юристу, кращого розуміння ним власних можливостей розвитку у фірмі, а також підстава для винагороди за високі результати, котрих ми завжди очікуємо від наших юристів.

— Емоційний інтелект, адаптивний інтелект та інші soft skills, які зараз варто розвивати…

— Розвиток так званих soft skills завжди у тренді. Ми перейшли в епоху New Normal, де виграшними стають гнучкість та нестандартне мислення. Уміння вибудовувати ефективні ділові стосунки у дистанційному світі стало значною перевагою у досягненні найкращих результатів, тому важливо звернути увагу на компетенції, зав’язані на людях, міжособистісних стосунках та комунікаціях.

Оксана Трейтяк,
HR‑координатор київського офісу Baker McKenzie

— Як виглядає ідеальний кандидат для вашої компанії? Які hard та soft skills повинен мати кандидат?

— До нашого штату входить як юридичний, так і адміністративний персонал. Звісно, до всіх потенційних кандидатів є певні загальні вимоги, які стосуються як soft skills, так і hard skills. Оскільки мова йде про надання юридичних послуг, ми будемо говорити саме про штат юристів.

Перш за все, ідеальний кандидат для нашої фірми — це людина, яка хотіла б зростати і розвиватися саме в юридичній фірмі і в подальшому її розвивати. Для цього у нас є всі необхідні можливості і перспективи. Ми маємо багаторівневу систему розподілу юридичних посад від інтерна чи молодшого помічника юриста до партнера. Така градація дозволяє поступово просуватися кар’єрними сходинками. У цьому випадку працівник бачить і відчуває своє зростання, розуміє цінності і мету міжнародної фірми.

Звісно, для нас важливо, щоб потенційний кандидат мав хорошу юридичну освіту, аналітичні здібності, розумів та дотримувався правил професійної етики у спілкуванні з клієнтами та колегами. Згідно з нашою глобальною стратегією, наш персонал та клієнти мають найвищу цінність для компанії.

Якщо розглянути систему зростання в компанії, то наймолодші з тих, з ким ми починаємо працювати, — це студенти переважно старших курсів. Їм ми надаємо можливість як пройти стажування (від 1 до 6 місяців), так і працевлаштуватися. Як правило, надаємо студентам змогу поєднувати роботу і навчання — це або гнучкий графік роботи, або ж робота за графіком неповного робочого дня (part time). З огляду на те, що більшості студентів на початкових етапах буває важко визначитися, в якій галузі права вони хотіли б розвиватися, для таких випадків у нас передбачені літні програми стажування. Беручи участь у такій програмі, студент має можливість пройти стажування мінімум у двох практиках та взяти участь у лекціях та тренінгах від юристів та партнерів фірми. Це допомагає студенту з’ясувати, що йому до вподоби, в якому напрямку він хоче рухатися далі.

Звісно, перед будь-яким стажуванням відбувається відбір кандидатів, який включає оцінку CV та супровідного листа, тестування і співбесіду з партнерами чи старшими юристами. Головними вимогами до студентів є успішність у навчанні, активна участь у різноманітних заходах, які пов’язані з юридичною професією. Це може бути участь у судових змаганнях або в юридичних клініках, які надають безкоштовні консультації громадянам, тощо. Також важливим критерієм є добре володіння іноземними мовами, зокрема англійською, оскільки в роботі доведеться активно її використовувати. Це і складання та підготовка документів, їх переклад, і пошук необхідної інформації, участь у різноманітних глобальних тренінгах та вебінарах, які проходять англійською мовою, а у майбутньому і перемовини з клієнтами. Ми очікуємо, що кандидат буде уважний до деталей, на своєму рівні буде нести відповідальність та добросовісно ставитися до поставлених перед ним завдань. Крім того, важливим є вміння спілкуватися, брати до уваги рекомендації старших колег та взагалі взаємодіяти з колективом. Важливо поєднувати ввічливість і сміливість, не боятися запитати, уточнити, попросити допомоги, оцінити ситуацію і знайти найкращий момент.

Дві початкові штатні юридичні посади, які ми пропонуємо кандидатам, — Legal Clerk та Junior Attorney. На посаду Legal clerk ми запрошуємо студентів, які мають досвід стажування або незначний досвід роботи на юридичних посадах та продовжують навчатися. Позиція Junior Attorney вже передбачає наявність вищої освіти та мінімальний досвід роботи. Це дві базові посади, на яких вибудовується фундамент для подальшого зростання професіоналів.

Далі за нашою глобальною системою йде рівень «Юрист», що охоплює молодших юристів, юристів середнього рівня, а також старших юристів. Для кожного рівня існують відповідні вимоги. Якщо працівник готовий брати на себе додаткові обов’язки щодо розвитку бізнесу, популяризації компанії, просування практики, фірми, він буде зростати далі. Наступні позиції, які активно займаються розвитком бізнесу, — старші юристи, радники, партнери. Перехід на вищу сходинку вимагає вищого рівня відповідальності юриста, нових навичок та управлінських здібностей. Слід зазначити, що для кожного професійного рівня і конкретної посади у нас є чіткі критерії, з якими можна ознайомитись на наших внутрішніх ресурсах, що знаходяться у відкритому доступі для працівників компанії.

З кожним наступним рівнем зростають і вимоги до кандидатів — до їхніх soft та hard skills. Фірма не просто ставить вимоги до кандидатів, а навчає та розвиває їх. Звісно, найкраще навчання — це набуття практичного досвіду, але окрім цього, у нас є доступ до глобальних ресурсів, проводяться глобальні та регіональні зустрічі та тренінги для юристів різних рівнів.

Щоб бути ефективним у сучасному динамічному світі та надавати якісні послуги клієнтам, слід володіти низкою soft skills. Окрім цього, важливо вміти тримати баланс та зберігати спокій у стресових ситуаціях. Для того, щоб вибудувати зв’язки з клієнтами, налагодити роботу в колективі, створити сприятливі умови для працівників, ну і, звісно, продовжувати працювати над клієнтськими проєктами, кожен учасник процесу повинен мати зацікавленість, докладати зусиль та бути повністю залученим у процес. І це все має ґрунтуватися на людяності та співпраці.

Костянтин Ніколаєв, редактор Юридичної Газети

Поки новий господар Білого дому (який свого часу встиг посидіти в кріслі спікера ВР України) Джо Байден ще не зайняв своє місце в Овальному кабінеті, його нинішній очільник Дональд Трамп у свій останній день на посаді американського президента займається тим, чим і має займатись — помилуванням. Щоправда, робить це також зі скандалом, як, власне, і все, що він робив за 4 роки свої каденції. У свій останній день в Білому домі Трамп запланував відразу понад 100 помилувань, і навколо цієї події розгорівся черговий і, цілком вірогідно, не останній для Трампа скандал. Поки що медійний.

The New York Times з посиланням на документи й інтерв’ю з обізнаними джерелами стверджує, що навколо президентського помилування сформувався цілий ринок. Видання навіть прейскурант наводить. Так, кілька лобістів (а в США, нагадаю, на відміну від України, їх робота знаходиться у правовому полі), близьких до президента, взяли з клієнтів по кілька десятків тисяч доларів, обіцяючи організувати помилування в дні, що залишилися у Трампа при владі. У публікації згадуються й відомі прізвища. Так, NYT стверджує, що колишній мер Нью-Йорка, а згодом юрист Трампа Руді Джуліані нібито встановив прайс на «індульгенцію», яка коштує $2 млн.

Цікаво, що «скажений принтер помилування» в Овальному кабінеті різко наростив оберти ще задовго до того, коли стало офіційно відомо, що Трамп програв Байдену, і оскаржити поразку будь-якими способами, в т.ч. шляхом захоплення Капітолія, не вийде. Окрім Джуліані, NYT згадує екс-федерального прокурора Бретта Толмена, який був радником президента США з питань помилування і пом’якшення покарань. Видання стверджує, що він заробив десятки тисяч доларів щонайменше на трьох справах. Також з’являється прізвище колишнього адвоката Трампа Джона Дауда, який хвалився своїм клієнтам, що може організувати помилування завдячуючи зв’язкам з Джаредом Кушнером — зятем і старшим помічником Трампа

Цікаво, що 24 грудня Трамп помилував Чарльза Кушнера — батька того самого Джареда, якого у 2006 р. засудили за незаконні внески в передвиборну кампанію і ухиляння від сплати податків, а також екс-голову свого передвиборчого штабу Пола Манафорта (в нелегкій долі якого великий слід залишила Україна) та низку фігурантів відомого розслідування спецпрокурора Мюллера, серед яких і екс-радник Роджер Стоун. А за 2 дні до цього Трамп помилував 15 людей і частково або повністю пом’якшив вироки ще 5 особам. Серед помилуваних — і засуджені з відомої «російської справи», яка мала призвести до першого імпічменту самого Трампа, але так і не призвела.

У переліку помилуваних очікували побачити двох «в’язнів інформаційної совісті», Едварда Сноудена і Джуліана Ассанжа, але цього не відбулося навіть у рамках операції прикриття спасіння Трампом колишніх членів свої команди. «Помилування виправляє несправедливість, вчинену командою Мюллера», — йшлося тоді в заяві Білого дому.

Зараз важко сказати, які наслідки публікація The New York Times може мати для її фігурантів. Можливо, Джуліані та інші подадуть в суд на видання, і ми станемо свідками чергової боротьби з Fake news Дональда і його команди. Але багато експертів схиляються до думки, що все це дуже погано для американської системи правосуддя взагалі і інституту президентського помилування зокрема.

Сама ж практика напрацьована роками. Підраховано, що починаючи з Джорджа Вашингтона, було помилувано понад 27 тис. осіб. До речі, саме Вашингтон і заклав традицію президентських помилувань. Першими були учасники «Повстання через віскі» (в 1794 р. фермери Пенсільванії виступили проти введеного федеральним урядом податку на дистиляти, включаючи віскі), яке американські історики вважають першою громадянською війною в США. Придушенням повстання на чолі 13-тисячного війська зайнявся особисто Вашингтон. Спіймати і передати до суду вдалося лише 6, і тільки 2 — Філіп Віган і Джон Мітчелл — були визнані винними і засуджені до смертної кари. Їх Вашингтон і помилував.

Взагалі президентське помилування в США — це окрема дуже цікава і насичена історія. Деякі випадки (наприклад, коли вбивця Уїлсон відмовився у 1833 р. від помилування президента Джексона) взагалі увійшли в історію американської юриспруденції. І коли про того ж Трампа кажуть, що він чи не перший в новітній історії рятує членів своєї родини, забувають, що, наприклад, Білл Клінтон помилував свого зведеного брата Роджера, пов’язаного з наркоторгівлею. А у свої останні години при владі Клінтон підписав 170 (!) помилувань, і вони призначалися людям, які заплатили шестизначні суми родині і довіреним особам президента. Тобто американська президентська милість дуже цікава, пізнавальна та багато в чому повчальна. В т.ч., можливо, й для України та її президентів.

Валерія Коломієць, заступник міністра юстиції, яка перебувала у складі комісії при Президентові України у питаннях помилування в, інтерв’ю «ЮГ» розповіла, що «ми не знаємо, чи були наші рекомендації щодо помилування сприйняті позитивно чи негативно в Офісі Президента. Це важливо, адже готуючи рекомендації, ми їздимо до засуджених, спілкуємось з ними, вивчаємо матеріали, слухаємо представників засуджених або, навпаки, потерпілої сторони… Тому дуже важливо розуміти результат не тільки нам, а й засудженим».

З того часу (вересень минулого року) пройшло майже 4 місяці. Хтось щось чув про амністію, помилування? Хоча, можливо, краще й так, як у нас, ніж як в США. Бо якщо у нас президенти та особи, наближені до них, ще й помилуванням почнуть торгувати, Україні вік свободи не бачити. Тієї самої, справжньої, якою її бачили батьки-засновники США.

Анна Трішичева, журналіст, спеціально для «Юридичної Газети»

Без сумніву, 2020 р. є прецедентним для ринку юридичних послуг України та й усього світу. Щороку аналізуючи тенденції, що впливають на юрбізнес, ми бачимо, що тон завжди задають економіка та бізнес (читай: клієнти). Цьогорічний спектр причин проблем та процвітання юридичних компаній крутиться навколо двох, напевне, найчастіше вживаних у світі у 2020 р. слів — пандемія коронавірусу. Вона, а точніше, заходи щодо боротьби з нею стали лакмусовим папірцем для виявлення пробілів у операційних процесах компаній та готовності правильно реагувати на виклики, які неможливо було передбачити.

Одні ЮК побачили глобальну апокаліптичність ситуації та негайно перейшли до антикризових заходів у вигляді скорочення штату, урізання робочих днів та заробітних плат, інші довго відмовлялись повірити у нову реальність (а не в кількатижневий форс-мажор) і просто залягли на дно. Для деяких компаній криза стала каталізатором технологічних нововведень у роботі, зокрема, налаштування дистанційної роботи, рішення щодо якої постійно відкладалось «на завтра».

Перші кроки

«Не можу сказати, що ми очікували побачити цього року саме такого чорного лебедя, але вже з моменту, коли одна за одною почали закриватися країни, стало зрозуміло, що Україну це також не мине. Тому вже навесні ми спробували переключити всіх партнерів у креативний режим і налаштуватись на пошук нових можливостей», — коментує перші кроки Sayenko Kharenko її CEO Назар Чернявський.

На думку партнера-співзасновника VB Partners Дениса Бугая, багато компаній були змушені відмовитися від планів розвитку. Натомість їм довелося сконцентруватися на питаннях утримання поточного рівня прибутковості, а дехто навіть був змушений розробляти стратегії, які не дозволили б зазнати значних збитків.

За словами старшого партнера Asters Армена Хачатуряна, його компанія обрала покроковий підхід, який передбачає впровадження заходів з оптимізації виключно у разі недосягнення фірмою набору показників ефективності роботи: «Нам не довелося скорочувати кількість робочих днів, зарплати або соціальний пакет співробітників. Водночас ми передбачаємо подальше зростання конкуренції на ринку, тому вже почали думати про розвиток фірми після подолання пандемії».

«Для нас Covid не так вже й багато змінив. На першому тижні першого локдауну була невеличка пауза, але потім активність відновилася, і робота не вщухала протягом більшої частини 2020 р.», — коментує керуючий партнер CMS Cameron McKenna Nabarro Olswang Грейм Конлон.

Проміжні висновки

Зараз, коли пандемічний стан «афекту» на ринку трохи спав та з’явилась можливість подивитися на все тверезими очима, можна констатувати, що «чорт» все ж був не такий уже й страшний. За словами керуючого партнера Arzinger Тімура Бондарєва, хоча цей рік був не найлегшим у новітній бізнес-історії, однак на практиці все виявилося не так погано, як очікувалось. Принаймні, якщо говорити про український юридичний бізнес. «Я особисто вдячний цьому року за те, що ми переконались, що в останні роки Arzinger рухався у вірному напрямку. Свого часу ми прийняли вірні стратегічні рішення в частині розвитку певних спеціалізацій та внутрішньої інфраструктури, сформували чудову команду», — відзначив юрист.

Денис Бугай у коментарі ЮГ відмітив і позитивні зміни для своєї компанії: «Оскільки нашою ключовою практикою є White Collar Сrime, цей рік був для нас досить стабільним, а в окремих випадках навіть позитивним. Наша компанія розширилася як в якісному, так і в кількісному значеннях».

На підтвердження цих тез наведу приклад результатів опитування ЮГ у межах дослідження «Лідери ринку-2020». Як показує досвід попередніх криз, першими статтями скорочення витрат є маркетинг та піар. Згідно з нашим опитуванням, бюджет на маркетинг та піар у 2020 р. 53% опитаних компаній не змінили, у 24% компаній він скоротився, а у 23% навіть збільшився. Тобто бачимо, що режим тотальної економії більшість юридичних фірм не запровадили. Більше того, деякі компанії вирішили використати кризу для грамотного позиціонування.

Проте пандемія не лише виявила сильні сторони ринку та стала каталізатором певних процесів, а й оголила слабкі місця. І без того конкурентне середовище на ринку стало ще жорсткішим, а боротьба за клієнтів — ще завзятішою. Для великих та середніх бізнесів, які й так намагалися багато юридичних питань вирішувати силами внутрішніх департаментів, юридичним фірмам тепер треба ще більш майстерно доводити свої переваги та потрібність. Диференційованість та геп всередині юрбізнесу стали ще глибшими: тоді як у одних юрфірм доходи зазнали непоправних втрат, інші пішли навіть у плюс.

Ну, і посилився демпінг… За словами керуючого партнера ЮК «Ілляшев та Партнери» Михайла Ілляшева, протягом усього року він спостерігав за намаганням деяких колег-конкурентів демпінгувати: «Це надзвичайно ризикований для українського ринку підхід, але думаю, що подібна практика буде продовжуватись. Та сподіваюсь, що такі компанії якнайшвидше перейдуть в інший ціновий сегмент, ставши юридичними «лоукостерами», які зароблятимуть за рахунок великого обсягу дешевих послуг».

Що буде далі

Більшість експертів сходяться в думках, що наступний рік (принаймні, перша його половина) буде з такими ж обмеженням, які були у 2020 р. Проте реакція бізнесу на все це не буде такою гострою, адже процеси налаштовані, маємо досвід та який-не-який «корпоративний імунітет» від пандемії.

Корпоративні рухи та кадрові зміни

Рік, що минає, був досить багатий на різні події в житті юридичних фірм та кар’єрні рухи юристів. Так, наприкінці березня юридична група LCF оголосила про приєднання команд ЮФ EVRIS та АО «Шевердін і партнери» (в компанії з’явились нові практики: податкове право, антимонопольне та конкурентне право, право інтелектуальної власності, а також кримінальне право та транскордонні розслідування). В результаті приєднання юридична група LCF налічуватиме понад 60 юристів, у т.ч. 9 партнерів.

У жовтні 2020 р. міжнародна юридична фірма CMS повідомила про приєднання до своєї команди компанії Danevych.Law на чолі з Борисом Даневичем, який зайняв позицію керівника практики Life Sciences.

09.07.2020 р. до ETERNA LAW приєдналась команда банківського і фінансового права на чолі з партнером і керівником практики Миколою Лихачовим. Разом з паном Лихачовим до складу команди входять старший юрист Ольга Карпова і юрист Христина Цимбалюк. До ETERNA LAW юристи перейшли з компанії Spensers.

Не обійшлося цього року і без розставань. Зокрема, у травні ц.р. команда компанії AGA Partners покинула склад AVELLUM та продовжила роботу під своїм брендом. Самі ж компанії, за їх повідомленням, працюватимуть у форматі альянсу. Спільне рішення партнерів обох фірм обумовлене «сучасними викликами і новими завданнями, які ставить перед собою кожна з команд». AGA Partners повернулася на ринок у тому ж складі, в якому в липні 2018 р. приєдналась до AVELLUM — керуюча партнерка Амінат Сулейманова та партнери Іван Касинюк й Ірина Мороз зі своїми командами юристів.

У вересні 2020 р. на ринку з’явився новий бренд — Mamunya IP: частина команди практики інтелектуальної власності AEQUO на чолі з партнером Олександром Мамунею створили юридичний бутік, що спеціалізується в практиці інтелектуальної власності.

Тепер про підвищення та кадрові міграції.

Cічень 2020 р.

• Asters оголосила про підвищення Таліни Кравцової до позиції партнера практики сімейного права. Ольга Лепіхіна, Катерина Олійник, Антон Сінцов та Олександр Волков стали радниками фірми.
• Анастасію Усову, керівника практики антимонопольного права Redcliffe Partners, призначено партнером.
• Екс-голова Львівської ОДА Маркіян Мальський повернувся до складу партнерів Arzinger та очолив Західноукраїнський офіс компанії.
• До компанії Spensers приєдналась Зоя Красюк на позицію позаштатного радника. До цього вона працювала керівником українського офісу білоруської фірми SBH Law Office.
• Сергій Денисенко підвищений до партнера практики антимонопольного права AEQUO.
• Сергій Шершун став партнером Integrites (обіймав посаду радника і керівника практики антимонопольного та конкурентного права компанії).

Лютий

• Sayenko Kharenko посилює практики конкурентного права та банківського і фінансового права підвищенням Валентини Гвоздь та Ігоря Лозенка до статусу партнерів фірми.
• INTEGRITES оголосила про призначення Євгена Іванця радником з економічних розслідувань практики міжнародної торгівлі. Раніше Євген обіймав посаду молодшого партнера в компанії GAI Group.
• Павло Ходаковський звільнився з посади заступника міністра фінансів України (призначений у вересні 2019 р., до того був партнером Arzinger). Зараз він партнер ЮК Avidbiz.

Березень-квітень

• Олексій Резніков вийшов зі складу партнерів Asters у зв’язку з призначенням на посаду віце-прем’єр-міністра України — міністра з питань реінтеграції тимчасово окупованих територій.
• Юлія Атаманова стала партнером LFC. До компанії вона приєдналась у 2015 р. Очолює практику міжнародного арбітражу, комерційних та корпоративних спорів.
• Станіслава Карпова призначено на посаду радника компанії ADER HABER.
• Ольга Кривецька та Олександр Фролов приєднались до Asters на позиції радників.

Травень

• Експертизу Juscutum посилює новий бізнес-партнер Марина Томаш, очоливши податкову практику компанії. До цього Марина працювала радником ADER HABER.
• CMS Cameron McKenna Nabarro Olswang Україна оголосила про підвищення Наталії Кушнірук на посаді та призначення її партнером у команді з нерухомості в Києві.

Червень

• Радника ЮК «Ілляшев та партнери» Ольгу Стефанішину призначено віце-прем’єр-міністром з питань європейської та євроатлантичної інтеграції України (до компанії вона приєдналася на початку 2020 р.).
• Пітер Телюк приєднався до партнерського складу Sayenko Kharenko, посиливши міжнародну команду компанії. До цього Пітер був керуючим партнером київського офісу Squire Patton Boggs.
• Даніель Білак, колишній головний радник прем’єр-міністра з інвестицій, приєднався до Kinstellar як старший радник.

Липень

• Олена Кучинська стала керуючим партнером Kinstellar. На цій посаді вона замінила Костянтина Лікарчука.
• ETERNA LAW оголошує про посилення практики вирішення спорів приєднанням Наталії Коровяковської у якості партнера та керівника практики в Україні.
• Дмитро Грибов призначений радником практики нерухомості та будівництва «Ілляшев та Партнери».

Серпень

• Asters повідомила про приєднання до фірми Тетяни Тищенко на посаду партнера.
• Радник Микита Нота приєднався до команди AVELLUM у сфері антимонопольного права, арбітражу і транскордонних спорів (перейшов разом зі старшим юристом Антоном Архиповим).

Вересень

• Sayenko Kharenko посилює практику взаємодії з державними органами, залучаючи до команди партнера Олега Самуся.
• AEQUO оголосила про приєднання до її команди Миколи Ковіні як радника практики інтелектуальної власності.
• Redcliffe Partners повідомила про призначення партнером Світлани Теуш, яка очолює практики відновлюваної енергетики, нерухомості та будівництва.
• До Juscutum приєднався новий бізнес-партнер Максим Греков (експерт з міжнародного структурування корпоративних і приватних активів).

Жовтень

• Олександр Мартиненко став партнером та керівником практики вирішення спорів та комерційного права київського офісу Kinstellar. У компанію він перейшов з позиції старшого партнера CMS Cameron McKenna Nabarro Olswang.
• Світлана Гурєєва приєдналася до Sayenko Kharenko в якості партнера і керівника практики нерухомості та будівництва, а Олена Денісова — в якості старшого юриста. До цього обидві юристки працювали в Auchan Retail Ukraine.

Листопад

• Людмила Волкова приєдналась до команди AVELLUM у сфері вирішення спорів на позицію радника (до цього працювала в Kinstellar).
• Ірина Кобець підвищена до радника та керівника судової практики LCF.
• В Juscutum нові партнери — Владислав Білоцький (очолив практику IP) та Таїсія Білоцька (очолила пратику сімейного права).
• Наталію Кіріченко призначено керівником практики інтелектуальної власності та технологій DLA Piper в Україні.

Грудень

• Марія Ніжнік повернулась до складу партнерів AEQUO та очолила практику антимонопольного та конкурентного права після 4 років роботи в Антимонопольному комітеті України (АМКУ).

Коментарі:

Тімур Бондарєв, керуючий партнер Arzinger

— Звісно, основними тренд-сетерами у першій половині року стали коронавірус та пов’язані з ним події — карантинні обмеження, відповідні регулювання й очікування глибокої кризи, які суттєво змінили структуру попиту. Нас не обминув «карантинний хайп», і ми відчули добре завантаження у сфері трудового права та нерухомості, адже бізнес повинен був швидко вирішувати питання щодо скорочення персоналу, віддаленої роботи, захисту персональних даних у зв’язку зі зростанням корпоративної «ковідної» статистики, переосмислювати новий формат офісного простору тощо. Водночас в абсолютному вираженні частка відповідних проєктів у загальній фінансовій картині бізнесу виявилась суттєво менш значною, ніж очікувалось.

Переважна більшість проєктів стосувалися різноманітної судової роботи, сфери кримінального права та процесу, антимонопольного права, а також міжнародного інвестиційного арбітражу, і виглядає так, що основним драйвером юридичної роботи для Arzinger виявились саме політика та дії держави по відношенню до наших клієнтів.

Я особисто вдячний цьому року за те, що ми переконались, що в останні роки Arzinger рухався у вірному напрямку, свого часу ми прийняли вірні стратегічні рішення в частині розвитку певних спеціалізацій та внутрішньої інфраструктури і сформували чудову команду. Зокрема, високий рівень диверсифікації фірми дозволив нам запропонувати клієнтам саме ті рішення, які були потрібні у важкий час, а якісні інфраструктура та бізнес-процеси допомогли миттєво адаптуватись до віддаленої роботи, внаслідок чого ані персонал, ані клієнти не відчули переходу до нового формату.

На мою думку, наступний рік не буде суттєво відрізнятись від 2020 в частині коронавірусної істерії — епідемія так просто не зникне, а доступ до вакцини не буде таким простим, як здається. Саме тому принаймні до кінця 2021 р. ми будемо жити у сьогоденному онлайн-форматі з дуже обмеженим пересуванням. А для деяких бізнесів існуючий формат і в подальшому стане буденністю, що дозволить їм стати більш конкурентоздатними за рахунок мобільності та заощадження коштів.

Ми також бачимо загострення політичної боротьби, що не в останню чергу пов’язане зі стрімкою втратою довіри владою. Це вже призвело до перерозподілу сфер впливу, втрати позицій одними олігархічними кланами й підсилення інших. Зважаючи на існуючі політичні традиції, такий перерозподіл зазвичай супроводжується гучними кримінальними справами, в які залучаються великі юридичні фірми, що встигли відбудувати відповідні компетенції та команди. Зважаючи на те, що складність кримінальних справ зростає з кожним роком, ми переконані, що виграватимуть на цьому ринку лише великі фірми — лідери ринку, які мають глибоко інтегровані практики кримінального права та процесу і якісну внутрішню корпоративну культуру, що дозволятиме злагоджено працювати декільком командам разом та користуватись знаннями та досвідом всієї фірми в рамках роботи над одним великим проєктом із кримінально-правовою складовою.

Важливим джерелом роботи ми бачимо міжнародний інвестиційний арбітраж, не в останню чергу процеси, пов’язані з вимогами до України з боку інвесторів у сфері альтернативної енергетики. Зважаючи на небажання держави виконувати взяті на себе зобов’язання та регулярне порушення обов’язків, що були взяті нею під час перемовин щодо зелено-енергетичної кризи, ми вже дуже добре розуміємо, чим будемо зайняті наступного року. А знаючи про великі питання із наповненням державного бюджету, вже готуємось до великих податкових справ, які напевне виникатимуть після «відкриття сезону» перевірок.

Саме зважаючи на термінову необхідність наповнення державного бюджету, ми з впевненістю дивимось на потенційне відкриття ринку землі, а також приватизацію — у випадку, якщо державні діячі зрозуміють, що на фоні загальної кризи довіри до існуючої влади саме в цих сферах ще існує реальний шанс зробити історію успіху та повернути іноземних інвесторів, а одночасно наповнити державний бюджет.

Армен Хачатурян, старший партнер Asters

— Неочікувана пандемія змусила юридичний ринок у 2020 р. переглянути свої стратегії і перейти від сценаріїв розвитку до режиму збереження бізнесу. Навесні у відповідь на карантин чимало юридичних фірм тимчасово впровадили скорочення заробітної плати або навіть персоналу — як юридичного, так і адміністративного.

Ми в Asters обрали покроковий підхід, який передбачає впровадження заходів з оптимізації виключно у разі недосягнення фірмою набору показників ефективності роботи. Завдяки продуманому плану заходів з розвитку бізнесу та маркетингу та наполегливій роботі юристів навіть у безпрецедентних обставинах 2020 р. результати роботи команди Asters перевершили наші очікування. Як наслідок, нам не довелося скорочувати кількість робочих днів, зарплати або соціальний пакет співробітників. Водночас ми передбачаємо подальше зростання конкуренції на ринку, і тому вже почали думати про розвиток фірми після подолання пандемії. Для цього ми продовжили посилювати наші практики, і до команди фірми протягом останніх місяців приєдналися кілька досвідчених фахівців.

Карантинні обмеження спричинили значні зміни в організації роботи юрфірм. До весни 2020 р. дистанційна робота для юристів була рідкісним винятком. Нова реальність показала, що робота з дому може бути не менш ефективною, аніж з офісу. Більше того, як свідчать результати опитувань, для багатьох дистанційний режим роботи виявив важливі переваги, а саме дозволив заощадити час на дорогу в офіс і покращити баланс між роботою та особистим життям. В цілому дистанційна робота дала фірмам можливість оптимізувати витрати, відмовившись від оренди непотрібних офісних приміщень. Схоже, гнучкий робочий режим, у якому поєднуватиметься часткова робота з офісу з можливістю працювати з дому, стане новим трендом чи навіть стандартом організації роботи для юридичних фірм як в Україні, так і по всьому світу навіть після завершення пандемії.

Іншим трендом, що отримав значне прискорення у 2020 р., стало стрімке зростання використання технологій та різних інновацій у комунікаціях. Ряд сервісів відеозв’язку та обміну даними фактично знищив раніше популярні телефонні конференції. Ще більшої актуальності набули технології захисту інформації.

Однозначно, віддалена робота має і свої слабкі сторони: постійно виникає питання, чи можна підтримувати командну роботу і мотивацію на такому ж рівні, як під час роботи «під одним дахом», особливо коли йдеться про термінові проєкти з короткими дедлайнами, які вимагають ретельної координації. Тим не менше, ці потенційні проблеми можна вирішувати як шляхом проведення регулярних відеодзвінків (у т.ч. зі спілкуванням у неформальній обстановці), частішими комунікаціями щодо статусу проєкту, так і стимулюванням розвитку навичок менторства та проєктного менеджменту у юристів старшого рівня.

Ще один факт, який знайшов підтвердження у 2020 р., — це те, що прогнози — річ невдячна. За того розвитку подій, який спостерігався протягом року, навіть короткострокове планування було проблемним. І хоча на кінець року епідеміологічна ситуація в Україні продовжувала погіршуватися, повідомлення про прогрес з розробкою ефективної вакцини проти коронавірусу від кількох виробників дають надію на відновлення нормального життя у недалекому майбутньому. Втім, навіть за найбільш оптимістичними прогнозами формування колективного імунітету завдяки вакцинації займе мінімум рік. Тому очевидно, що 2021 р. для юрфірм пройде під знаком пошуку оптимальних шляхів забезпечення ефективної дистанційної роботи, збереження команди і, відповідно, конкурентоспроможності.

Назар Чернявський, CEO Sayenko Kharenko

— Як почував себе юридичний ринок у 2020 р.? Яким він був для вашої компанії?

— 2020 р. став найбільш незвичним та несхожим на попередні, якими б складними вони не були. Проте, як завжди, для когось у грудні сніг стає сюрпризом, а хтось ще влітку готується до зими. Звісно, я не можу сказати, що ми заздалегідь очікували побачити цього року саме такого чорного лебедя, але вже з моменту, коли одна за одною почали закриватися країни, стало зрозуміло, що Україну це також не омине. Тому вже навесні ми спробували переключити всіх партнерів у креативний режим і налаштуватись на пошук нових можливостей. У той час, як багато хто почав скорочувати штат працівників і намагатися зекономити на базових речах, ми подумали, що краще зазирнути трохи далі і зрозуміти, як зміниться наш бізнес у горизонті року (було зрозуміло, що пандемія і пов’язаний з нею карантин не обмежаться кількома місяцями чи тижнями, як дехто сподівався). Ми зробили декілька ставок, і сьогодні вже можна сказати, що всі вони зіграли.

По-перше, ми ставили на нашу команду. В стресових обставинах всі поводяться по-різному. Для когось такі стреси стають чарівним поштовхом, і вони починають генерувати нові ідеї, продукти та створювати додаткові можливості для фірми. А комусь, навпаки, треба працювати в звичному режимі й мати певні константи. І в кожній з цих категорій у нас зібрані супер-спеціалісти, яких було вкрай важливо зберегти в команді.

Другою виграшною ставкою стали нові канали, через які ми навчились пропонувати нашим клієнтам традиційні, а також нові продукти, що були створені під впливом нових умов.

Ну, і третя ставка (і очевидна, і ризикована водночас) — розрахунок на те, що оскільки криза не була фінансовою за своєю природою, попит на традиційні продукти залишиться таким же високим, просто буде відкладений у часі. Треба сказати, що всі ці ставки спрацювали в комбінації, адже лише високопрофесійна і потужна команда могла забезпечити оперативне і якісне виконання завдань, які накопичились, поки ринок в цілому стискався. До того ж, ще за умов повного локдауну клієнтів потрібно було підготувати до активної роботи після його завершення.

До нових реалій життя потрібно було підготувати і своїх співробітників. Коли все тільки починалося, багато в кого були панічні настрої, і ми розуміли, що маємо виконувати роль таких собі психологів та випромінювати впевненість у найбільш невизначені часи. Ми регулярно проводили онлайн-зустрічі всередині фірми та окремих практик, аби наша команда знала, що фірма впорається, що у нас все добре. До того ж, ми відчували, що маємо допомагати і громаді, адже, як і в будь-які турбулентні часи, з’явилося багато диванних експертів, які дуже щедро роздавали юридичні поради вселенського масштабу і такої ж вселенської дурості. Тоді ми почали у відео-форматі фахово відповідати на юридичні запитання, які отримували від звичайних людей у соцмережах.

Тоді ж ми зрозуміли, що українська медична система потребує підтримки в умовах, коли навіть найкращі системи в світі не справляються, тому деякі наші партнери разом з представниками бізнесу створили благодійний фонд «Дихай», який консолідував зусилля окремих небайдужих українців, котрі мали бажання та змогу допомогти.

Тож, якщо резюмувати, можу сказати, що запорукою успіху цього року були впевненість у власних силах і силах команди та виваженість у прийнятті рішень.

— Які висновки Ви зробили для себе як керівник (або ж які управлінські рішення приймали)?

— На будь-яких вечірках та корпоративах ми завжди кажемо, яка в нас класна, професійна команда. І кажемо ми це абсолютно щиро, проте настільки часто, що трохи вже й замилилося усвідомлення цих фактів. Але будь-які стресові ситуації завжди оголюють та загострюють все, що є, — і гарне, і погане. 2020 р. показав, що в нас насправді крута команда, яка у важкі часи вміє консолідуватися і працювати на спільний інтерес.

Найвідповідальнішим, найважливішим та найвдалішим нашим управлінським рішенням було не слідувати загальним «трендам» і не приймати поспішних рішень. Натомість потрібно було посилювати внутрішні комунікації, мотивувати команду і заручитись її підтримкою у пошуку нових можливостей.

— Чого чекати та до чого готуватися юрбізнесу в 2021 р.?

— Думаю, не відкрию таємницю, якщо скажу, що наступний рік буде ще важчим і для світової, і для української економіки. Дуже ймовірне поглиблення політичної кризи, що також не буде сприяти економічному розвитку. Є сподівання, що певні законодавчі зміни простимулюють інвестиції в сектор азартних ігор та IT-індустрію, хоч сильного інвестиційного сплеску я й не очікую. Бізнесу загалом доведеться і надалі виживати, тож і юристам треба бути готовими до непростих часів. Без роботи точно не залишаться юристи судової, кримінальної, податкової практик. Усім іншим доведеться бути креативними, докладати ще більших зусиль і навчитись розширювати власні горизонти.

Денис Бугай, партнер-співзасновник VB Partners, керівник практики White Collar Crime

— Як почував себе юридичний ринок у 2020 р.: Ваші спостереження. Яким він був для вашої компанії?

— 2020 р. видався непростим для юридичного бізнесу. Тривалий карантин вніс свої корективи. За моїми відчуттями, багато компаній були змушені відмовитися від планів розвитку. Натомість їм довелося сконцентруватися на питаннях утримання поточного рівня прибутковості, а дехто навіть був змушений розробляти стратегії, які не дозволили б зазнати значних збитків.

Результат карантину — це уповільнення економіки, яке 100% має призвести до зменшення роботи для юристів. Складно сказати, чи відчуваємо ми це на собі, але в будь-якому разі такі наслідки неминучі.

Окремо хочу виділити проблему інвестиційного клімату в країні. Відсутність розумної державної політики в питаннях судової системи, податків та реформи правоохоронних органів негативно впливає на інвестиційну привабливість. В результаті зазнає негативних наслідків і юридичний бізнес, що спрямований на обслуговування потоку інвестицій в державі. Це нейтралізує такі практики, як корпоративне право, Banking&Finance, Real Estate, земельне право. Навіть потенційне відкриття ринку землі не дало відчутного покращення для юристів.

— Які висновки Ви зробили для себе як керівник (або ж які управлінські рішення приймали)?

— Оскільки нашою ключовою практикою є White Collar Сrime, цей рік був для нас досить стабільним, а в окремих випадках навіть позитивним. Наша компанія розширилася як в якісному, так і в кількісному значенні. Користуючись умовним спокоєм під час карантину, ми більше сконцентрувалися на питаннях, пов’язаних з відпрацюванням бізнес-процесів. Зокрема, зайнялися поліпшенням структури компанії, відточенням робочих алгоритмів та роботи нашої support- та адміністративної команди.

— Чого чекати та до чого готуватися юрбізнесу в 2021 р.?

— Незважаючи на карантин і обмеження, ми не закривали наш офіс. Робота адвокатів White Collar Crime практично виключає можливість дистанційної роботи. Ми не зменшували ні зарплати, ні бонусні виплати як для колег-адвокатів, так і для партнерів компанії. Вчасно прийняті антикризові рішення допомогли нам спокійно пережити цей буремний час.

Мої висновки щодо останнього непростого року: необхідно завжди мати план «Б» та налагоджені внутрішні комунікації. Такий підхід допоможе нейтралізувати стурбованість всередині колективу. Також важливо пам’ятати, що будь-яка криза — це завжди нові можливості. Потрібно залишити паніку в стороні та подивитися на ситуацію під іншим кутом.

Олексій Сошенко, керуючий партнер Redcliffe Partners

— Як почував себе юридичний ринок у 2020 р. (популярні практики, потреби клієнтів тощо): Ваші спостереження. Яким він був для вашої компанії?

— 2020 р. став серйозним випробуванням на міцність для будь-якого бізнесу, і юридична сфера не стала виключенням. Основним «трендом» сезону стала масштабна віртуалізація — на віддалену роботу пішли юристи, в онлайн-формат перейшла маркетингова активність. Звичайно, юридична галузь досить консервативна, перехід в онлайн багатьом колегам дався нелегко, і лише влітку бізнес зміг підлаштуватися під нові реалії.

Важливим показником міцності нашої команди стала можливість не скорочувати штат. Більше того, ми ще й посилили наші позиції декількома яскравими особистостями, які приєдналися до нашої команди в цей непростий час.

Варто відзначити зростання попиту на консультації з трудового та податкового права. Ми відчуваємо потужний розвиток в IT-індустрії. За цим майбутнє. Зазвичай під час криз важливість судової та арбітражної практик в юридичних фірмах зростає. У нас збільшилась кількість різноманітних спірних ситуацій, які ми допомагаємо нашим клієнтам вирішувати шляхом ведення переговорів, участі в судових або арбітражних процесах як в Україні, так і інших юрисдикціях.

Сподіваємося, що третя хвиля пандемії вже не буде мати такого суттєвого впливу на бізнес, і Україні вдасться привабити більше іноземних та власних інвесторів, особливо в таких галузях, як IT, агробізнес, харчова та легка індустрія, інфраструктура і охорона здоров’я, що, безперечно, дасть поштовх розвитку і юридичного бізнесу

Грейм Конлон, керуючий партнер CMS Cameron McKenna Nabarro Olswang

— Які висновки Ви зробили для себе як керівник (або ж які управлінські рішення приймали)?

— Вислів «зберігайте спокій та продовжуйте діяти» виник під час Другої світової війни у Великій Британії, і я як британець сприймаю його як мантру, в яку вірю. Жодна криза не триває вічно. Як одного разу сказав Черчилль, «найтемніша ніч — перед світанком». Тому нам не слід ухвалювати поспішні рішення, натомість слід зосередитися на тому, що є правильним у середньота довгостроковій перспективі. Саме так ми і вчинили. Інші фірми скоротили персонал, зарплати та приміщення, а ми, натомість, зробили навпаки. Ми використали цей рік для того, щоб зайняти ще один поверх у нашій будівлі (подвоївши площу нашого офісу), та інвестували значні кошти у його ремонт за сучасними стандартами. Ми також інвестували в розширення нашої команди (показовим прикладом є прихід Бориса Даневича та його колег), а також зберегли повну заробітну плату всім нашим юристам та персоналу, включно з тими працівниками, котрих не було задіяно у звичайному обсязі. Зрештою, саме завдяки нашій команді ми досягаємо надзвичайних результатів, тому нам необхідно підтримувати та мотивувати працівників, аби бути готовими задовольняти клієнтський попит, тільки-но криза відступить.

— Чого чекати та до чого готуватися юрбізнесу в 2021 р.?

— Маю велику надію, що 2021 р. ознаменує повернення до відносно звичайного ходу речей, проте успішність наступного року, для України зокрема, великою мірою залежатиме від рівня вирішення поточної конституційної кризи, а також від того, чи зможе Україна показати іноземним інвесторам готовність до реформування та забезпечення верховенства права. Якщо країна зможе продемонструвати це — потенціал є значним. У будь-якому разі ми продовжуємо знаходити шляхи розширення спектру наших послуг і завжди шукаємо амбітних партнерів та команди з високим професійним рейтингом, які підтримуватимуть наші цінності з точки зору культури, ставлення до працівників, етики та орієнтованого на Захід підходу.

Михайло Ілляшев, керуючий партнер ЮФ «Ілляшев та Партнери»

— 2020 р. пройшов під диктовку коронавірусу. Навесні, під час першого локдауну, на кілька тижнів зменшилося навантаження на юристів, оскільки бізнес був розгублений. Але згодом ситуація вирівнялась. Зменшення завантаження юристів, зайнятих, наприклад, у практиці вирішення спорів, у квітні та травні компенсувалося їх додатковою завантаженістю в літні місяці. Протягом року зменшилася також кількість транзакційної роботи, разом з тим збільшилася кількість проєктів у галузі трудового права, адміністративного регулювання. Але цей рік можна вважати загалом втраченим як для країни, так і для юридичного бізнесу.

На жаль, протягом року ми спостерігали спроби деяких колег-конкурентів демпінгувати. Це надзвичайно ризикований для українського ринку підхід. Але думаю, що подібна практика буде продовжуватись, і сподіваюсь, що такі компанії якнайшвидше перейдуть в інший ціновий сегмент, ставши юридичними «лоукостерами», які зароблятимуть за рахунок великого обсягу дешевих послуг.

Вже очевидно, що епідемія і локдауни будуть тримати юридичний ринок в заручниках як мінімум у першому півріччі 2021 р. З іншого боку, коронавірус може стати «вікном можливостей» для тих, хто більш мобільний, активний, енергійний.

Також варто зазначити, що у співробітників юридичних компаній з’явилася відмінна можливість перевірити на практиці лояльність і надійність своїх роботодавців. І по завершенню епідемії компанії, які не пройшли випробування у своїх співробітників, відразу ж відчують наслідки. Ми, зі свого боку, маємо намір скористатися моментом і посилити команду.

Маргарита Карпенко, керуючий партнер київського офісу DLA Piper

— Слова Covid-19 створили абсолютно нову реальність. Попри всі виклики, локдауни та невизначеність, попит на юридичні послуги у 2020 р. не зменшився. Я спеціалізуюсь на трудовому праві, але як керівник офісу спостерігаю також за іншими напрямками. Наші мандати за останні 12 місяців охоплюють транзакційні та консультаційні. Ряд клієнтів галузей, які найбільше постраждали від пандемії (авіація, готельний бізнес), мають постійний попит на юридичні послуги, але обмежені бюджети на зовнішніх радників. Ми часто отримуємо запити на знижки, фіксовані гонорари, відстрочки платежів.

Наступні 12 місяців цілковито залежатимуть від обмежувальних заходів у різник країнах та швидкості їх відміни. Я щиро вірю, що відкладений попит на деякі юридичні послуги буде реалізований у 2021 р., а «заморожені» проєкти відновляться.

Дар’я Матлаєва, «Misechko & Partners law firm» PR-менеджер

Ще декілька років тому більшість юристів не опікувались такими речами, як персональний бренд, тим більш онлайн. Зараз же адвокати активно використовують соціальні мережі, ведуть експертні блоги, проводять вебінари та прямі трансляції. Вони активно оперують такими термінами, як SMM, охоплення, репости, цільова аудиторія, та знають, де в них робоча сторона. Піарники випускають посібники з просування та сперечаються між собою, чим відрізняється фото у купальнику від фото у білизні та чи доречно викладати щось подібне в особистих акаунтах. Усі вже зрозуміли, що персональний бренд дозволяє більше заробляти та надає додатковий для роботи інструмент — публічність.

Помилка багатьох, хто починає, вважати, що персональний бренд — це те, що ви про себе говорите. Адже є дуже велика різниця між тим, як ми бачимо себе, і тим, як нас сприймають інші. Навіть якщо ви не займаєтесь формуванням особистого бренду, він все одно існує і складає середнє між відгуками від ваших клієнтів, колег та сусідів. Людям цікаво розуміти, що ви за людина, як живете, чи є родина, хобі тощо. Тому вони переглядають ваші сторінки в соціальних мережах та складають своє перше враження. Ви можете контролювати та впливати на цей процес, або бренд буде формуватися без вашої участі. Такий у нас наразі час — потенційному клієнту важливо, що про адвоката «кажуть» Google чи Facebook.

Тому всім, хто тільки занурюється у процес побудови особистого бренду, і вже досвідченим «плавцям» хочу побажати терпіння та дати декілька порад щодо його просування онлайн.

Стратегія має бути, і не тільки на папері

У теорії все просто: ви визначаєтеся з тим, у чому ви експерт, формуєте основні меседжі, детально прописуєте портрет вашого потенційного клієнта та обираєте інструменти, за допомогою яких будете розповідати про себе цільовій аудиторії. Але насправді від якості стратегії залежить ефективність витрачених ресурсів. Тому одне з найкращих рішень для успішного просування онлайн — хоча б для початку найняти фахівців. Вони допоможуть скласти правильну стратегію, підберуть актуальні для вашої цільової аудиторії інструменти та налаштують ефективну рекламу. А вже згодом ви зможете самостійно її реалізувати.

Ви маєте бути схожими на себе в онлайні не тільки зовні

Віртуальний та реальний бренд мають збігатися. Якщо ви в інтернеті активно висловлюєте підтримку боротьби за гендерну рівність, а у житті дозволяєте собі вислови, подібні до «місце жінки — на кухні», уся ретельно побудована репутація сучасної людини з європейськими цінностями залишиться тільки у вашій свідомості. Намагайтеся бути чесним з собою та вашими читачами, не треба ламати себе, аби відповідати сучасним тенденціям та бути «у тренді». Серед клієнтів ще достатньо людей, які оберуть більш традиційного та досвідченого юриста замість молодого та зухвалого, а брехня тільки зашкодить вашій репутації.

Не намагайтеся осягнути неосяжне

Так, ви можете зареєструватися відразу у Facebook, Twitter, YouTube, Instagram, LinkedIn та Tik Tok, вести колонки на усіх популярних онлайн-ресурсах, знімати блог про життя адвоката та кожного ранку виходити у прямий ефір. Рятувати тварин, дітей, людей та екологію. Але ви ще маєте колись працювати. Крім того, від такої великої кількості контенту страждає його якість, що теж нівелює усі ваші зусилля. Почніть з чогось одного та поступово збільшуйте присутність в інтернеті. І не хвилюйтесь, що хтось із ваших колег вже танцює у Tik Tok, а ви не маєте на це часу — можливо, там і немає вашої цільової аудиторії.

Заявити про себе — замало

Відтепер робота над власним брендом з вами назавжди, бо потрібно не тільки заявити про себе, але й постійно нагадувати. Це має відбуватися не тільки тоді, коли до вас прийшло натхнення, а регулярно. Чим системнішим буде цей процес, тим кращий ефект. У вашого потенційного клієнта з’являється відчуття, що ви завжди поруч та знаєте відповіді на всі питання. Крім того, ви не просто людина з вулиці, а добрий знайомий, якому можна довіряти.

Постійний контроль за інформацією

Важливо не тільки виробляти контент, а ще й контролювати усе, що виникає про вас і вашу професійну діяльність в інформаційному просторі. Зворотний зв’язок на усіх етапах реалізації стратегії просування особистого бренду дасть зрозуміти, що подобається вашій аудиторії, а що варто скорегувати. Це допоможе використовувати свій час та матеріальні ресурси ефективно та справляти потрібне враження. Для контролю ви можете звернутися до спеціалізованих моніторингових агентств, які ретельно вимірюють усі показники вашої репутації, або користуватися безкоштовними можливостями від Google.

Розбудова особистого бренду онлайн — це гра надовго. Не існує універсального рецепту або фахівця, які за місяць без вашої участі зроблять вас популярним. Але у процесі ви зможете оцінити усі переваги публічності та зрозумієте, навіщо вкладали стільки часу та сил. Головне — не зловити «зіркову хворобу». ;)

Анна Трішичева, журналіст, спеціально для «Юридичної Газети»

У липні ц. р. компанія Lawyers On Demand випустила звіт «Можливості та вплив COVID‑19 на юридичні команди світу». За даними дослідження, у межах якого були опитані 383 інхаузи з 250 компаній світу, 90% юридичних команд зіткнулись зі змінами в роботі, які принесла світова пандемія. При цьому 59% опитаних зазначили про збільшення навантаження, 54% зіткнулись з новими або високопріоритетними задачами, а 65% вказали, що не знають, як довго триватиме чи може тривати новий «формат» роботи.

Звісно, вітчизняні юридичні департаменти не стоять осторонь світових тенденцій організації роботи, тому ми вирішили запитати керівників юрдепів про їхні зміни, робочу атмосферу та очікування на майбутнє.

Начальник управління правового забезпечення ТОВ «СОКАР Енерджі Україна» Михайло Третьяков підтверджує результати дослідження щодо підвищення навантаження: «У нових реаліях ведення бізнесу, перманентно оновлюваних нормативних обмеженнях і заборонах роботи у юристів стало більше — до звичних завдань додалися нестандартні питання: від розробки алгоритмів реагування при виявленні вірусу у персоналу до впровадження нових форматів реалізації продукції». За його словами, нові виклики вимагали і нових підходів до організації роботи — як пропрацювання нюансів щодо забезпечення ефективності дистанційки, так і підвищення рівня відповідальності кожного співробітника щодо досягнення загальних цілей компанії.

Про дистанційну роботу як головний челендж зазначила й керівник юридичного відділу компанії McDonald’s в Україні Ірина Мусійчук: «Завдяки злагодженій взаємодії всієї команди нашої компанії цей досвід не став травматичним, але, звісно, вимагав суттєвих зусиль від колег, особливо з відділу інформаційних технологій. Час та сучасні онлайн-інструменти підтвердили, що юридична допомога може надаватись якісно і без присутності в офісі, хоча живого спілкування так не вистачає». На переконання юристки, навіть найякісніша організація віддаленої роботи не може замінити живого спілкування, за яким колеги з її департаменту вже почали сумувати: «Ніколи не могли собі уявити, що прості, звичайні для нашого життя речі набудуть нового значення та цінності».

«Локдаун показав, що ми набагато швидше можемо впроваджувати в робочі процеси IT‑рішення, ніж раніше припускали», — зазначає у коментарі для ЮГ керівник юридичного департаменту OTP Bank Олег Коробкін. Його команді знадобилося менше тижня, щоб адаптуватися до нових умов праці й продовжити роботу в звичайному режимі, але вже дистанційно. За словами юриста, до нових реалій його департамент був добре підготовлений, адже ІТ‑рішення у свою роботу там почали впроваджувати ще в 2012 р.

До карантину як можливості поставились у юридичному департаменті АТ «Фармак». Про це в коментарі для нашого видання відзначив керівник відділу правового забезпечення компанії Дмитро Таранчук. «Карантин надав можливість завершити ряд процесів автоматизації договірної роботи, претензійно‑позовної, віддаленої роботи з базами даних, що вже багато місяців дає нам можливість працювати з усіма без виключення інформаційними ресурсами як компанії, так і зовнішніми з будь-якого місця, будь-якого пристрою 24/7/365», — підкреслив юрист.

Керівник відділу корпоративних та правових питань «Бритіш Американ Тобакко Україна» Надія Білоус зазначила, що пандемія для її відділу стала в ряд з усіма іншими викликами та неоднозначностями, з якими вони звикли стикатись, потім аналізувати, розробляти варіанти та сценарії, продумувати ризики та вивчати можливості, а вже потім надавати реалістично відібрані рекомендації, які стають лише початком шалених дискусій. «Саме юридичний департамент, недаремно об’єднаний з відділом з регуляторних питань та відділом безпеки, як на мене, був не готовий до такого типу виклику (просто тому, що ніхто не міг та не може бути готовий до схожих ситуацій), але був готовий починати складати план». За її словами, ще дуже рано говорити про те, хто як реагував і чи були ці рішення вірними, у кого які були цілі та завдання та який рівень їх виконання можна оцінити як ефективний.

Щодо бюджетів юридичних департаментів, то вони, за словами Олега Коробкіна, в період локдауну не зазнали змін. Аналогічна ситуація і в юрдепі «Фармак»: бюджети, за словами Дмитра Таранчука, хіба що незначно скоротились, і то за рахунок скорочення відряджень і проведення переговорів через засоби інтернет‑зв’язку.

У межах опитування Lawyers On Demand, про яке вже згадувалось, 33% інхаузів заявили про зміну ролей у їх компаніях. Якщо раніше юристи займались поточними завданнями компанії (прийомом на роботу та звільненнями, складанням контрактів), то тепер їхні завдання трансформувались у напрямок консультацій з акцентом на вибудовування бізнес-стратегій.

Щодо подібних «хвиль» в акцентах роботи українських юридичних департаментів поки висновків немає. Зокрема, це стосується і взаємовідносин із зовнішніми радниками. За словами Дмитра Таранчука, всі проєкти по роботі з ними тривають у штатному режимі. Кардинальних змін у взаємовідносинах клієнт–зовнішній юрист не помітив і Олег Коробкін.

Коментар:

Олег Коробкін,
керівник юридичного департаменту OTP Bank

— Статистика показує, що локдаун дозволив на порядок підвищити ефективність роботи юристів, які орієнтовані на локальний консалтинг, адже вони не витрачають час на проїзд до робочого місця і значно розширили свій робочий графік, внаслідок чого зростає безперебійність та ефективність використання робочого часу. Адвокати та фахівці зі стягнення проблемної заборгованості також покращили свої показники за рахунок впровадження поведінкової скорингової системи, активного використання для переговорів додатків типу Zoom, Skype тощо.

Бюджет юридичного підрозділу в період локдауна не змінився. Також ми не помітили жодних змін у роботі зовнішніх консультантів, з якими співпрацюємо.

Можливість працювати дистанційно, про яку ми тільки говорили й аналізували на предмет потенційних ризиків, було реалізовано блискавично і моментально, що в будь-якому випадку по закінченню локдауна залишиться нормою.

Якщо викладене описати двома реченнями, я написав би: «Криза — це завжди нові можливості. Тому, коли мине криза, ми будемо працювати більше, але в більш комфортних умовах».

Дмитро Таранчук,
директор з правового забезпечення АТ «Фармак»

— Які загальні зміни в роботі вашого департаменту приніс локдаун?

— З початку карантину для юристів і патентних повірених юридичної служби АТ «Фармак» формат щоденної роботи, звичайно, змінився, відбувся перехід на віддалену роботу, проте не було жодного дня, коли б наші співробітники не працювали. Компанія «Фармак» належить до підприємств стратегічного сектору економіки і в період подолання та запобігання COVID‑19 працює в звичайному режимі без жодних зупинок. У свою чергу, всі необхідні дії юридичної служби для захисту інтересів компанії в судах, правоохоронних органах, патентному відомстві здійснювалися в штатному режимі, як і до запровадження карантину.

— Що змінилось в аспекті загального навантаження та бюджетів?

— Спочатку навантаження на юридичну службу суттєво збільшилось за рахунок необхідності доопрацювання автоматизації процесів, необхідності опрацьовувати велику кількість нормативних актів, що стосуються запровадження карантину та обмежень у господарської діяльності, але з часом все ввійшло у звичайне русло. Наразі всі працівники юридичної дирекції незалежно від місцезнаходження (в офісі чи віддалено) працюють над своїми проєктами в команді з іншими підрозділами компанії. Бюджети юридичної служби фактично не змінилися, може, хіба що незначно скоротилися у зв’язку зі скороченням відряджень і проведенням переговорів через засоби інтернет‑зв’язку.

— Як змінились взаємовідносини з зовнішніми консультантами, або як зміни вплинули на них?

— Взаємовідносини з зовнішніми консультантами не змінилися, всі проєкти продовжуються в звичайному режимі.

— Які перспективи та можливості з’явились чи можуть з’явитися?

— По‑перше, ми навчилися ефективно працювати дистанційно, продовжуючи всі проєкти в звичайному режимі, покращився контроль за результатами роботи на строки і результат. З перспектив можна зауважити здійснення подальшої діджиталізації процесів, поступове зникнення роботи з паперовими носіями інформації, покращення в плануванні поточної роботи.

Одна з найбільших очікуваних подій — повноцінна робота системи «Електронний суд», що дозволить прискорити розгляд судами справ і надасть можливість здійснювати правосуддя в строки, визначені процесуальним законодавством, навіть за погіршення санітарно-епідеміологічної ситуації в Україні та повернення суттєвих карантинних заходів та обмежень.

Михайло Третьяков,
начальник управління правового
забезпечення ТОВ «СОКАР Енерджі Україна»

— Введення карантинних обмежень, безумовно, не могло не позначитися на всіх «життєвих» процесах в компанії. Юридичний департамент не став винятком. У нових реаліях ведення бізнесу, перманентно оновлюваних нормативних обмеженнях і заборонах роботи у юристів стало більше — до звичних завдань додалися нестандартні питання: від розробки алгоритмів реагування при виявленні вірусу у персоналу до впровадження нових форматів реалізації продукції.

Нові виклики вимагали і нових підходів до організації праці:

• забезпечення персоналу ефективними інструментами віддаленої роботи (програмне забезпечення, хмарні сервіси, корпоративні бази даних тощо);
• посилення ролі планування, дистанційного розподілу і контролю за виконанням завдань;
• паралельне підвищення рівня особистої відповідальності кожного співробітника, ступеня самоорганізації і контролю, причетності до досягнення загальних цілей компанії у важкі часи;
• перерозподіл фокусу уваги з одних напрямів (які об’єктивно не на часі) на ділянки, реалізація яких довгий час відкладалася;
• удосконалення існуючих бізнес-процесів з урахуванням нових викликів, наприклад, побудова системи зовнішнього документообігу з використанням сучасних програмних продуктів і електронного цифрового підпису.

Так чи інакше, пандемія принесла нам не тільки негатив, але й дала того «чарівного стусана», якого зазвичай так не вистачає і в бізнесі, і в житті. Тепер у нас всіх є можливість:

• переосмислити свої цінності — усе пил порівняно з життям і здоров’ям;
• сфокусуватися на побудові нових стратегій і правил життєдіяльності, як корпоративних, так і особистісних;
• прокачати бізнес-процеси і підходи до організації праці;
• присвятити більше часу близьким;
• провести інвентаризацію свого життя і відсікти все зайве;
• цінувати прості, але важливі речі: живе спілкування з друзями і колегами, свободу пересування, подорожі, гастрономічні та інші блага цивілізації;
• радіти кожному новому дню!

Надія Білоус,
керівник відділу корпоративних та правових питань «Бритіш Американ Тобакко Україна»

— Мабуть, не помилюся, якщо скажу, що юридичний департамент компанії — це острів стабільності, відносної впевненості в завтрашньому дні та очікуваного рівня розумності в рекомендаціях щодо прийняття управлінських рішень. Невгамовність у пошуку нових поглядів на старі питання, невизначеність і непрозорість не лякають нас, а навіть пришвидшують роботу спільного юридичного мозку, аби переосмислити та ще раз запропонувати рекомендації та бачення.

Звісно, нас не обминули локдаун і повний перехід на дистанційну роботу навесні цього року. Якщо юридичні процеси та процеси комплаєнсу абсолютно налагоджені системно, то процеси в регуляторному полі завжди нестандартні. Незрозумілість та непрогнозованість роботи з державними органами, робочі наради у форматі онлайн з представниками держаних органів та депутатського корпусу — це однозначно виклик для всіх сторін. Додатковим чинником стала постійна робота в онлайні у форматі багатогодинних нарад та презентацій, що, звісно, позначалось на самопочутті команди та ефективності дискусій. Після постійного онлайну, звісно, хотілося якнайшвидше повернутися до офісу, в формат живих дискусій. Та розуміючи всі наслідки живого спілкування й будучи відповідальною компанією, ми і далі закликали команди працювати поза офісом, використовуючи особисту присутність у обмежених випадках.

Звісно, непросто було всім. З радістю поділюсь тим, як ми з командою підтримуємо мотивацію:

1. Ми цінуємо час один одного. Довгі листи у форматі емейлів пишемо лише у випадках, що потенційно можуть мати продовження у формі судових розглядів та для погодження зі штаб-квартирами. Короткі питання вирішуємо в месенджерах. Для цього створені групи за напрямами та сферами відповідальності.

2. Ми не призначаємо зустрічей до 10.00 ранку та після 18.00.

3. Проводимо щоп’ятничні «онлайн-вечірки», де говоримо не про роботу, святкуємо дні народження та призначення.

У такий спосіб збереження ментального комфорту команди, як на мене, є найкращим рецептом для ефективності та злагодженості.

Ірина Мусійчук,
керівник юридичного відділу компанії McDonald’s в Україні

— Які зміни в роботі вашого відділу приніс локдаун?

— Найскладнішим періодом адаптації, звісно, були перші місяці карантину, коли доводилось оперативно прилаштовуватись до нових умов праці та життя. Першочерговою зміною в роботі юридичного відділу порівняно з докарантинним періодом стала дистанційна робота. Завдяки злагодженій взаємодії всієї команди нашої компанії цей досвід не став травматичним, але вимагав суттєвих зусиль від колег, особливо з відділу інформаційних технологій. Час та сучасні онлайн-інструменти підтвердили, що юридична допомога може надаватись якісно і без присутності в офісі, хоча за живим спілкуванням ми почали сумувати доволі швидко. Ніколи не могли собі уявити, що прості, звичайні для нашого життя речі набудуть нового значення та цінності.

Важливим фактором організації роботи юридичного відділу залишається забезпечення дистанційного спілкування та взаємодії між колегами. Наші онлайн-наради та створення груп у месенджерах стали альтернативою, хоча й не рівнозначною, безпосередньому спілкуванню в кабінеті, де всі ми працювали до карантину. Оскільки спочатку онлайн-зустрічі проводилися не тільки у відділі, але й майже щодня з багатьма колегами з інших функцій та глобальним офісом, це інколи призводило до кумедних ситуацій. Весь день міг бути заповнений саме нарадами, і ти не встигав закінчити одну, як вже мав бути присутній на іншій. Шляхом експериментів ми визначились з кількістю та періодичністю таких онлайн-зустрічей, щоб це було результативно і водночас необтяжливо.

Цікавим та цінним виявився досвід іноземних колег, які працюють дистанційно вже не перший рік. Спілкування з ними, практичні поради щодо того, як організувати робоче місце юриста вдома, розподілити робочий час та час перерв і відпочинку, ще й залишитися в гарних відносинах з іншими членами сім’ї, які теж працюють поруч, стали додатковим інструментом для подолання адаптаційного періоду в перші місяці локдауну.

Можу сказати, що карантин став «лакмусовим папірцем» для багатьох процесів та підходів у компанії. Дійсно заплановані та необхідні зміни відбулися набагато швидше, ніж планувалося, і навпаки, певні проєкти залишилися чекати до «кращих часів», враховуючи пріоритетність та терміновість нових викликів, що постали перед бізнесом. Ми застосовували електронну систему погодження договорів і до карантину, але з його настанням стали більш гнучкими й оперативними, враховуючи конкретні обставини ініціатора запиту до юридичного відділу. Однозначно, що цей процес продовжується, і зараз ми працюємо над тим, щоб взаємодія з юридичним відділом стала ще більш ефективною та прилаштованою до нових умов. Спрощення процедур і процесів є одним з ключових напрямів таких змін.

Під час карантину я в черговий раз пересвідчилася, наскільки важливо в критичних ситуаціях, щоб поруч були люди, які хочуть і можуть працювати в команді, віддані своїй справі, надійні та щирі. Я щаслива, що маю честь працювати саме з такою командою високопрофесійних юристів.

Ірина Нікітіна, радник юридичних партнерств

Дуже вже стало модно вдаватися до міркувань «як пандемія змінила юрбіз назавжди». Тож висловлю непопулярну точку зору: не так вже й змінила!

Запитайте себе, чи докорінно змінилися цілі вашого бізнесу? - Ні.

А методи їх досягнення й контекст їхньої реалізації? - Так, вони точно змінилися. Тож давайте чесно визнаємо, дивлячись мені в очі через Zoom (ок, можна собі в дзеркало): поки що йдеться більше про тактичні зміни, аніж стратегічні. Суперечливі відчуття у нас викликає швидка та, що важливіше, вимушена зміна операційної діяльності фірм. Пов’язаний з цим комфорт або дискомфорт партнерів - доволі особиста історія в кожному конкретному випадку.

Нехай вас не вводять в оману переходи клієнтів від одних консультантів до інших, демпінг чи спін-офи. Це не тектонічні перетворення ландшафту ринку - це всього лише нормальна реакція на кризу. Так уже було не раз. Пройде криза - відновиться статус-кво. Взагалі, вже повертається, якщо ви раптом не помітили.

Що ж насправді сталося? А сталася всього лише легалізація (дякую Миколі Стеценку за влучний термін) деяких елементів операційної діяльності юрфірм. Раніше вони були на кшталт тістечка на десерт для тих, хто хоче (й може) собі це дозволити, а наразі це звичайнісінький шматок хліба з маслом.

Особливо рельєфними мені видаються чотири:

1. Фрагментованим (змішаним) робочим процесом більше нікого не здивувати

На ринку залишаться фірми, які 100% працюватимуть з офісів. Але це не означає, що вони не повинні бути готові до чергового локдауну. Або з офісу будуть розмовляти з клієнтом не через стіл у власній переговорній, а за допомогою відео‑зв’язку, якщо клієнт не хоче витрачати час на дорогу, має таку корпоративну політику щодо зустрічей, працює поза офісом тощо. Рано чи пізно комусь доведеться самостійно включати ковідний протокол, вдаватися до самоізоляції та продовжувати роботу повністю віддалено (без паніки і зайвих емоцій).

Мистецтво управління фірмою сьогодні полягає в тому, щоб зібрати всі «важливо», «потрібно», «зручно», «можна», «не можна» та «доводиться у даний момент» в єдину функціонуючу без збоїв систему. Бажано без пафосу й гучних прес-релізів, бо вже нікому не цікаво, дозволено вашим співробітникам їздити у відрядження чи ні.

2. Онлайн-спілкування більше не ерзац, а норма

Хіба раніше нам хтось забороняв проводити вебінари? - Ніхто не забороняв. При цьому всі з пафосом збиралися на конференції до готелів і сиділи в оточенні кладовища роллапів. Ні, я не стверджую, що офлайнові заходи вимруть як клас. Телебачення ж не вмерло? І багато хто з нас досі любить читати книги на папері. Але вебінари, стріми, онлайн-курси та дискусії природньо вписалися до нашої робочої рутини, тож ніхто більше не буде фиркати, що поскупилися на каву з бутербродами.

Чи може, була страшна заборона на відео-дзвінки? Авжеж, ні. З іноземними клієнтами це завжди спрацьовувало. Так чому ж on‑site працювали лише особисто, з довгими переїздами й ресторанними обідами по 2 години? Бо так було заведено, спробуй не виказати повагу й не погодитися!

Згадайте, як менеджери з продажів і асистенти партнерів тижнями вдумливо листувалися, щоб призначити аудієнцію на півгодини. Тепер стало можливим неможливе - легше, швидше, діректно в діректі…

3. «Розкрилися уявні компетенції» юристів, бізнес-підтримки юрбізу й самих партнерів

Серед статистики, якої вистачає в американській юридичній пресі, мою увагу привернули два факти: 1) вже у травні кількість звільнених юристів перевищила кількість юристів, звільнених під час кризи 2008–2010 рр.; 2) на одного звільненого юриста в середньому припало 4 звільнених адміна. Та й англійська преса майже без відрази й снобізму пише про призначення ключових управлінців на партнерські позиції.

Наш ринок теж намагається не відставати. «Ніколи такого не було, й ось знову!» - скажете ви. «Але не в першому ешелоні юрфірм!» -відповім я. За негайно потрібну експертизу чи компетенцію партнерам доведеться платити не тільки грошима, а й ділитися впливом.

4. Обмежений час для прийняття бізнес-рішень

Додам: ще й за умови короткого горизонту та при мінімумі доступної інформації. Відповідно, рішення матимуть непередбачувані наслідки та неочікувані іміджеві ризики чи здобутки. Улюблена багатьма партнерами пісня «Я в будиночку» чи «Ну, може, якось саме пройде» вже не грає, рішення доводиться приймати негайно. Відкласти прийняття рішень - розкіш, не притаманна нашому ковідному сьогоденню.

Чи означає це, що на цьому «пригоди» юрбізу закінчилися? Ні, вони тільки починаються. Подейкують, ще до Рама Емануеля, який прислуговувався висловом «Never miss a good crisis» під час рецесії 2008–2010 рр., сер Вінстон Черчіль неодноразово повторював «Never let a good crisis go to waste» ще наприкінці Другої світової війни.

Так на чому зосередитися партнерам у найближчі 9–15 місяців? На мою думку, їм доведеться експериментальним шляхом (запам’ятайте цей вислів) виробити своє - нове, а може, й принципово інше бачення щодо основних блоків функціонування юридичної фірми.

Настав час постійних експериментів для пошуку оптимальних рішень щодо внутрішньої кухні юрфірм. Зверніть увагу, я наголошую саме на внутрішній! Я не дисконтую зовнішню взаємодію фірм з клієнтами та ринком - партнери завжди приділяли цим питанням левову частку своєї уваги та часу. На відміну від внутрішніх, до яких підходили за залишковим принципом. Твердо переконана, що саме злагоджена та гнучка до зовнішніх викликів внутрішня система - ключ до успіху та сталого розвитку вашої фірми. Так, саме розвитку, бо виживати можна й без додаткових зусиль на спостерігання за навколишніми змінами, навіть з повним ігнором до них.

Особливу увагу я б звернула на наступне:

• Операційні бізнес-процеси

Переоцінка ролі офісу - найбільш гучна тема, але вторинна. Рулять бізнес-процеси! Саме вони потребують пильної уваги та вимагають постійного моніторингу та корегування. «У нас так завжди було» вже не працює. Деякі процеси взагалі будуються «з нуля». Раніше головним критерієм було «зручно партнерам», відтепер - важливо забезпечити гнучкість.

Відповідно, переосмисленню підлягають очікування від адміністративної підтримки юрбізу. Новим ваговиком виявилося ІТ. А ось роль HRів значно звузилася, а даремно! Відчуваються зміни щодо позицій персональних асистентів партнерів. Деякі функції стає простіше й зручніше аутсорсити…

• Ефективність команд та командоутворення

Як доречно зауважив один з партнерів, «одна справа — коли на remote пішли згуртовані команди, й зовсім інша - адаптувати нову людину онлайн!» Цілком погоджуюся…

Найбільше в нинішній ситуації мене турбує ефективність команд. З одного боку, робочий день розтягнувся від відкривання правого ока зранку й до засипання увечері. З другого - оцінка пріоритетів і витрат часу цілком лягає на конкретного індивіда. З третього - координація команди всередині потребує окремого додаткового часу. З четвертого - кожен у команді намагається використовувати для координації та комунікації зручні для себе канали. Це не оцінка в координатах «добре/погано». А як ви собі уявляєте вимірювання ефективності команди? Просто годинами та відсотками тут не впоратися. У хід підуть категорії «щось не те» та «якось воно не так».

Це цілком природній у нашій різнобарвній та малопередбачуваній ситуації асинхрон команди. Він буде з’являтися та зникати залежно від обставин зовні та рівня стресу самої команди. З часом, впевнена, зміниться профіль ідеального члена вашої команди. Хочете ви цього чи ні, ця зміна буде відбуватися. Але пришвидшувати її теж не треба - замало інформації поки що. На щастя, час ще є - до середини наступного року точно.

• Адаптивність і самоосвіта

Навколишні зміни й просто рівень непередбачуваності того, що пов’язано з пандемією, потребують адаптації та психологічної гнучкості 80 lvl. Відповідальність за цю адаптацію та психологічне здоров’я не може бути цілком покладена на фірму як систему. На мій погляд, баланс у парі «система - індивід» зміщується в бік індивіда. Фірма як система може запропонувати відповідне навчання чи включити до соцпакету сеанси з психотерапевтом, але турбота про себе та вибір інструментів цієї турботи - відповідальність самої людини, не системи.

Не зможеш адаптуватися - команда не буде тягнути баласт. І дуже прошу, давайте без ілюзій щодо положення в ієрархії фірми. Ось вам і відповідь, звідки така динаміка на ринку! Око ще не сіпається від усіх цих «Вау, зійшла нова зірка…» або «Ми круті - ми хантимо…»? Кажіть чесно: «Ми адаптуємо склад команди до нових вимог та конфігурацій середовища!» Цей динамічний процес нас очікує принаймні ще протягом року-півтора.

Найкмітливіші вже провели ревізію, виявили дірки у своїх компетенціях відповідно до нового контексту й побігли надолужувати. Самоосвіта - безальтернативний інструмент адаптації, пардон за очевидність. Не дуже кмітливих ткнуть у ці дірки клієнти чи конкуренти. Але результат той самий - нові програми Learning&Development ще не розроблені. Система не має чіткої відповіді на питання, кого й чому навчати. Вакуум у цьому питанні несумісний з життям. Тож навчатися, рефлексувати й обмінюватися досвідом з іншими собі подібними!

• Софти випередили харди, але поступилися простому людському теплу в стосунках

Найнесподіванішим відкриттям ковідної реальності особисто для мене став такий результат нашого опитування юристів: hard-skills юристів наразі є менш затребуваними, ніж soft-skills. Повторюся, це не гіпотеза - це результати дослідження. Додам гіпотезу: харди не повернуть собі першості в цьому змаганні.

Людське, тепле «просто бути поруч» набуло ваги розкоші. Вміння підтримати інших і не залипати в стресі самому, швидко перегруповуватися, щоб генерувати business, а не busyness - ось вам new normal. Пластик у відносинах і «холодні» протоколи їхнього розвитку, дбайливо написані зовнішніми й внутрішніми консультантами фірм, летять під три чорти - вони однаково бісять клієнтів і команду.

• Структура винагороди юристів стане більш гнучкою

Природним наслідком, як на мене, має стати зміна структури винагороди юристів. З одного боку, фірмам необхідно керувати нестійким і непередбачуваним кеш-флоу, з іншого - мати гнучкі інструменти оперативного заохочення найбільш талановитих та бізнес-орієнтованих. Це той випадок, коли бонус 146% може і повинен працювати. Нічого кардинально нового в цьому немає. Але це як з вебінарами - можливість завжди була, але лідерам такий підхід не пасував, піддавався широкому осуду та розцінювався як слабкість.

Не факт, що перерозподіл відсотка фіксованої частини винагороди в бік бонусів швидко захопить преміум-сегмент ринку, але всі передумови для цього є. На мій погляд, ця тенденція не може не тішити. Саме такий підхід плекає в мені надію, що ринок згорне бездумну гонитву за розміром і розпочне - за новою якістю юристів (бізнес-орієнтованих, з підприємництвом у крові, як того давно очікують клієнти).

Подібні роздуми та спостереження, щиро вірю, повинні займати розум партнерів у найближчі місяці. Також переконана, що такі розуми містять великий потенціал для розвитку як кожної окремої фірми, так якості ринку в цілому. Що, безумовно, плюс!

При цьому не можу позбутися тривоги. Причина того лише одна: вимога випромінювати успішний успіх без права на помилки. Будь-яка дискусія партнерів щодо управління своїм бізнесом незмінно перетворюється на парад понтів космічного масштабу, вимагає 100‑разового вживання слова «цінності» та «інновації», а термін «трансформація» може означати лише збільшення чисельного складу фірми. Будь-який добровільний або вимушений перетин цих червоних ліній викликає у партнерів стани від тремору рук і легкої нудоти до погано приховуваного психозу.

Це ніяк не відкриття Америки - всі до цього звикли й особливих заворушень з цього приводу не спостерігається, хіба що обопільний тролінг різного рівня креативу та калібру. А згадала я про цю властивість нашої екосистеми тому, що настав час експериментів. Знайти відповіді на питання, які постають перед керманичами юрфірм, можна лише емпіричним шляхом. Копіювати готові рішення поки неможливо, бо ми всі в однакових умовах. Best practices лише формуються, і перші наявні суттєво корелюють з розміром юрфірм та локальним контекстом.

Щиро сподіваюся, що партнери наважаться на важливі для їхніх фірм експерименти та відповідні рішення. Без остраху, з розумінням та толерантністю до помилок, не озираючись на конкурентів. Бо немає нічого приємнішого для ексфізика-експериментаторки та ексвиконавчої директорки (вам фемінітиви ще ріжуть око, чи вже звикли?), ніж добре поставлений та проведений експеримент. Хіба що серія експериментів!

Винагородою за таку сміливість та наполегливість стануть упевненість партнерів щодо адаптивності свого бізнесу, підвищення ефективності, повага колег та нові best practices для нашого ринку. І навіть щось трохи більше, ніж суто косметичні корегування операційної моделі юрбізу.