No texto sobre os alicerces para construção de ecossistemas baseados em plataformas, discutimos sobre a importância das plataformas tecnológicas e da modularização para o desenvolvimento desse tipo de ecossistema. Falando mais especificamente das plataformas digitais, não é de hoje que vemos sua proliferação como propulsora da geração de negócios e produtos inovadores.

Como já mencionamos, empresas como Google, Apple, SAP, iFood, Uber, são exemplos muito conhecidos nesse contexto. Segundo o artigo “Platform: something to stand on”, de Michael Cusumano da MIT Sloan School of Management (THE ECONOMIST, 2014), as plataformas digitais passaram a atrair mais atenção da indústria de software nos anos 1980 e 1990, quando este setor se dividiu em duas partes: a do desenvolvimento dos sistemas operacionais (plataformas) e a do desenvolvimento das aplicações que funcionam sobre estas plataformas. E, até hoje, elas continuam sendo a base para o desenvolvimento ágil de novos produtos e serviços e para a inovação.

Discussões recentes destacam dois tipos distintos de plataformas digitais: as plataformas transacionais e as plataformas de inovação. Annabelle Gawer, uma especialista em plataformas explica cada um desses tipos:

As plataformas transacionais têm como principal função facilitar a troca de bens e serviços. Em geral, os lados envolvidos (compradores e vendedores) se tornam usuários dessas plataformas para realizar seus negócios. Alguns exemplos de empresas que lideram plataformas transacionais são Uber, Airbnb e Amazon. O valor oferecido por essas plataformas cresce à medida que atrai mais participantes, disponibiliza mais funções e gera mais conteúdo digital. O modelo de negócios se baseia principalmente na cobrança de taxas sobre as transações e publicidade. Esse tipo de plataforma é comumente utilizado nos famosos “marketplaces”.

No Brasil, uma plataforma transacional muito conhecida é a da iFood. No caso da iFood, que surgiu para intermediar o delivery de comida, o seu ecossistema envolve milhões de usuários da plataforma, que são os restaurantes, os entregadores e quem deseja comprar comida sem ter que ir ao restaurante, e mais recentemente passou a atrair novos parceiros, tais como, mercados, farmácias, pet shops.

A iFood oferece uma série de serviços para todos os tipos de usuários que utilizam a sua plataforma, quem compra comida, por exemplo, pode encontrar em um único lugar diversos tipos de restaurantes, consegue fazer o pagamento de diversas formas e ainda recebe a refeição sem ter que se deslocar. A plataforma também oferece, entre outros, serviços de gestão logística para os restaurantes que podem optar por fazer a própria gestão ou utilizar esse serviço disponível na plataforma.

Por outro lado, as plataformas de inovação criam valor porque facilitam o desenvolvimento de inovações sobre a plataforma, que é base tecnológica utilizada por organizações ou indivíduos para prover inovações complementares. As plataformas de inovação oferecem ambientes de desenvolvimento com ferramentas e vasto conteúdo digital para facilitar a sua utilização para que desenvolvedores possam inovar de forma independente. Inovações complementares desenvolvidas por terceiros visam tornar a plataforma cada vez mais útil, ou seja, ao aumentar o número ou utilidade dos complementos surgem os efeitos de rede, atraindo mais clientes.

A Google Android e a Apple iOS, por exemplo, são duas conhecidas plataformas de inovação que concorrem no vibrante ecossistema de smartphones.

Algumas empresas adotam plataformas híbridas, para gerar e explorar oportunidades de transação e também complementaridades de inovação. A Google, por exemplo, adota os dois tipos de plataforma. A plataforma Google Play é do tipo transacional, servindo como um marketplace para oferta de produtos e serviços digitais desenvolvidos por terceiros e a plataforma Google Android oferece uma plataforma de inovação, onde desenvolvedores encontram todo tipo de ferramenta para o desenvolvimento de novos produtos e serviços de software para usuários de smartphones.

Ana Facin

Mestre e doutora pela USP e Pesquisadora na iniciativa Bridge Ecosystem.

Referências

GAWER. A. Digital platforms’ boundaries: The interplay of firm scope, platform sides, and digital interfaces. Long Range Planning, 2020. Disponível em: (https://doi.org/10.1016/j.lrp.2020.102045).

THE ECONOMIST. Platforms: something to stand on, 18 Jan. 2014. Disponível em: (http://www.economist.com/news/special-report/21593583-proliferating-digital-platforms-will-be-heart-tomorrows-economy-and-even).

Ecossistemas baseados em plataformas transacionais e plataformas de inovação: qual a diferença? was originally published in Bridge Ecosystem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Embora os processos tenham algumas adaptações em contextos diferentes, tradicionalmente perdura a visão linear onde a geração das ideias inicia o processo e a difusão (lançamento no mercado), termina. Cada etapa do processo possui diferentes objetivos e mecanismos de governança. Neste texto, discutiremos na etapa de busca e seleção de ideias (que iremos nos referir adiante como invenção), mais especificamente discutindo quais são os principais objetivos e desafios desse processo e como o ecossistema permite compreender essa etapa a partir de uma nova lente.

A etapa de invenção é o ponto inicial dos processos de inovação. A preocupação deste estágio está no desenvolvimento de ideias que combinem soluções que sejam viáveis no mercado e que entreguem valor ao consumidor final. Uma questão principal nesta etapa é a criatividade no nível da organização e dos indivíduos. As organizações de forma geral, são compostas por indivíduos e grupos que possuem um considerável nível de conhecimento que pode ser aplicado no desenvolvimento de novas ideias. No entanto, para explorar essas ideias, a organização precisa criar mecanismos específicos para desenvolver uma cultura de inovação e um ambiente que incentive e valorize o desenvolvimento de novas ideias.

Destacam-se três fenômenos que modificam como a inovação é desenvolvida e como essa etapa de desenvolvimento das ideias pode ser aprimorado: a inovação aberta, a transformação digital e os ecossistemas.

A inovação aberta permite a combinação de conhecimento interno e externo e reconhece o papel de atores externos para contribuir com o desenvolvimento da inovação. Esse paradigma exige que a empresa desenvolva mecanismos de engajamento com esses atores para capturar o valor das redes de colaboração e maximizar o potencial de captura do conhecimento externo. Além disso, é importante que a empresa possua/desenvolva capacidades para absorver esse conhecimento externo. Um exemplo nesse sentido são os escritórios de transferência tecnológica (ETT) que permitem que as empresas consigam acessar a propriedade intelectual desenvolvida nas universidades para essa etapa de invenção.

A transformação digital é outro mecanismo muito importante que modificou os processos de inovação. Uma das principais contribuições é nas ferramentas de colaboração, que permitem que times remotos possam trabalhar em conjunto, habilitando assim novas possibilidades de desenvolvimento de ideias. O alinhamento entre as pessoas e os times de diferentes espaços pode ter um impacto muito significativo no desenvolvimento de novos produtos. Ademais, os impactos da transformação digital modificaram não só a forma de trabalhar a inovação, como também possibilitaram novas configurações organizacionais, como os ecossistemas.

Os ecossistemas de inovação são o terceiro mecanismo e permitem o alinhamento de diferentes atores para a materialização de uma proposta de valor. Nos ecossistemas de inovação, a firma focal define quais componentes da inovação ela irá desenvolver e quais serão desenvolvidos pelos complementares que fazem parte do ecossistema. O ponto chave nesse sentido é de que a firma não precisa mais se preocupar em desenvolver e selecionar todas as ideias, seu papel é em orquestrar esses complementares e combinar suas entregas em uma proposta de valor coerente. Além disso, a configuração do ecossistema pode influenciar nos resultados da inovação. Este processo além de adicionar novas possibilidades de engajar atores para desenvolver a inovação, também adiciona uma nova camada de complexidade nos processos de inovação, agora a empresa precisa se preocupar com o processo de desenvolvimento no nível da empresa (os indivíduos e os times) e também nos processos do ecossistema.

De forma geral é importante compreender que o processo de desenvolvimento e geração de ideias é chave para a inovação. Tradicionalmente este processo ocorre dentro da firma, mas atualmente, as mudanças no contexto trouxeram novas possibilidades de desenvolver inovação fora da firma focal, destacamos a inovação aberta que é essencial para entender a captura de conhecimento externo, no entanto, o fenômeno dos ecossistemas avançam nossa compreensão da inovação e permitem novas alternativas de criação coletiva de valor. Ademais, as ferramentas da transformação digital apresentam novas ferramentas e processos de colaboração. Alguns desses novos processos de inovação não estão bem estabelecidos e registrados, no entanto, as empresas que conseguem se adaptar para capturar as oportunidades para a inovação, estão se destacando no mercado. A inovação mudou, agora o desafio para as empresas é em como arquitetar essas mudanças e conseguir criar mais valor a partir das novas oportunidades.

Referências

Garud, R., Tuertscher, P., & Van de Ven, A. H. (2013). Perspectives on innovation processes. Academy of Management Annals, 7(1), 775–819.

Ortt, J. R., & van der Duin, P. A. (2008). The evolution of innovation management towards contextual innovation. European journal of innovation management.

Salerno, M. S., de Vasconcelos Gomes, L. A., Da Silva, D. O., Bagno, R. B., & Freitas, S. L. T. U. (2015). Innovation processes: Which process for which project?. Technovation, 35, 59–70.

Processos de Inovação & Ecossistemas: A Busca e Seleção de Ideias (I) was originally published in Bridge Ecosystem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

A IBM é reconhecida mundialmente há décadas como uma gigante no mercado de tecnologia. Para explicar como ela conseguiu manter sua liderança ao longo do tempo, analistas frequentemente apontam que a empresa tem transitado entre diferentes áreas buscando aquelas mais lucrativas, desde computadores pessoais nos anos 80, migrando recentemente para tecnologias em rápido crescimento como inteligência artificial (IA), serviços de nuvem e segurança. No entanto, um aspecto essencial para compreender como a IBM vem se transformando para introduzir inovações complexas em um amplo portfólio de tecnologias, produtos e serviços, está em sua estratégia de ecossistemas.

Recentemente, a IBM vem colocando em prática uma estratégia de ecossistemas que tem transformado a forma pela qual a empresa interage com seus parceiros. Ela funciona como um motor de crescimento e tem ajudado a colocar a IBM como líder no mercado de IA e computação em nuvem. O objetivo dessa estratégia é transformar a maneira pela qual os parceiros e seus clientes constroem, prestam serviços e vendem com a IBM. É uma nova forma de criar oportunidades conectando atores dentro do ecossistema da IBM. Para ficar mais didático, quebraremos essa estratégia em dois passos:

1. Desenvolvimento de ecossistema

A IBM reconheceu que um elemento central para criar valor para seus clientes era que todo seu ecossistema evoluísse para ter as competências tecnológicas para criar e cocriar produtos e serviços com o ecossistema. Umas das formas que a IBM utilizou para atingir esse objetivo foi por meio da criação de uma plataforma chamada IBM Partner World, com recursos específicos para que os parceiros pudessem aprender, desenvolver, testar POCs (provas de conceito) e escalar a implementação de seus produtos e serviços no mercado. Foi investido US$ 1 bilhão de dólares no ecossistema, visando acelerar a cocriação com parceiros, oferecer incentivos para empresas realizarem provas de conceito, acelerando a co-inovação e o aprimoramento das capacidades do ecossistema.

Um caso de sucesso desse programa foi o da empresa Tata Consultancy Services (TCS), que desenvolveu competências por meio das ferramentas disponibilizadas pela IBM que permitiram modernizar seus aplicativos em ambientes de nuvem híbrida, expandindo seu escopo de atuação para diferentes clientes. A aliança entre a IBM e a TCS resultou na criação de um programa global juntando as competências de ambas para ajudar os clientes a acelerar transformações digitais e cognitivas. Esse é um exemplo de como a IBM utiliza o ecossistema para conectar seus parceiros, clientes e clientes de seus parceiros para criação de valor.

2. Ativação de ecossistema

A partir do momento que os parceiros do ecossistema são conectados e suas competências tecnológicas são aprimoradas, é preciso mobilizar o ecossistema para gerar valor para os clientes. Uma forma que a IBM faz isso é por meio do Cloud Engagement Fund (CEF), um investimento em recursos técnicos para os parceiros ajudarem os seus clientes a migrar para ambientes de nuvem. Isso permite com que os parceiros cocriem e codesenvolvam inovações com a IBM, levando soluções embarcadas da IBM aos clientes de seus parceiros, aumentando assim a presença e centralidade da IBM no ecossistema.

Um exemplo de como a IBM utiliza o ecossistema para criar valor para seus clientes é a parceria com a Siemens. Por meio dessa iniciativa, a Siemens fará uso da tecnologia de nuvem híbrida aberta da IBM, construída no sistema Red Hat OpenShift, para estender a flexibilidade de implantação do MindSphere, a tecnologia de IoT industrial da Siemens. Por meio do ecossistema, a IBM conseguiu conectar a tecnologia da Siemens e da Red Hat para desenvolver a tecnologia para impulsionar mudanças transformadoras para os clientes, os permitindo modernizar, prever, automatizar e proteger seus processos.

Deste modo, a IBM vem transformando a maneira como desenvolve, produz e comercializa seus produtos, serviços e inovações por meio de seus parceiros. Essa estratégia de ecossistema tem sido um mecanismo de crescimento que não apenas mantém a IBM como líder em vários setores, mas constrói seus parceiros em torno de uma proposta de valor focal. A estratégia de ecossistemas da IBM tem como base o fortalecimento de competências tecnológicas que permitam com que seus parceiros cocriem e codesenvolvam com a IBM, levando soluções embarcadas da IBM aos clientes de seus parceiros, mobilizando o ecossistema para criação de valor.

Como acelerar a inovação por meio da estratégia de ecossistemas: o caso da IBM was originally published in Bridge Ecosystem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Em posts anteriores, exploramos uma diversidade de aspectos de ecossistemas como os seus tipos, crescimento, criação de valor e a transição para um ecossistema circular. Sobre este último aspecto, também foram feitas abordagens como onde estamos e aonde podemos ir e a servitização de produtos. A leitura desses textos pode trazer um insight direto sobre a transição para a economia circular: a sua natureza disruptiva. Entretanto, a adoção ou transformação para um ecossistema circular deve ser estrategicamente concebida (ou teorizada) de acordo com a sua tipificação. Nesse texto, avançaremos em relação à teorização.

A natureza disruptiva da transição para a economia circular mexe com o status quo e afeta diretamente a dinâmica de colaboração e competição entre atores, no tocante à tecnologia, à inovação, ao governo e à indústria. A adoção dos princípios da economia circular é, portanto, sociotécnica já que envolve atores de diferentes segmentos da economia e de outros domínios. A transformação para a nova lógica de produção e consumo (circular), busca a eficiência de recursos e a sustentabilidade ambiental nos mercados e na sociedade. Entretanto, para atingirmos tal eficiência, necessitamos de mudanças nos fluxos de materiais, energia e valor, a um nível sistemático. Afinal, uma andorinha só não faz verão.

Assim, para atingirmos o nível sistêmico, precisamos da interação de diferentes tipos de atores, entre eles, organizações, o poder público e consumidores. É essa necessidade de atingir tantos atores diferentes que aumenta a importância do entendimento da lógica de ecossistemas de negócios já que eles contribuem para maior eficiência de recursos e fluxos de materiais por meio de ciclos de feedback e diferentes interdependências entre diversos tipos de atores. Os casos da Michelin, Moura, Trocafone e Enjoei ilustram bem essa ideia.

Entretanto, a configuração circular em ecossistemas pode não aparecer espontaneamente. Os seus gestores têm uma participação ativa na criação de ideias sobre como um ecossistema específico pode ser convertido em circular ou mesmo em como um ecossistema pode nascer já com a característica da circularidade. Esse processo de criação e transformação pode ser denominado teorização. Portanto, essa teorização de ecossistemas se dá por uma cadeia de pensamentos que envolve diferentes tipos de atores e papéis dentro de um ecossistema, destacando fluxos de criação de valor, entrega de valor e captura de valor.

Os casos anteriormente citados e aqui publicados são bons exemplos de teorização de ecossistemas. No caso da Michelin, ela, como empresa focal, planejou a criação de um pneu capaz de cumprir o seu papel de forma segura após furar por mais 250 km, a uma velocidade de até 100 km/h, antes de interromper a jornada para que seja feita a manutenção (criação de valor). Para que esse pneu funcionasse para o consumidor final, a empresa focal teve que planejar parcerias com oficinas mecânicas para que adquirissem equipamentos específicos para a manutenção desse novo tipo de pneu (entrega de valor). Além disso, precisou se articular com as montadoras de veículos para criarem rodas compatíveis com o novo pneu e para que já o novo sistema (roda e pneu) vendessem junto aos novos veículos (captura de valor). Tudo isso deve de ser teorizado e antecipado pela empresa focal muito antes de colocar o novo produto no mercado.

Já os casos da Moura, Trocafone e Enjoei têm a ver com o aumento da vida útil de produtos antes diretamente descartados pelo consumidor final. A maior eficiência de recursos e a sustentabilidade ambiental tampouco surgiu espontaneamente. Os gestores do ecossistema da Moura tiveram que se desafiar intelectual e criativamente com uma mudança na lei que exigia o gerenciamento ambientalmente adequado de baterias esgotadas, no que tange à coleta, reutilização, reciclagem, tratamento ou disposição final. A teorização do ecossistema desenvolvido passou pela organização de esforços envolvendo diferentes atores como recicladores, coletores de baterias usadas e lojas franqueadas, além da própria fabricante de baterias (Moura). A teorização incluiu esquematizar os fluxos de criação de valor, entrega de valor e captura de valor. Para isso, a evolução da colaboração com seus parceiros de negócios foi essencial, assim como as novas interações com organizações que antes a empresa não tinha relações. A Trocafone e a Enjoei também teorizaram os seus ecossistemas em cima do retorno de produtos usados e a articulação de diferentes atores com distintos papéis.

Also, different circumstances lead to different logics of theorization of circular ecosystems that do not arise spontaneously. They are purposely designed and architected so that it is possible to establish circular ecosystems with carefully planned and defined flows of value creation, value delivery and value capture.

Theorization of Circular Ecossystems - Initial A semente was originally published in Bridge Ecosystem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Seguindo com nossa série “Stage-Gate de engajamento com startups”, neste texto apresentaremos o terceiro stage: “Pilotos e testes” e o terceiro gate de “Avaliação do piloto”.

Stage 3: Pilotos e Testes

O principal objetivo deste stage é conduzir experimentos e testes para validar a adequação da solução proposta pela startup às necessidades da empresa. A importância desta etapa reside em dois aspectos fundamentais. O primeiro é que a empresa não consegue saber a priori (i.e., de forma antecipada) se a solução proposta vai de fato satisfazer a demanda da área da empresa, e se ela tem o mínimo de qualidade exigido também pela empresa. Já o segundo aspecto é o fato de toda solução precisar de algum grau de personalização ou adaptação para funcionar corretamente, e para validar esta adequação são precisos provas e testes. Existem outros vários benefícios de fazer pilotos e testes, por exemplo, avaliar as capacidades ‘reais’ da equipe da startup (enquanto a capacidade técnica, agilidade, qualidade, maturidade, etc.), avaliar a viabilidade técnica e econômica das provas e testes, e avaliar outros tipos de aspectos, tais como modificações em arquiteturas de sistemas e processos da empresa aos quais a nova solução seria integrada.

Existem muitos tipos de provas e testes de validação de soluções. Entre a comunidade de inovação aberta, a mais conhecida é a ‘Prova de Conceito’ ou POC, pelas suas siglas em inglês Proof of Concept. As POCs têm por objetivo testar se a ideia de um produto (ou seja, o conceito) funciona em um nível básico. Aspectos como as funcionalidades exatas, a aparência ou interface, ou os recursos finais, são deixados para serem validados mais para frente enquanto o produto fica mais desenvolvido. O termo POC é bastante popular entre profissionais de TI e desenvolvedores de software, e justamente tem por objetivo trazer evidência de que um determinado software pode ser bem-sucedido. No entanto, outras áreas distintas à TI têm adotado a terminologia e já é comum falar de POC para realizar provas de conceito em produtos variados como equipamentos ou tecnologias de produção ou novas ferramentas industriais.

Outras provas importantes que geralmente são feitas durante o stage 3 são: provas de laboratório ou bancada, simulações, elaboração de protótipos, provas piloto que podem ser feitas em plantas pilotos da empresa, provas industriais que são feitas em situações reais, provas de mercado, e experimentos de negócios como configurações comerciais, testes de usabilidade, entre outros. Certamente, o nível de prontidão da solução proposta pela startup vai determinar quais e quantos testes e pilotos deverão ser feitos para validar a solução. Por exemplo, se a solução já é um ‘produto de prateleira’ que pode ser implementada de forma quase imediata na empresa, apenas testes de usabilidade e manutenção deverão ser feitos.

Um ponto fundamental no qual as empresas devem prestar particular atenção durante este stage, é a atualização do business case (BC) que foi iniciado no stage anterior. Neste BC devem constar todos os relatórios de experimentos, testes e provas feitas, desde a formulação das hipóteses a serem testadas até os resultados destas, e em caso de falhas, devem ser anexados relatórios ou debriefings da falha. Por meio do BC os membros da empresa — e particularmente aquelas pessoas que não estiveram envolvidas de forma direta nos processos de testagem — vão ter conhecimento do que foi feito, do como, do porquê, do onde e do quando foi feito, quais os resultados gerados, e em caso de falha, o que, como, e porque falhou. Do ponto de vista da inovação e da gestão do conhecimento, este é um recurso valioso já que permite a rastreabilidade dos projetos e soluções, traz subsídios para avaliar e tomar decisões estratégicas para a implementação da solução (que é o gate 3), e facilita o aprendizado organizacional.

Gate 3: Avaliação dos testes e pilotos

No terceiro gate, o objetivo é decidir qual será a forma de implementação da solução, ou se pelo contrário, opta-se pela não continuação da parceria e a solução é desconsiderada. No entanto, não em raras ocasiões, soluções que no começo tinham um objetivo X, com o decorrer das provas parecem indicar que funcionam melhor para outros objetivos Y ou Z. Por este motivo, neste gate também é possível reformular o objetivo do engajamento com essa solução ou startup. Para a avaliação dos testes e pilotos são feitos comitês com representantes das áreas de inovação, as áreas “donas” da solução, representantes das áreas estratégicas e habilitadoras, representantes das áreas de contratação e compliance, e em algumas ocasiões, dependendo de quão estratégica e valiosa seja a solução, podem também participar diretores e membros do board. Da mesma forma que no gate 2, neste gate, é interessante as empresas empregarem instrumentos como gráficos estatísticos, matrizes de avaliação estratégica, etc. que permitam visualizar todas as startups/soluções candidatas e avaliá-las de forma análoga ao portfólio de projetos de inovação.

Vale lembrar que o BC também é uma ferramenta fundamental, já que serve para auxiliar os tomadores de decisão a estabelecer um curso de ação específico para a organização. Neste caso, a seleção das startups e a determinação do mecanismo de implementação da solução. O BC oferece informações para realizar análises de benefícios, custos e riscos e fazer comparações entre as alternativas. No próximo texto sobre o Stage Gate de engajamento com Startups, aprofundaremos no último Stage de ‘Implementação’ e no último Gate de ‘Alternativas de vinculação’.

Esperamos que este texto tenha sido do seu interesse. No final deste artigo, poderá encontrar algumas referências acadêmicas, caso você queira se aprofundar no tema! Até a próxima.

Referências.

Chesbrough, H. (2020). Open Innovation Results. Oxford University Press.

Gambles, I. (2009). Making the Business Case. Proposals that Succeed for Projects that Work. Gower Applied Research.

Stage 3: Pilotos e Testes. was originally published in Bridge Ecosystem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Siguiendo nuestra serie “Stage-Gate de vinculación con startups”, en este texto presentaremos el segundo Stage: “Matchmaking interno” y el segundo Gate de “selección”.

Stage 2: Matchmaking interno

El principal objetivo de esta etapa es establecer la relación entre las startups que fueron preseleccionadas en el Gate 1 y las áreas, unidades de negocio o equipos de la empresa que ejecutarán los proyectos junto con la startup. En esta etapa, también se comienza a elaborar el ‘business case’ del proyecto, que es un documento que contiene el alcance, los objetivos, las áreas involucradas y responsables, los requisitos, los pasos de validación (i.e., experimentos, POCs (pruebas de concepto), prototipos, etc.), resultados esperados, estudios de viabilidad técnica y económica, plazos, evolución del proyecto e información crítica como riesgos, factores de éxito y descripción de eventuales fallas. El business case se utilizará y actualizará durante todo el desarrollo del proyecto, por lo que se deben establecer con precisión los responsables de esta actualización y seguimiento.

Además de los representantes de las startups preseleccionadas (que en la mayoría de los casos son los propios emprendedores-fundadores), dos roles centrales serán la representación de la firma: el ‘Bridgemaker’ y el ‘Project Manager’.

Bridgemaker

El bridgemaker es esa figura que lidera los esfuerzos para establecer el matchmaking entre los emprendedores y las áreas de la empresa. Acompaña a la startup a navegar por la gran empresa para avanzar en el desarrollo del proyecto y facilita el entendimiento y coordinación de actividades entre las dos estructuras. Entre las atribuciones de esta figura se encuentran: la alineación de expectativas entre las partes; mapeo y gestión de incertidumbres y barreras; regulación de los flujos de información y personas involucradas; asistencia en la integración de sistemas, procesos y personas; y colaboración para establecer indicadores de desempeño y evaluación de resultados.

Esta persona tiene varias características importantes, por ejemplo, es alguien que tiene un conocimiento profundo del funcionamiento de la empresa, y más específicamente conoce la ‘burocracia’, las personas clave en la organización, y tiene acceso a los diferentes niveles de gestión de la organización, lo que facilita el avance del proyecto. También es alguien que conoce la problemática del área “dueña” del proyecto, los requisitos y también las expectativas a ser cumplidas. Adicionalmente sabe cómo funciona la startup y la solución que se ofrece a la empresa, en particular, comprende las fortalezas y limitaciones tanto del staff de la startup como de la solución en sí.

Pero una de las características más destacadas es el compromiso por ‘hacer realidad el proyecto de innovación’, es decir, de alguna manera los bridgemakers son ‘campeones’ de la innovación que contribuyen al desarrollo de proyectos de manera formal e informal. En nuestra investigación identificamos que durante las primeras rondas del Stage-Gate, el bridgemaker no era parte del área de innovación, a veces era parte de una área ‘habilitadora’ (o enabler) como TI o áreas conectadas a la operación y a menudo estaba dedicado apenas de forma parcial a las actividades de bridgemaker. Sin embargo, con el tiempo estas actividades necesitan un proceso de formalización y dedicación exclusiva por dos motivos principales. En primer lugar, el gran volumen de alianzas y proyectos con startups que la empresa comienza a desarrollar hace que sea imposible de gestionar solo en forma parcial: el crecimiento de la demanda de proyectos eventualmente va a requerir la asignación de recursos y el establecimiento de tareas bien definidas a las personas involucradas.

La segunda razón es la posible pérdida de motivación y disposición de los ‘bridgemakers no formales’ (i.e., ad honorem) para continuar acompañando los proyectos de innovación. Como sabemos, la implementación de nuevos procesos — y especialmente aquellos que involucran incertidumbres y ambigüedad, como los procesos de innovación junto con startups — genera a menudo resistencias dentro de las organizaciones y para reducirlas, el rol del bridgemaker es fundamental. Sin embargo, lidiar con estas resistencias crea una cierta exposición que puede desgastar a las personas. Para ilustrarlo, veamos la siguiente situación: para desarrollar un nuevo método de conteo de etiquetas, “Metroquil”, una industria de instrumentos de medición, optó por desarrollar conjuntamente una solución digital junto a una startup. Tras el proceso de preselección, la empresa inició una alianza con la startup ‘DigiLabel’ con la que tuvo que realizar una serie de pruebas y experimentos para validar la solución de conteo digital. Como era la primera vez que Metroquil desarrollaba proyectos junto con startups, la mayoría de los funcionarios no estaba familiarizada con el funcionamiento de las startups ni con las metodologías de desarrollo de la innovación. Para ejecutar las pruebas, el bridgemake (que en este caso formaba parte del equipo de TI) tuvo que hacer un gran esfuerzo para que la gerente del área de almacén (el área “dueña” del proyecto) liberara espacio y tiempo de sus funcionarios, e inclusive tuvo que lidiar también com la resistencia de los mismos funcionarios para participar en las pruebas. Pese a todo esto, las pruebas fueron realizadas com éxito y finalmente la solución fue adquirida. Sin embargo, el bridgemaker consideró que realizar todos esos grandes esfuerzos le trajeron mucha exposición ‘no deseada’ y le provocaron un desgaste importante, y a pesar de haber obtenido un buen resultado y haber contribuido para incorporar la nueva solución, no quiso participar como bridgemaker en más proyectos.

Gerente del proyecto

El gerente del proyecto, por su parte, representa a la empresa en el desarrollo del proyecto y coordina al equipo que desarrollará el producto junto con la startup. Si el bridgemaker es esa figura que conecta los ‘dos ​​extremos’, siendo uno de los extremos la startup, el otro extremo estaría personificado en el gerente de proyecto responsable del co-desarrollo. Entre las atribuciones de esta figura se encuentran: la participación de actividades de alineación de expectativas, mapeo de barreras, gestión de incertidumbres, planificación de proyectos, coordinación de actividades a realizar por el equipo de la empresa, mediación para el acceso a recursos como instalaciones, equipos , información, etc. para ejecutar correctamente el proyecto. A medida que el proyecto avanza a través de las diferentes etapas y áreas de la organización, el gerente del proyecto puede cambiar. Es importante que estos gerentes conozcan las metodologías de innovación y también tengan un buen compromiso y afinidad para trabajar junto con las personas de las startups.

Gate 2: Selección

En el segundo gate, el objetivo es seleccionar las oportunidades de desarrollo (proyectos concretos) que tengan el mayor potencial para alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa. Para este proceso de selección se realizan comités con representantes de las áreas de innovación, las áreas “dueñas” de las necesidades a resolver a través de la solución, representantes de las áreas estratégicas y habilitadoras como TI, TO o planeación y, en ocasiones, representantes de las áreas de contratación. En este gate, es interesante que las empresas utilicen instrumentos (como la imagen Gráfico 1) que permitan visualizar las startups/soluciones candidatas en relación con aspectos estratégicos como el cumplimiento de los objetivos organizacionales, la flexibilidad de la solución e incluso el potencial para permitir que la empresa entre en nuevos mercados.

Esperamos que este texto haya sido de su interés. Al final de este artículo, puede encontrar algunas referencias académicas si desea profundizar en el tema. Hasta la próxima.

Referencias.

Chesbrough, H. (2020). Open Innovation Results. Oxford University Press.

Kurpjuweit, S., Wagner, S.M., 2020. Startup Supplier Programs: A New Model for Managing Corporate-Startup Partnerships. Calif. Manage. Rev. 62, 64–85. https://doi.org/10.1177/0008125620914995

Möslein, K. M. (2013). Open Innovation: Actors, tools, and Tensions. In A. S. Huff, K. M. Moslein, & R. Reichwald (Eds.), Leading Open Innovation (pp. 69–83). The MIT Press.

Stage 2: Matchmaking Interno. was originally published in Bridge Ecosystem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Seguindo a linha do que já foi discutido nos nossos textos anteriores sobre Joint Labs, foi possível perceber a importância da colaboração da empresa com as universidades e sua fundamental contribuição para a inovação. Neste sentido, outro ponto de destaque são os Escritórios de Transferência de Tecnologia — ETT (Technology Transfer Office — TTO).

O papel dos ETT é de assegurar que a propriedade intelectual da universidade seja preservada e contribuir para que outros atores do ecossistema de empreendedorismo e de inovação tenham acesso às descobertas das universidades. Desta forma, esses escritórios possuem um importante papel de conectar o ecossistema de conhecimento (universidades), com o ecossistema de empreendedorismo e inovação (empreendedores, startups, desenvolvedores de inovação). Neste texto, discutiremos melhor sobre o propósito desses escritórios, suas principais características e qual o seu papel na promoção e no suporte da inovação.

A função dos escritórios de transferência de tecnologia é de regular o processo de transferência do que é produzido na universidade. Por exemplo, na Universidade de São Paulo existe o setor de transferência tecnológica e sua função é de “atividades de divulgação, negociação e formalização de contratos de licenciamento, convênios, exploração e cessão de tecnologia”. Para organizações interessadas em inovar e em buscar soluções para seus negócios, esses escritórios são um dos principais atores que possibilitam e facilitam esse processo. Além disso, as organizações terão a oportunidade de buscar conhecimento de centros de referência em pesquisa.

Para alcançar esse objetivo específico de fazer a conexão a universidade com as organizações, esses escritórios precisam ter o conhecimento e habilidades que os permitam auxiliar as empresas e os investidores a acessarem novos conhecimentos e informações, identificar e acessar novas tecnologias que podem ser úteis para esses negócios e fornecer equipamentos e conhecimento recentes e relevantes. Portanto, os ETT podem contribuir para o desenvolvimento da inovação ao auxiliar que empresas externas consigam colaborar, obtendo o conhecimento gerado nas universidades.

Na figura 1, está ilustrado como funciona a atuação dos ETT. Os ETT atuam como pontos de conexão nos ecossistemas. Desta forma, torna-se a chave para o desenvolvimento de inovação e um dos principais provedores de conhecimento e de soluções para que novas empresas consigam se sustentar no mercado e criar mais valor para os stakeholders.

No Brasil, algumas universidades já atuam com os escritórios de transferência de tecnologia, como a Universidade de São Paulo (USP) e a Universidade de Caxias do Sul (UCS). Recentemente, o ETT da Universidade Estadual de Londrina (UEL) desenvolveu uma metodologia de portfólio de patentes, com o intuito de atrair mais visibilidade para as tecnologias, melhorando a comunicação/negociação com outras empresas/investidores.

É importante reconhecer o papel desses escritórios como facilitadores e promotores de inovação e procurar conhecer melhor as opções oferecidas e as possibilidades de colaboração disponíveis. As alternativas para o desenvolvimento de inovação se ampliaram, permitindo maiores possibilidades de colaboração e do desenvolvimento de soluções compartilhadas. Além disso, as universidades são centros de excelência com pesquisadores que estão diariamente buscando soluções para problemas da sociedade. Assim, com a parceria com organizações e startups, existe a possibilidade de trazer essas soluções para o mercado, gerando valor para as empresas, e promovendo um maior desenvolvimento.

De forma geral, a existência desses escritórios nos fornece um insight muito importante sobre a possibilidade das empresas engajarem com diferentes tipos de ecossistemas e de conseguir criar mais valor no desenvolvimento das inovações. Ademais, é possível perceber que esses ETT possuem um papel crítico no processo de trazer para o mercado o que foi produzido nas universidades. As pesquisas realizadas nas universidades são majoritariamente financiadas por instituições públicas e é fundamental que esse investimento retorne para a sociedade em conhecimento e também nessa contribuição de auxiliar novas empresas no desenvolvimento de inovação.

Referências

Escritório de Transferência de Tecnologia da UEL Cria Portfólio de Patentes. 2021. https://www.vilage.com.br/blog/escritorio-de-transferencia-de-tecnologia-da-uel-cria-portfolio-de-patentes/. Acesso em 12/10/2021

O’Kane, C., Cunningham, J. A., Menter, M., & Walton, S. (2020). The brokering role of technology transfer offices within entrepreneurial ecosystems: an investigation of macro–meso–micro factors. The Journal of Technology Transfer, 1–31.

Technology Transfer Offices. Research in Ireland. https://www.knowledgetransferireland.com/Research_in_Ireland/Technology-Transfer-Offices/. Acesso em 12/10/2021

Transferência Tecnológica. Agência USP de Inovação. http://www.inovacao.usp.br/transferenciatecnologia/. Acesso em 12/10/2021

Escritórios de Transferência Tecnológica: Facilitadores da Transformação da Produção Acadêmica em… was originally published in Bridge Ecosystem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Existem diferentes tipos de capacidades que estão presentes em ecossistemas de inovação e que precisam ser gerenciadas e fortalecidas para que o ecossistema se desenvolva. Clique aqui se você quiser entender quais são as 10 capacidades para a gestão de empresas operando em ecossistemas, pois nesse texto daremos um passo além mostrando as implicações dessas capacidades para a gestão dos ecossistemas de inovação. Partindo dessas capacidades, foi apresentado um modelo estruturado de capacidades para gestão de ecossistemas.

O modelo apresenta as capacidades dinâmicas como elo central e impulsionador do conjunto das capacidades para a sustentação das empresas e do ecossistema, assim como para o alinhamento e crescimento do ecossistema. Isso porque as capacidades dinâmicas, como explicado no texto de capacidades, faz a transformação de todas as outras.

Neste texto, será apresentada a capacidade de alinhamento e de transformação do ecossistema.

A capacidade para o alinhamento do ecossistema é aquela que permite a condução e coordenação de outros atores do ecossistema em torno de uma proposta de valor focal.

No caso da Apple, podemos citar a introdução do iPhone no mercado, e da Tesla, o desenvolvimento de tecnologias como a bateria com elevada autonomia. Ambas as inovações mencionadas causaram impactos em todo o ecossistema, com fornecedores e complementadores seguindo a proposta de valor dessas firmas. Nesses dois exemplos, não apenas os atores do ecossistema dessas empresas seguiram a liderança, mas os ecossistemas concorrentes (outros competidores da indústria automotiva e de telefones móveis), precisaram seguir a liderança da Apple e adaptar suas capacidades, processos e produtos.

A capacidade de alinhamento torna-se relevante dentro do ecossistema porque permite que a empresa exerça liderança, uma vez que, o ecossistema como estrutura requer que exista uma interdependência alinhada dos atores em prol da criação e captura de valor. Por sua vez, a capacidade de liderança dos fornecedores e complementadores confere a antecipação consistentemente em relação às mudanças radicais que ocorrem no mercado. Por isso, essa capacidade é necessária para que ocorra o ajuste da estrutura da empresa, dos processos, regras e sistemas perante as mudanças necessárias. Isso implica que não somente a firma focal, mas fornecedores e complementadores devem ter essa capacidade desenvolvida no sentido de absorver melhor e mais rápido as mudanças.

Deste modo, esta capacidade exerce impacto na criação de valor, mas sobretudo na captura de valor no ecossistema. Desenvolver essa capacidade pelos atores do ecossistema também traz implicações para a sua proposta de valor e para a competição de ecossistema contra ecossistema.

A capacidade de alinhamento também é influenciada pelas capacidades dinâmicas. A transformação do ecossistema ocorre por meio de capacidades dinâmicas.

As capacidades dinâmicas são as capacidades de nível superior que permitem com que as capacidades operacionais, que são as de ordem inferior, sejam transformadas. No caso da Tesla, esta empresa desenvolveu capacidades dinâmicas por meio de sua atuação com empresas do ecossistema. As tecnologias e capacidades da Tesla foram desenvolvidas por meio de parcerias com empresas que ela atraiu para seu ecossistema, como a Lotus e Toyota no caso dos veículos, e a Panasonic no caso das baterias. Foi a atuação da Tesla com outros atores do ecossistema, em uma relação de interdependência, integração e complementaridade, que permitiu que ela desenvolvesse suas capacidades dinâmicas. Como resultado, todo o setor automotivo foi transformado. Empresas já estabelecidas como Ford e General Motors precisaram se adaptar e reconfigurar suas capacidades tecnológicas para se adaptar à disrupção causada pela Tesla, como por exemplo investindo em capacidades para produzir veículos autônomos e motores elétricos.

Por este motivo, as capacidades dinâmicas exercem o papel central do modelo de gestão do ecossistema. Constituem a força motriz para a competitividade do ecossistema. Relevante tanto para firma focal, complementadores e fornecedores, as capacidades dinâmicas reconfiguram as capacidades operacionais de modo que o ecossistema possa evoluir em seu ciclo de vida e competitividade. O conjunto das capacidades dinâmicas de cada um dos atores, podem constituir uma capacidade com o potencial de melhorar o desempenho agregado dos diferentes atores interdependentes do ecossistema. Deste modo, o desenvolvimento de ecossistemas e seu potencial são dependentes do desenvolvimento de capacidades dinâmicas.

O fortalecimento do conjunto de capacidades dentro das empresas de um ecossistema leva a seu desenvolvimento, já que estas permitem a sustentação, alinhamento e crescimento. Neste sentido, o desenvolvimento de capacidades nos diversos atores e o desenvolvimento do próprio ecossistema de negócios caminham juntos, ambos se reforçam. Uma visão baseada em capacidades torna-se relevante para a temática de ecossistemas posto que, empresas individuais podem implementar estratégias para desenvolver/utilizar capacidades a partir de seu ecossistema; e, ecossistemas de negócios podem ser projetados, construídos e desenvolvidos a partir do fortalecimento no conjunto de capacidades de seus atores.

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Na pandemia da COVID-19, os brechós virtuais se tornaram alvo para pessoas que precisavam de algum dinheiro extra. Neles, os usuários podem vender de tudo um pouco e estender a vida útil dos produtos que já não vinham sendo mais utilizados. Apesar de ser possível vender móveis e utensílios domésticos usados na maioria deles, o foco da maior parte deles está na venda de roupas usadas. Grandes varejistas de roupas e acessórios já perceberam o potencial dos brechós online e resolveram se aliar a eles. Por exemplo, no ano passado a Arezzo adquiriu 75% do brechó virtual Troc. O Repassa, outro brechó online, assinou acordos com marcas como C&A, Renner e Intimissimi. Já o Enjoei, nosso caso de estudo, cresceu tanto que optou por abrir o seu capital na bolsa de valores brasileira. O resultado foi um valor de mercado inicial de R$ 2 bilhões para a Enjoei.

A Enjoei começou a sua história em 2009, capitaneada pelo casal Ana Luiza McLaren e Tiê Lima que saíram dos seus empregos no Google e na Editora Abril, respectivamente. A empresa que começou com um blog, transformou-se em uma das maiores plataformas de vendas de produtos usados no Brasil. Tudo isso baseado na fama de ser um espaço em que é possível encontrar produtos usados que estejam em boa qualidade. A estética e a linguagem escolhidas para o site ajudaram na construção de uma comunidade coesa. No portal, os usuários podem dar likes nos produtos, são avisados quando aparece um desconto e ainda podem negociar entre si. Influenciadores digitais e lojinhas de celebridades também ajudaram para o crescimento da Enjoei.

Além de colocar roupas usadas de volta no mercado, estendendo a sua vida útil, a Enjoei vem fazendo parcerias com grandes varejistas. São dois tipos diferentes de acordos que contribuem para a circularidade no ecossistema da Enjoei.

No primeiro, a Enjoei faz um serviço de revenda para as marcas, o chamado trade-in. Funciona da seguinte maneira: os clientes levam produtos usados dessas mesmas marcas em suas respectivas lojas físicas e ganham um desconto em peças novas que forem comprar. A operação continua, já sem o cliente, com a Enjoei fazendo a venda em seu próprio site das peças usadas entregues. Na prática, essas peças usadas passam a integrar o acervo do Enjoei Pro, serviço em que a Enjoei se torna responsável pela produção das fotos das peças, anúncio, venda e todo o processo de entrega até o comprador. O valor dessa venda é então entregue ao varejista pela Enjoei, descontada uma comissão. O acordo de trade-in já tem importantes parceiros, como a C&A, Melissa, Animale, Arezzo, Forever 21 e a Farm, por exemplo. O trade-in faz com que peças de roupas usadas voltem ao mercado e tenham a sua vida útil aumentada, contribuindo para a circularidade, portanto.

Já o segundo tipo de acordo traz uma contribuição indireta para a circularidade. Contrariando um pouco a sua origem, a Enjoei fechou acordos com marcas de peso (como Puket, Disney, Lucy in the Sky, Livo, Baw Clothing, Darling, Ava Intimates, Sidewalk e Clube Marisol) para vender peças novas (realmente nunca usadas antes) em seu site cobrando, é claro, uma taxa por isso. Além de aumentar as vendas de imediato, a estratégia visa trazer mais tráfego ao site, comunicar também o apelo sustentável do brechó e oferecer os produtos usados.

Assim, a Enjoei interliga produtores de roupas novas, consumidores de roupas novas e de roupas velhas, além de estimular o retorno de produtos usados (e possivelmente já inutilizados) para o mercado. O brechó virtual faz isso gerando incentivos financeiros para todas as partes e consegue aumentar a vida útil dos produtos — portanto otimizando recursos — exatamente o que preza a economia circular.

Referências

https://www.fpbiz.com.br/2021/05/20/economia-circular-na-moda/

https://mercadoeconsumo.com.br/2021/09/17/oqvestir-e-enjoei-se-unem-em-acao-para-incentivar-economia-circular/

https://forbes.com.br/forbesesg/2021/05/economia-circular-5-plataformas-que-dao-muito-dinheiro-e-ao-mesmo-tempo-preservam-o-meio-ambiente/

http://sbvc.com.br/enjoei-abre-seu-proprio-marketplace/

https://www.capitalreset.com/no-ipo-do-enjoei-o-app-de-economia-circular-que-virou-protagonista-da-moda-online/

https://economia.uol.com.br/noticias/redacao/2021/04/20/enjoei-troc-repassa-brechos-virtuais-crescem.htm

https://exame.com/negocios/ca-firma-parceria-com-brecho-online-enjoei-para-clientes-venderem-pecas-usadas/

https://ecommercedesucesso.com.br/enjoei-parcerias-grandes-marcas/

Circularidade na indústria brasileira da moda: O caso do Enjoei was originally published in Bridge Ecosystem on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Seguindo com nossa série “Stage-Gate de engajamento com startups”, neste texto apresentaremos o segundo stage: “Matchmaking interno” e o segundo gate de “seleção”.

Stage 2: Matchmaking interno

O principal objetivo deste stage é estabelecer o relacionamento entre as startups que foram pré-selecionadas no gate 1, e as áreas, unidades de negócios ou equipes da empresa que executarão os projetos junto com a startup. Nesta etapa também começa a se esboçar o ‘business case’ do projeto, que é um documento que contém o escopo e objetivos, áreas envolvidas e responsáveis, requerimentos, etapas de validação (ou seja, experimentos, POCs (provas de conceito), testes, etc.), resultados esperados e entregáveis, estudos de viabilidade técnica e econômica, prazos, evolução do projeto e informação crítica como riscos, fatores de sucesso e descrição de falhas eventuais. O business case vai ser empregado e atualizado durante todo o desenvolvimento do projeto, portanto, devem-se estabelecer de forma precisa os responsáveis por esta atualização e acompanhamento.

Além dos representantes das startups pré-selecionadas (que na maioria dos casos são os próprios empreendedores-fundadores), existem dois papéis centrais na empresa que viabilizam a conexão com startups: o ‘Bridgemaker’ e o ‘Gerente do projeto’.

Bridgemaker

O bridgemaker é aquela figura que conduz os esforços para estabelecer o matchmaking entre os empreendedores e as áreas da empresa. Acompanha a startup para navegar na grande empresa para avançar no desenvolvimento do projeto e facilita o entendimento e a coordenação das atividades entre as duas estruturas. Entre as atribuições desta figura estão: o alinhamento das expectativas entre as partes; o mapeamento e gerenciamento de incertezas e barreiras; a regulação de fluxos de informações e pessoas envolvidas; o auxílio na integração de sistemas, processos e pessoas; e a colaboração para estabelecer indicadores de desempenho e avaliação de resultados.

Esta pessoa tem várias características importantes, por exemplo, é alguém que conhece em profundidade o funcionamento da empresa, mais especificamente ela ou ele conhece a ‘burocracia’, as pessoas chave da organização e tem acesso aos diferentes níveis de gestão da organização o que facilita o avanço do projeto. Também é alguém que conhece a problemática da área ‘dona’ do projeto, os requerimentos e as expectativas a serem atendidas. Ela também conhece o funcionamento da startup e da solução que está sendo oferecida para a empresa, em particular, entende as potencialidades e as limitações tanto da equipe quanto da própria solução.

Mas uma das características de maior destaque é o comprometimento em tornar o projeto de inovação uma realidade, ou seja, de certa forma os bridgemakers são ‘campeões’ da inovação que contribuem no desenvolvimento dos projetos de maneira formal e informal. Nas nossas pesquisas identificamos que durante as primeiras rodadas do stage-gate, o bridgemaker às vezes não fazia parte da área de inovação, ele ou ela fazia parte de uma área ‘habilitadora’ como a de Tecnologia da Informação (TI) ou de áreas ligadas à operação e se dedicavam de forma parcial às atividades como bridgemaker. No entanto, com o tempo estas atividades precisam de um processo de formalização e dedicação exclusiva por dois motivos centrais. Primeiro, o grande volume de parcerias com startups que a empresa começa a desenvolver inviabiliza a gestão apenas em ‘tempo parcial’. Então esta demanda crescente passa a requerer a alocação de recursos e o estabelecimento de tarefas bem definidas.

O segundo motivo é a possível perda da motivação e disposição dos ‘bridgemakers não formais’ (i.e., ad honorem) em continuarem acompanhando os projetos de inovação. Como sabemos, a inserção de novos processos — e principalmente aqueles que envolvem incertezas e ambiguidade como os processos de inovação em parceria com startups — muitas vezes cria resistências dentro da organização e para diminuí-las, o papel do bridgemaker é fundamental. No entanto, lidar com resistências cria uma certa exposição que pode gerar desgaste nas pessoas.

Para ilustrar, vejamos a seguinte situação: para desenvolver um novo método de contagem de etiquetas a ‘Metroquil’, uma indústria de instrumentos de medição, optou por co-desenvolver uma solução digital junto com uma startup. Logo depois do processo de pré-seleção a empresa iniciou uma parceria com a startup ‘DigiLabel’ com a qual tinha que realizar uma série de testes e experimentos para validar a solução de contagem digital. Como era a primeira vez que a Metroquil desenvolvia projetos junto com startups, a maioria do pessoal não estava familiarizado com o funcionamento das startups e nem com as metodologias de desenvolvimento de inovação. Para rodar os testes, o bridgemaker (que no caso era parte da equipe de TI) teve que fazer muitos esforços para que o gerente da área de almoxarifado (a área “dona” do projeto) liberasse espaço e tempo dos seus funcionários, inclusive teve muita resistência por parte dos funcionários para participar nos testes. Contudo, os testes foram bem conduzidos e finalmente a solução foi adquirida. No entanto, o bridgemaker considerou que os grandes esforços trouxeram muita exposição ‘não desejada’ e gerou um desgaste para ele. Então, apesar de ter obtido um bom resultado e ter contribuído para integrar a nova solução, ele não quis participar como bridgemaker em outros projetos.

Gerente do projeto

Já o gerente do projeto é quem representa a empresa no desenvolvimento do projeto e coordena a equipe que desenvolverá o produto junto com a startup. Se o bridgemaker é aquela figura que conecta ‘duas pontas’, sendo uma ponta a startup, a outra ponta estaria personificada no gerente do projeto responsável pelo co-desenvolvimento. Entre as atribuições desta figura estão: a participação nas atividades de alinhamento de expectativas, mapeamento de barreiras, gestão de incertezas e planejamento de projetos, coordenação das atividades a serem executadas pela equipe da empresa, facilitar o acesso a recursos como instalações, equipamentos, informações, etc. para poder executar corretamente o projeto. Conforme o projeto avança por diferentes etapas e áreas da organização, o gerente de projeto pode mudar. É importante que estes gerentes conheçam sobre metodologias de inovação e também tenham um bom engajamento e afinidade para atuar junto com o pessoal das startups.

Gate 2: Seleção

No segundo gate, o objetivo é fazer a seleção das oportunidades de desenvolvimento (projetos concretos) com o maior potencial para atingir os objetivos estratégicos da empresa. Para este processo de seleção, são feitos comitês com representantes das áreas de inovação, as áreas “donas” das necessidades a serem resolvidas através da solução, representantes de áreas estratégicas e habilitadoras como TI, TO (tecnologia operacional), ou planejamento, e em algumas ocasiões, representantes das áreas de contratação. Neste gate é interessante as empresas empregarem instrumentos (ex. gráfico 1) que permitam visualizar as startups/soluções candidatas em relação a aspectos estratégicos como atendimento a objetivos organizacionais, flexibilidade da solução, e incluso potencial para permitir o ingresso da empresa em novos mercados.

Esperamos que este texto tenha sido do seu interesse. No final deste artigo, poderá encontrar algumas referências acadêmicas, caso você queira se aprofundar no tema! Até a próxima.

Referências.

Chesbrough, H. (2020). Open Innovation Results. Oxford University Press.

Kurpjuweit, S., Wagner, S.M., 2020. Startup Supplier Programs: A New Model for Managing Corporate-Startup Partnerships. Calif. Manage. Rev. 62, 64–85. https://doi.org/10.1177/0008125620914995

Möslein, K. M. (2013). Open Innovation: Actors, tools, and Tensions. In A. S. Huff, K. M. Moslein, & R. Reichwald (Eds.), Leading Open Innovation (pp. 69–83). The MIT Press.

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