第四波疫情仍然僵持不下。近日，政府高官在不同場合提到，會視乎疫情發展強制安裝「安心出行」，看似希望在下一波疫情來臨之前，為強制進行「安心出行」鋪墊好輿論，預備用數碼監控來遏止疫情蔓延，取代封城，以免再度打擊經濟。政府官員再三強調，「安心出行」的行蹤資訊只儲存在市民手機上，叫市民放低私隱考慮，甚至研究透過藍牙自動記錄行蹤。可是事實上，是否如官員聲稱，資料不會上載到政府儲存就沒有私隱問題？還是數碼監控已經殺到埋身？

「接觸追蹤」手機應用的不同技術

人類面對迅速蔓延的全球化疫情的經驗本來就不多，很多抗疫措施根本沒有先例，簡單如應否全民戴口罩也沒有一致定論。這情況下，嘗試運用智能電話等現代科技去控制疫情，本來是無可厚非的。很多國家都針對疫情開發不同的手機應用，而類似「接觸追蹤」的應用最令人期待。

「接觸追蹤」程式有不同技術，有些使用藍牙（Bluetooth），也有些使用GPS定位，但無論那種技術，它們的目的也是一樣，就是記錄使用者接觸過什麼人，只要當中有人後來確診，系統就可以通知用戶，以求儘快找出潛在感染者。牛津大學的一份研究報告估算，若果有60%的人口願意使用「接觸追蹤」手機應用，就可能在不用實拖嚴厲「封城」措施下控制疫情。不過始終這類技術的效果是未經實證。

總括來說，這些技術可以分為兩大類：

蘋果與Google暴露通知API （Google Apple Exposure Notification API，簡稱 GAEN）是蘋果與Google聯合開發的高私隱度暴露通知系統。它利用藍牙低功耗（Bluetooth Low Energy）發送加密的匿名隨機編碼，鄰近電話可以接收和記錄這些隨機編碼。日後若果用戶確診並且在應用程式內報告，與確診者於潛伏期內在其附近逗留超過十至十五分鐘的其他用戶，就會收到系統發出的暴露風險提示。這個方法不會記錄位置資訊，不單止Google和蘋果不會得知使用者行蹤，手機上也不會儲存，能提供最大的私隱保障。不過這技術易也有限制，受環境干擾，藍牙未必能準確測量兩個人的距離。蘋果與Google免費開放這個功能給各地官方機構使用，也提供了樣板應用程式的源代碼，要整合到各地的官方應用輕而易舉，已經獲英國、美國、德國、日本、俄羅斯等22個國家選用。

接觸追蹤（Contact Tracing）程式利用QR Code、GPS或藍牙定位技術記錄個人行蹤，儲存使用者到過的地方和時間。若果用戶和確診者在相同時間到過同一地點，系統就能通知用戶，政府衛生部門亦可取得程式記錄的行蹤去協助進行傳統的接觸追蹤去找出潛在接觸者。程式可以設計成將日誌資料儲存在使用者的手機上，減少對私隱的損害，但始終程式詳細記錄了個人行蹤，難免會有洩漏的風險，而且確診者會被要求上載潛伏期內的行蹤資料到中央資料庫，令確診者需要付出更大私隱代價。

「安心出行」屬於後者。

明顯地，使用GAEN的應用程式對個人私隱有更好保障，而且全自動化，對使用者來說更為方便。不過接觸追蹤程式也有好處，它能夠幫助衛生部門進行傳統的接觸追蹤，找出沒有使用這個程式的接觸者。所以，有些地方的應用集合了兩種模式，例如英國的NHS COVID-19 app同時使用GAEN和QR code「打卡」。

為什麼「安心出行」不使用GAEN？

在「安心出行」初推出時，我和一些業界朋友感到奇怪，為什麼它不使用GAEN呢？

英國早在上半年時亦曾試過自行開發應用程式，利用藍牙追蹤接觸者並將匿名化的數據儲存在中央系統。（概念上類似GAEN，與「安心出行」的方法不同。）那時候GAEN才剛發佈，還未夠成熟。計劃當時已經有不少評論批評英國方法的私隱度不足，而且有技術問題，例如蘋果出於耗電和私隱考慮，限制背景運行的程式使用藍牙發送信號。在花了數百萬英鎊開發之後，英國政府最後還是放棄原計劃，推出使用GAEN的程式。

而現在GAEN已在多國推出，技術上十分成熟。即使政府希望市民用QR code記錄行蹤以便利人手的接觸追蹤，也可以像英國般同時使用兩種模式。整合GAEN沒有太大成本，而且讓市民有多一個私隱度更高的選擇。

筆者並不想用「陰謀論」的方式去猜度，但早前創科局局長薛永恆接受傳媒訪問，提及當局正研究透過藍牙定位技術自動記錄行蹤，就為不使用GAEN得供一個可能的解讀。

蘋果和Google在一開始開發GAEN時已經意識到，要發揮這個系統的功效，必須要大多數市民願意使用，而很多人都抗拒政府監控個人行蹤，所以GAEN必須提供最大的私隱保障。因此，除了使用密碼學等技術手段去避免洩露私隱，蘋果和Google亦對使用GAEN的程式訂立嚴格的私隱要求，例如程式會被禁止使用GPS或藍牙定位功能，以避免追蹤用戶的嫌疑，而且程式只可以用於對抗肺炎疫情單一目的。換句話說，使用GAEN的話，技術上就不能用藍牙技術自動記錄行蹤，而程式的功能也會受蘋果和Google限制。

若果「安心出行」早已預備加入自動記錄行蹤的功能，再加上官員吹風會強制安裝，這難免讓人擔心「安心出行」只是一個更大型的數碼監控計劃的突破點。

私隱並不是單純的技術問題

當然，政府官員一再解釋，就算會透過藍牙自動記錄行蹤，行蹤資訊都只儲存在市民手機上，不會上載到政府資料庫，不會有私隱問題。

這是對私隱權的很大誤解。

在日常生活，我們很多時都願意向第三者透露十分私人的事情，例如家庭醫生或者臨床心理學家，而不會認為個人私隱被侵犯。這是因為我們了解到提供這些資料的目的，而且是達成這個目的的必要資訊，而對方受專業操守等規範，令我們相信他們不會向他人披露。

侵犯私隱與否，並不是單純的技術問題，它涉及到複雜的社會情境和信任關係。會否傳送資料到政府只是其中一點，但並不是這樣就足夠。

而且，筆者不認為政府有認真看待市民對「安心出行」的私隱憂慮。有關私隱權的兩個最基本原則，「安心出行」無一達到。（歐盟的《一般資料保護規範》General Data Protection Regulation的七項原則更全面，不過既然連最低要求也達不到，無謂談標準更高的 GDPR）。

強制使用必侵犯個人私隱

第一點是consent（允許），任何形式的個人資料收集，都應該先得到使用者明確允許，而且這個允許最好是持續進行，並不是點選過一次「我接受使用條款」，就代表可以為所欲為。原本「安心出行」使用QR code「打卡」，使用者自願拿出手機掃描，必須使用者持續同意收集資料才能進行，這個方法問題不大。可是，如果改用藍牙定位技術，市民不用拿手機出來，就會在不知情下被記錄行蹤，這樣問題就大得多。更何況，如果日後強制使用「安心出行」，這就更加沒有任何consent可言。

資料是否儲存在用戶手機上其實分別不大，因為今年二月政府根據《預防及控制疾病條例》的緊急立法早就埋下伏筆，第599D章《預防及控制疾病（披露資料）規例》列明，政府可要求某人提供手上有關「處理公共衞生緊急事態」或「識別和追蹤可能已經蒙受染上疾病的危險的人」的資料。公眾看到599G的選擇性執法，不斷被濫用在與防疫無關的情況，要說政府日後可以用599D強制任何人交出「安心出行」裡的行蹤資訊，相信不難想像。

任何強制使用或強制交出資料，必然嚴重侵犯個人私隱。

私隱政策含糊不清、公眾無法了解程式運作

第二點是notice（知會），知會須要以準確、詳細、具體和易懂的方式告知用戶收集的個人資料的種類、用途以及保障。

我們看一看「安心出行」的私隱政策，裡面只有寥寥數句的粗略概括，稱收集個人資料「作感染風險通知、協助政府應對2019冠狀病毒病蔓延的工作及相關的用途」，就連政府一直強調，資料只儲存在市民手機上，也沒有寫出來。比較其他國家的類似應用程式，它們的私隱政策會清晰例明程式的每一項用途，不會以一句「相關用途」概括，更會詳細說明會用什麼方法保障個人資料。雖然白紙黑字的私隱政策，在「新香港」也可以隨時被單方面更改，而且即使政府觸犯私隱條例也沒有後果（或者訓斥），可是，現在連基本的聲明也沒有，政府憑什麼說服市民，「安心出行」明天不會推出軟件更新把所有行蹤資料上載到中央資料庫？

況且，即使在私隱政策寫了出來，也未必足夠令人安心，因為程式的運作不一定會符合私隱政策的描述。有些國家為了增加市民的信任，會把系統的源代碼公開，讓公眾和專家能夠審視程式的運作和安全性，例如加拿大的COVID Alert。就算沒有開放源代碼，也會容許對程式進行「反向工程」審核程式。「安心出行」不僅並非開源，它的使用條款清楚寫明禁止「進行反編譯，反向工程」。在「新香港」下，違反合約條文，也可能被控欺詐，而且隨時不準保釋，若有資訊安全專家希望用反向工程去審查「安心出行」的安全性，他大概要做好坐監的準備。

警惕以「抗疫」為名的數碼監控

「安心出行」推出一個多月只有四十萬下載（還不知當中有多少人在使用），在這個失敗政權，市民自然因為無法信任而拒絕使用。主事官員不但未有反省，或者設法增加市民信任，更歸咎市民不配合政府的抗疫措施，甚至不理民意，準備霸王硬上弓強制市民安裝使用。鄰近地區一向以大數據監控、人臉辨析、社會信用評級聞名，我們需要時刻警惕政權以「抗疫」或者「安全」為名，迫使我們慢慢習慣數碼監控，不要讓「安心出行」漸變為「香港社會信用評級」，這是每個有尊嚴的公民應有態度。

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這天中午我和兩位朋友聚餐，在中環心臟地帶一座高層大廈的日本餐廳裏，其中一位愉快地分享，她們團隊前一晚才舉行了慶功宴，因為今年業績特別好。她們是初創的早期投資者，旗下不少企業已成功上市。

「你有沒有投資習慣？」她興緻勃勃地說，「不妨買一點Zoom，它的股價真是長升長有啊。」的確，「受惠」疫症在全球大爆發，專注做網上會議的Zoom在遙距工作熱潮下，今年以來 業績好得不得了 ，股價也勢如破竹，節節上升。

（相關舊文： 疫市贏家 ）

一年前，誰會料到這家由中國人創辦的小小年輕企業，居然在網上會議這一領域，增長勢頭把雄霸市場多年的Skype也比下去？而且Zoom的對手除坐擁Skype的Microsoft外，還有另一巨人Google。

但細心一想，在科網領域，這種大衞戰勝歌利亞的故事總是不斷地上演。我再舉一個經典例子。

過去兩週我在專欄裏寫Netflix的企業文化，為保主題鮮明，沒把這一章寫進去，今天終於有機會一提：Netflix曾在2000年，向當時的影碟租借巨無霸Blockbuster賣盤。

那一年，Blockbuster在全球擁有近9000間影碟舖、市值60億美元，是業界一哥；成立不足三年的Netflix與之相比，規模可謂九牛一毛。而和Blockbuster最大的不同是，Netflix以網站起家，專注讓用家在網頁上點選影片，然後通過郵寄領取。初創Netflix的勢頭不錯，已擁30萬訂戶，可惜遇上逆境，一年虧損了5700萬美元，所以急於賣盤求存。

其時Netflix兩位創辦人Reed Hastings和Marc Randolph，向Blockbuster的CEO John Antioco開價5000萬美元全面收購Netflix，好讓他倆以Netflix的基礎，為Blockbuster開發網上業務Blockbuster.com。但建議被Antioco一口回絕。兩年後，Netflix走出低谷並成功上市，最初市值剛好是5000萬美元（其時Blockbuster仍是價值50億美元的巨人）。十年後即2010年，Blockbuster宣佈破產停止營運。到2019年，全球只得一所Blockbuster專門店碩果僅存。同期Netflix則已突破串流業務、成功開拍自家製作劇集和電影，並憑 Roma獲奧斯卡獎項提名 。

（相關舊文： Netflix裁員 士氣反升？、 年假任放公數任出 ）

科網世界的更替就有這麼快。短短廿年光景，就讓一家巨企走進歷史，而另一家巨企締造歷史（和Zoom一樣，今年 Netflix的業績和股價也是前所未有地優秀 ）。

且把Blockbuster當作舊時代產物，經不起科技巨浪衝擊，它的沒落是必然的，未必和Netflix有關。但像Amazon、Google、Facebook、Microsoft等科技巨企，能在短短十年廿年內建立橫跨全球的帝國，間間都不是省油的燈，又為什麼久不久會在一場戰役中，被名不經傳的初創擊敗？除前述Zoom「突襲」Microsoft成功外，在音樂串流上，強如Apple亦未能殲滅Spotify；在雲端儲存方面，縱擁龐大優勢和免費服務，Google也撼不動Dropbox。我想主要原因有兩個：

1. 再優秀的團隊，當成長為龐複機構後，自然產生官僚文化、辦公室政治、湧現冗員等拖慢效率的狀況，還不計監管機構的虎視耽耽（最近多間美國科技巨企的CEO，就為應付「反壟斷」法而疲於奔命）。這往往是靈活輕巧的初創團隊，得以在瞬息萬變的市場上成功逆襲的突破口。
2. 科技巨企的產品太多，而初創則專注一項利器，所以有機會以小勝大。Google究竟有多少使用人數過百萬的產品，恐怕連他們的高層一下子也答不出來。初創要突圍成功，毋須向巨企的頭號產品迎擊，不妨從旁突襲，那畢竟也是以百萬用家計的市場，足夠小團隊生存了。

有時大衛的真正敵人未必是歌利亞- 歌利亞之間也存在激烈的攻防戰-而是其他大衛。 矽谷著名加速器Y Combinator的「校長」Paul Graham曾說過，初創需要畏懼的未必是科技巨企，因為歌利亞在面對大衛時有許多先天不足（如上述兩點），但 其他不知名的初創、那些野心勃勃的初生之犢，他們擁有和你一樣的鬥心、靈活和無畏無懼，才是你此刻真正的對手。無法先在輕量級擂台上取勝，大衞永遠沒有挑戰歌利亞的一天。

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大衛戰勝歌利亞 was originally published in cowriting space on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

不知大家有沒有這樣的經歷：你抱著一堆日用品在超級市場的收銀處排隊結帳，繁忙時間輪候的人很多，但只有一個收銀員在工作。前面的人極緩慢地移動，後面的人越排越多。突然一陣騷動，第二個收銀櫃枱開了，排你後面的人倏忽間都排到新的隊伍裏去，你還在猶疑該不該繼續在原有隊伍排下去之際，有些本來在你後面的，已經結好帳離開。

有時候你反應比較快，趕上新的隊伍，突然能夠排得很前。結好帳往後一望，在原有的隊伍上、本來排在你前面的，仍在焦急地張望，不知還要等多久。離開時你有點沾沾自喜，心中暗呼幸好把握了轉線的機會。

如果那條本來排長龍的隊，叫「傳統行業」，那新開的隊伍，就是「新經濟」了。若你大學畢業10年左右，在傳統大企業裏有一份穩定的工作，對上述比喻，大概別有一番滋味在心頭吧。

最近和一位創業的朋友碰面，他的初創新一輪融資成功，正在招兵買馬，其中最需要的人才，是「產品經理」（product manager）。產品經理是產品開發的要員，乃斡旋程式員與客戶（或設計師）之間的關鍵人物，除需具備多方面能力外，也必須善於溝通。

來見工的人約卅歲出頭，本來在另一初創擔任同一職務，朋友對他十分滿意，馬上開出優渥條件請他跳槽。豈料原先的公司更進取，竟出雙倍人工作挽留。

朋友慨嘆：「才卅歲就有逾百萬年薪，這麼好的薪水，打工的怎麼抗拒得了？」無奈，繼續尋尋覓覓。幸運地，一位投資者向他介紹了一位新人，本身是名校出身的尖子，才從大學畢業不久，求學期間有一點創業經驗，履歷與朋友的要求很匹配。

這位新人剛離開一份年薪五六十萬的同類工作，朋友一刻也不猶疑，馬上開出更好的條件向對方招手，這次總算成功爭過來了。行業發展快、缺人才，能力強的員工，機會自然特別多。當然作為新人就能收取高薪的，反映老闆對其期望也很大，必須有超卓的表現才行。

數月前寫過一篇文章「 沒有收成期的一代 」，形容的是那條是舊隊。因為行業的增長空間有限、職位的空缺自然也不多，升職上位只能慢慢論資排輩，落在中間的人，可能到五、六十歲才有機會「接棒」，甚至等到退休也未輪到自己，「沒有收成期」。

今天寫的是那條新隊伍，那位卅歲出頭穩袋百萬年薪、或才大學畢業已獲朋友加薪搶奪的新人，他們所排的就是這條新開出來的隊伍，因為前面沒有人，所以一來就輪到他們了。

看到這裏，你有怎樣的感覺？感嘆生不逢時排在舊隊嗎？妒忌那些本來在你後面、卻忽然排到新隊伍前面的人嗎？抑或在舊隊伍裏已差不多輪到你了，所以感到無所謂？我想當中或許有些人，如我前面打的比喻般，暗自慶幸把握了轉線的機會吧。

我覺得安心留在舊隊伍也好，決心到新隊伍再輪也罷，只要別一邊在舊隊伍長嗟短嘆但不願冒險、另一邊卻又怨恨別人在新隊上位比你快就行了。生不逢時畢竟無話可說，態度如何卻是自己的決定。

相關舊文： 沒有收成期的一代、 世上再無鐵飯碗

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上位捷徑 was originally published in cowriting space on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

如果有間上市公司請人，講明年假任放毋須申請、出差使費公司全包、而且提供全行最高人工，筍工無疑吧？這聽起來像騙局的招聘條件，令Netflix 在一個調查中 ，超越谷歌與蘋果，成為美國科技人員最心儀的僱主。

前文提到Netflix的創辦人兼CEO Reed Hastings，2001年因市道不景被逼裁掉三分一人手止蝕，卻發現留下的同事比前更有效率和衝勁。他因此悟出「人才密度」（Talent Density）的概念，認為 企業只要堅持聘請頂尖人才、公司上下全無庸人，就能發揮如明星球隊的超水準表現。因為人才自發性強、學習能力高，在精英雲集的環境中能發揮得更淋漓盡致 。

Reed Hastings此「人才密度」信念經過十多年驗證，的確交出成績。最近 《經濟學人》一篇文章 便引述數據指，按截止今年九月的最新財政資料，Netflix的7900名全職員工，平均每人每年為公司帶來260萬美元營業額，是同行迪士尼的九倍之多！不但如此，上市至今18年，Netflix的股價增長了500倍，增長之勁把微軟和亞馬遜等科技巨頭亦抛離。

而「人才密度」只是手段不是目的，Reed Hastings在他 剛出版的書No Rules Rules中解釋，Netflix奉行「自由與責任」（Freedom and Responsibility）政策，堅信只要賦予員工最大的自由度和責任感，員工就能為企業帶來巨大的回報。但這必須在人才密度夠高的環境下才能實行，因為 叻人本身就有把事情做到最好的使命感，豐厚的報酬和巨大的自由度既令他們工作如魚得水，他們就犯不著濫用公司福利，把這麼好的工作生態破壞掉。

「人才密度」和「自由與責任」兩本武林祕笈，令Netflix躍然成為科技界的超級巨星，它最新的全球訂戶接近兩億（1.93億），並早已開拍大量叫好叫座的自家劇目，席捲全球市場。但一家企業最大的優點往往也是其最大的軟肋，眼下Netflix如日中天，卻並非沒有隱憂。

首先，隨Netflix不斷進駐各大城市設點，「人才密度」這套說法在許多地方未必適用，因為許多國家對僱員的保障較大，交不出成績便得捲舖蓋的美式人事作風很容易碰壁。如果沒有高「人才密度」的基礎，Netflix也很難維持超高自由度和福利，它的管理就複雜多了。

其次，Netflix由成立至今，憑創新的意念和經營模式，還有靈活的初創文化，在時代的配合下，很快把對手如Blockbuster甚至迪士尼抛離。但它現在作為串流平台之一，對手不再是史前恐龍，而是同樣創新、靈活和以獨門文化殺出血路的蘋果和亞馬遜。

三大巨企之間，既爭人才亦爭市場。這場有排打的帝國之戰，必然好戲連場、 難分勝負，我們大可準備爆谷汽水，好好觀戰。

相關舊文： Netflix裁員 士氣反升？ 、 科企如何透視你的祕密

參考書： No Rules Rules

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年假任放公數任出 was originally published in cowriting space on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

以優渥薪酬和宏大工作前景作招徠，Google一直都是深受科技界歡迎的僱主；而因為疫情而宣佈 「永久在家工作」的Twitter，也因此首次 在一個調查中 ，被科技從業員評為十大最受歡迎僱主。但它們都不是最令美國上班一族嚮往的企業；盟主是Netflix。

Netflix的企業文化在美國灣區享負盛名，多年前其創辦人兼CEO Reed Hastings一個 以「自由與責任」為題的PPT 在網上廣為流傳，還被同行、Facebook的Sheryl Sandberg譽為「矽谷最重要的文件」。Reed Hastings對此甚為得意，認為這是Netflix得以取代曾經比它巨大多倍的Blockbuster，和能在科技界佔一席位的祕訣。這由一場危機開始。

時為2001年春天，科網泡沫爆破、企業融資冰封，成立才三年的Netflix面臨首個存亡危機。當時提供郵寄租借DVD服務的Netflix共有四十萬用戶、120位員工，因為市道太差，必須裁掉三分一人手止蝕。好不容易派出大信封後，管理層終日忐忑不安，擔心剩下來的員工士氣不振，表現更不如前。出乎意料，幾個星期後，當一切塵埃落定，公司的工作氣氛似乎比前更好，洋溢著前所未見的動力。聖誕旺季轉眼便到，在少了三分一人手下，留下來的同事居然工作得更有效率。

Reed Hastings並非第一次創業當老闆，但也無法解釋同事們表現轉佳這個奇怪的現像，後來他不斷思考，認為這和「人才密度」（Talent Density）有關： 人才互相感染，會令彼此的表現精益求精。當一家企業沒有冗員，人才高度集中時，他們會激發各自發揮最佳水準，並展現更強的自發性和學習動力，使整體表現更佳。

他進一步解釋，假設一個團隊裏有五個超水準同事、兩個表現平平的員工，那兩個不夠班的員工會令小組頭目付出更多精力、減低小組討論的水準、使「高階」員工為了遷就他們而減低工作效率等；更糟糕的是，工作表現不夠好的員工會驅使「高階」員工另謀高就，因為他們不想留在接受「平庸」的工作環境。Reed Hastings認為 對優秀的員工來說，最佳工作環境並非無限量零食供應或美侖美渙的甲級寫字樓，而是被眾多優秀的人圍繞，彼此之間互相欣賞、啟發、成長。這才是優秀人才夢寐以求的工作環境。 而一家成功的企業，就要以打造高「人才密度」為目標，吸引優秀人才落戶。

持類似觀點的還有其他名人，例如Steve Jobs曾經講過，A級人才只喜歡和同級人才打交道，B級的才會「往下發展」。寫到這裏，可能有些上班一族會感到不是味兒，覺得這根本是資本家為裁員找開脫。下篇文章我將寫一寫Netflix如何以高薪和無上限年假作為吸引人才的手段，到時大家不妨再討論到底Reed Hastings是剝削員工的邪惡資本家，抑或重視人才的好老闆。

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不久前我回到母校中文大學，為一年一度的「中大創業大賽」擔任決賽主持。

這活動今年已經舉行到第四屆，是一連兩日「中大創業日」的重點項目，過去一直以傳統形式進行，今年因為疫情，「創業日」與「創業大賽」皆不得不滲入不少虛擬元素。例如「創業日」的公司展覽全部移師網上、面對面的互動被「聊天室」（chatroom）取代；至於「創業大賽」，雖然現場沒有觀眾，但所有參賽者包括我，都要到現場面對鏡頭進行即場錄播（live streaming；如圖），而評判則留在各自的辦公室或家中，以視像形式觀看參賽者的表現並提問。這是個典型的「混合式」（hybrid）節目製作。

事前我從社交媒體上，看到有人對這種活動模式頗不以為然，指是硬生生把一些項目虛擬化，效果不佳。今年以來我已（無奈地）參與了多場類似的活動，這個尖銳的批評給我一個思考的契機。

首先我認為沒有一種網上交流，可完全取代面對面的互動，因為人天生喜歡有溫度的接觸。但經過一場全球大瘟疫的洗禮後，我相信無論對策劃人或參加者而言，「會議加展覽」之類的活動，都將無法回到的傳統模式上去。

對策劃人來說，舉行一場虛擬活動或混合式活動所費的功夫，肯定比現場活動複雜多倍。以我參加的「中大創業大賽」為例，因為評判和參賽者身處的空間不同，為使觀眾看得流暢，必須有技術人員，令出街的兩組鏡頭無縫地交接（若現場有遠鏡和近鏡的話，那要交接的鏡頭就更多），這已是近乎電視節目製作的要求了。我參加過的另一場混合式活動，短短不到一小時的五人小組討論，負責錄攝與控制鏡頭的工作人員多達七人，可想而知對技術要求之高。除此之外，虛擬或混合式活動的時間掌握必須更精準、事前需要錄製短片或簡介等，令準備功夫大增。對許多傳統的活動製作公司來說，這已是不容易跨過去的門檻。

但它也有好處：由於沒有空間限制，講者或活動若有吸引力，策劃人可以售賣更多門票，甚至把票賣到其他地區去，增加收入。此外，它可供出售的廣告空間或形式也更多。

對參加者而言，一如「遙距辦公」，虛擬活動大大減輕到現場參加活動的舟車勞頓，節省交通費和時間，而且向演講者提問也更方便，只要鍵入問題就可以了，不必在現場眾目睽睽下發言。今年以來我已參加過多場不同種類的視像活動，覺得它幾乎可完全取代傳統的演講會。但也一如「遙距辦公」，暫時我看不到任何形式的網上聊天室功能，可以取代茶水間的閒聊，或瀏覽參展攤位的互動。不少正在遙距辦公的的大機構員工，心思思想回辦公室工作，原因就是渴望更多真實的社交接觸。

我相信未來的「會議加展覽」活動策劃，將為「現場」和「網上」觀眾提供兩種不同的體驗。首先演講會將無可避免地必須提供直播或視像錄播，方便已經習慣了視像會議、不想親臨現場的觀眾；但展覽會或交流之類的互動，若疫情受控、無社交距離限制，反而可以成為吸引參與者到現場的誘因，因為沒有一種網上功能可以模擬出這種即興的交流，策劃人亦可避免被批評勉強把不適當的項目虛擬化。

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虛擬活動的優劣 was originally published in cowriting space on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

疫情之下，人人都減少外出，令網上購物的普及度提高，但與此同時，網絡騙案亦越見猖獗，而且不只是數量上增長，行騙的手法亦有所提升。

這些行騙手法具體可分成三類，分別是騙廣告、騙網站和騙付款。

騙廣告是借用一些真確的資料，夾雜虛假的內容，真真假假，令人難以分辨。就好像社交平台之上，聲稱公司要撤出香港而清貨大平賣的廣告，貼文中所有的「執笠」相片，或者真有此店，但卻不一定就是投放廣告的商家。此類騙案的高明之處，在於它真會將你售得的貨品寄出，貨品定價亦不會太高，所以，就算你收貨後發現被騙，亦無從追究；而你被騙的，就是因「執笠」而勾起的同情心，以及為這類假廣告貢獻的點擊率和分享次數。

騙網站的做法則是架設一個看似可靠的網站。昔日的假網站製作馬虎，不但設計簡陋，聯絡資料、電郵地址等都錯漏百出，令人一望而知；但現在的假網站卻相當用心，既會配有https 之類的網站保安認證和常見的付款方式，更配合廣告圖片和文字，甚至比真正營商的網站來得更認真，令人願意提供個人資訊、付款資料，甚至經網站購入產品或服務，最後卻發現只是一場空。至於騙付款，則是以不同的說辭或原因，誘騙受害人將款項轉賬至指定賬戶以購入商品；這些戶口多是騙徒的私人賬戶，而非其聲稱的公司戶口。

以上三種手法只是騙案的大方向，當中的套路更可拆散、組合應用，變化出不同形式的騙案。但是，任手法再高明，這些廣告、網站，抑或收款戶口，多少都有其破綻，假如能夠細心分析，就可發現端倪。話雖如此，但要做到這些分析，往往需要一定程度的IT知識，才可揪出問題所在，故普羅大眾稍一不慎，就容易上當，成為騙案苦主。

騙案沒有人樂見，不過比起受騙人損失的金錢相比，我更痛心的是網絡世界上的信任被這些害群之馬所摧毀。當網絡生意經營者用了數以十年計的時間去構建一個完整的生態圈、去建立起與用戶間的信任，甚至成功令網購成為趨勢時，網絡騙案的殺傷力，就將這些辛苦經營的信任一一破壞。假如有人一心想創立網上生意，卻因成本、技術等的限制而未能架設好一個完善的網站，不但會被騙徒的「行騙工具」比下去，更有可能被標籤成「騙子」，如此景況，又怎會不心灰意冷？長久下去，又怎能不覺得前路茫茫？

本文8月4日刊登於《明報》專欄「財科暗戰」；上為加長版
專欄連結︰https://bit.ly/2DgAJzj

網絡騙案的殺傷力 was originally published in cowriting space on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

上週Apple舉行產品發布會，除具血氧感測功能的全新Apple Watch Series 6令人期待外，一項新加坡政府與Apple的破天荒合作，也頗具新猷。

它是一個叫 LumiHealth的全民健康計劃，10月開始接受新加坡國民自願參加，為期兩年。參加者自費購買Apple Watch並下載應用程式 LumiHealth ，只要每天完成運動目標，兩年後可獲380坡元獎勵。等於政府送你一隻Apple Watch。

據Apple發布的新聞稿所述，LumiHealth以遊戲化設計，參加者需要完成的健康任務，「包括每星期的活動目標，除了日常走路，也可以透過游泳、瑜伽和其他活動來達成」。整個計劃的長遠目標是通過鼓勵新加坡國民養成運動習慣，以助減輕國家的醫療負擔，是個雙贏方案。對Apple來說，此舉既吸客又有助提升形像，而Apple向以重視用戶私隱見稱，是次合作更強調不會出售或分享數據作推廣，較易令人放下戒心。

計劃由新加坡政府牽頭，邀請科技公司提交建議而成。幾年前當智能穿戴裝置開始流行時，一些具前瞻性的雜誌如《經濟學人》早就有此提議，理論上這種以小量經濟誘因鼓勵用家勤做運動的點子百利無害，從個人到社會都有好處。我印像中部份保險公司亦有此應用，並以保費折扣為奬勵，不過未聞有國家當政策來推行。如今敢想敢做的新加坡政府率先進行全民計劃，符合其管治作風， 不令人意外。不過這種政策在香港能落實的機會幾乎等於零。

先不談政府有無如此創新的思維，即使這項建議被提了出來，可以想像官員們的即時反應：首先是懼怕利益輸送、官商勾結的指控，其次是不知如何拆解用戶私隱和數據收集的隱憂。如今香港市民對政府缺乏信任，向來奉行少做少錯的官員們，更沒有迎難而上的意志了。

港人對政府有戒心，又不喜歡被權威管束，想有健康的生活習慣，沒有上而下的政策驅使，只能靠自律了。

參考資料： 新加坡與Apple合作 借助Apple Watch推行國民健康計劃

相關文章： 派錢與健康掛鈎

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本文精簡版於 《晴報》專欄「創業群俠傳」 率先見報

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政府送你Apple Watch was originally published in cowriting space on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

認識不少科技界朋友，對去留問題已去到不是考慮，而是行動的階段。科技企業雲集的矽谷，雖曰「 灣區不易居 」，但也是個熱門選擇。欲留在當地，首務是找到一份好工作，但有志闖進矽谷的，都自詡有一技之長，如何才能突圍而出？

我想起最近冒起的一個網站叫 Rooftop Slushie 。話說科網公司一向求才若渴，其中不少大企業有舉薦制度，歡迎現任員工向公司推薦自己認識的優秀校友、朋友，壯大人才庫，增加本身的競爭優勢。不論對企業或員工，這都是個雙贏的方法，令人才和職位空缺的配對更有效率，所以深受歡迎，也行之有效。沒料到被「開發」成一門生意。

Rooftop Slushie的創辦人們本來經營一個叫 Blind 的匿名論壇，吸引不少科技公司從業員來這兒來吐槽。隨論壇越做越大，網友們開始利用它的「雜項」（Misc.）功能，以小量報酬答謝為他們提供面試貼士甚至引薦工作的人。論壇負責人發現這是一門有潛力的生意，遂將這功能抽出來發揚光大，那就是Rooftop Slushie。

我看了 一篇報導 ，據指自去年以來，Rooftop Slushie已成功配對了11,000個引薦交易：求職者列出自己心儀的企業，「賣家」若成功為其作出引薦，即可獲20到50美元報酬，而平台從中抽取15–30%佣金。一如所料，最令求職著垂涎的企業，來自Facebook和Google。

Rooftop Slushie的出現，令科技公司的舉薦制度有所變質。本來這是個「信任」制度：大企業信任自己的員工、在職員工又信任某自己認識的求職者，遂成配對；但當這變得商業化後，大企業僱員或為賺外快而引薦自己並不認識的人，原本的信任制度就打了折扣。無怪乎一些人力資源專家和大企業的人事部，直指Rooftop Slushie提供的服務，和賄賂無疑；Rooftop Slushie則反駁，只要使人才得到其應得的歸屬，誰管得了他怎麼得到工作？

不知你對此有何看法，我覺得這是科技顛覆社會制度的一個典型例子。只要科技不斷進步、令人與人之間的連結更有效，類似的爭議將持續出現、自我調整，直到新的做法被接受。如果你對「明買明賣」感到猶疑，我向大家推薦這個： 「矽谷港人論壇」 。

我有一位年輕網友叫Ethan，他在美國東岸讀完大學後，往矽谷發展，目前正在一家挺出名的科技公司任軟件工程師。Ethan和幾位「矽谷港人」不時以廣東話舉行聯誼活動，希望在生活或工作機會上為港人提供更多支援。我上月參加了他們一個網上活動，感覺他們是優秀熱情的年輕人。如果你也想打進當地港人圈子，不妨從裏開始（利申：我並沒有接受任何贊助啊）。

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本文精簡版率先於 《晴報》專欄「創業群俠傳」 見報

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搵工跳槽捷徑？ was originally published in cowriting space on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

我有一位網友「小純潔」，2013年離開香港到北京發展事業。他本來是建築工程師，卻心儀互聯網，在北京報讀一些增值課程後，轉型成為科技企業的產品經理，並留在北京，正式成為一位「北漂港人」。

最近「小純潔」看了我寫 「樊登讀書」 的文章勾起興趣，來郵告訴我一些想法，我認為他的分析甚好，徵得其同意後，下面引述部份內容，大家不妨集思廣益：

“我也試試回答文章的問題：廣東話版樊登讀書，服務海內外香港人，會否有市場？

剛查了一下，全球（包括廣東、廣西、大馬等）使用廣東話約1.2億人。如果只包含海內外香港人，市場容量可能有點小，但是包含所有會說廣東話的人群，也許可以考慮一下。

與此同時，我有一個可謂逆向的思路：就是 做一個APP，將港版書推到內地。
我簡單推演一下，《微信讀書》有億萬級別用戶量，《得到》有千萬級別用戶量。《港版書APP》(暫稱）、一個細分領域的微信讀書，或許能達到百萬級別用戶量。如果能做出一個百萬級別用戶量的APP，引起騰訊(閱文集團)、得到的注意，收歸旗下，也是相當理想的。

我在北京待了快7年，眼見港式美食、音樂、電影、劇集等，都是有市場的。
同樣，在港版書中，財經、商管（包括startup）、健康、美容、小說、教育、育兒、旅遊、飲食、藝術文化等（敏感題材除外），都有很多優質內容，相信在內地也是有市場的。

優質內容永遠稀缺，只要是好的內容，不論是來自外國、日韓、中港，都會有市場，只是未有人以高效的方式，向龐大的內地市場提供相關的產品或服務。

如果坊間真有這樣的APP，我一定會年年訂閱。在香港我未必如此，因為公共圖書館的藏書量相當充足，但是在內地就不一樣了。”

「小純潔」提到，香港不少書藉在內地很受歡迎，比如說和初創有關的，我剛好有親身經歷驗證此說：

2015年我上一本書 《創業大時代》 出版時，第一位告訴我買下此書的人，就是一位內地科技雜誌的總編輯，他碰巧到數碼港參加座談會，一到步便去買書、一買下便在座談會上引用，還道從來不知道9GAG是香港人做的！而我當天正好在數碼港參與此座談會，碰上這幕，實在湊巧。

港版書內銷、或深耕廣東話市場的讀書App，如果成事，大家將來會捧場嗎？

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本文精簡版在 《晴報》專欄「創業群俠傳」 率先見報

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北漂港人來郵 was originally published in cowriting space on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.