De beste manier voor een grote organisatie om te innoveren, is door zichzelf te zien als een innovatie-ecosysteem. Vanwege de bestaande kernactiviteiten kan een gevestigd bedrijf niet zo flexibel zijn als een startup, dat zich vol overgave op het creëren van één product of dienst kan storten. Gevestigde organisaties moeten daarentegen de innovatie capaciteiten van binnenuit verbeteren, zonder de bestaande kernactiviteiten in gevaar te brengen. Dit vereist een grote verandering in de structuur van de organisatie, maar zou moeten leiden tot een bedrijf dat zowel kan zoeken naar nieuwe business modellen, als bestaande modellen kan blijven uitvoeren.

De transitie naar een zogenaamd tweehandig bedrijf begint met een strategische herkalibratie en een nieuwe vorm van management. De organisatie moet een innovatie-thesis creëren, waarin zij op overtuigende wijze de toekomst van de sector beschrijft en hoe innovatie gebruikt kan worden om relevant te blijven.

Gevestigde organisaties moeten stoppen met denken en handelen als grote eenzijdige organisaties. Elk modern bedrijf moet een gebalanceerd portfolio opbouwen, een mix van gevestigde zeer winstgevende producten en nieuwe producten die momenteel nog zoeken naar winstgevende business modellen.

Een innovatie-framework is een vereiste om dit innovatie-portfolio te kunnen analyseren en beheren. Naast het plotten van de producten op één van de drie typen van innovatie (Kern, Aanverwant en Transformerend), wordt het framework ook gebruik om te bepalen waar producten zich op het pad naar een bewezen business model bevinden. Door het plotten van het gehele portfolio op deze twee assen, wordt het voor het bedrijf mogelijk om niet enkel een gevoel te krijgen hoe gebalanceerd het portfolio is, maar ook hoe ver producten zijn op hun innovatiereis naar een winstgevend business model.

Om te kunnen meten hoe effectief innovatie teams opereren in hun zoektocht naar winstgevende business modellen, is het niet mogelijk om bestaande financiële KPI’s te gebruiken. Een nieuwe vorm van verantwoording is nodig, genaamd innovatie-accounting. Een vorm van boekhouden waarbij alternatieve maatstaven worden gebruikt, zoals het aantal nieuwe ideeën dat de organisatie genereert, het percentage innovatie met een bedwezen product/market fit of de snelheid van leren.

De innovatie-methode is de geavanceerde kant van een innovatie-ecosysteem. Het is de plek waar het allemaal gebeurt. Het is de plek waar ideeën worden gevormd, worden getest en worden geschaald. De andere elementen van het ecosysteem kunnen niet gedijen zonder een goede innovatie-methode. Een bedrijf kan bijvoorbeeld de innovatie-thesis niet doorontwikkelen, of de innovatie-portfolio balanceren, zonder dat de product teams nieuwe product-ideeën testen samen met klanten.

Hoe je zelf een succesvolle innovatie-methode kunt implementeren lees je in de tweede helft van De Corporate Startup, of neem een kijkje hoe NEXT Amsterdam je hier bij kan helpen.

Een managementsamenvatting van De Corporate Startup was originally published in De Corporate Startup on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

“Maar dat is het probleem niet, wij kunnen heel goed zoeken naar nieuwe ideeën en innovatieve nieuwe technologie”, hoor ik wel eens als ik uitleg dat het grote verschil tussen gevestigde ondernemingen en startups zoeken versus uitvoeren is. Maar daarmee bedoel ik ook niet dat zoeken naar innovatie iets is wat een corporate niet zou kunnen.

Hoe zit dat dan met zoeken en uitvoeren? Even een stapje terug, de lean startup methodologie is inmiddels bekend bij zowel startups als grotere bedrijven. Startups lijken een manier gevonden te hebben om het snel veranderende technologische landschap en de daarbij behorende veranderingen bij te kunnen houden. Ze ontwrichten oude businessmodellen en vinden nieuwe manieren om waarde aan de klant te geven. “Leer ons die lean startup methodologie!, Wij willen als startups zijn!” wordt er vaak aan mij gevraagd.

Maar de term startup is niet voor niets verzonnen, er was een nieuwe term nodig voor startende teams die anders waren dan startende bedrijven. Door de snel veranderende wereld van digitalisering en technologie kwamen er meer en meer teams met hele nieuwe mogelijkheden binnen een markt. “Startups zijn startende teams die zoeken naar een herhaalbaar en schaalbaar businessmodel”, zegt Steve Blank, sommigen voegen daar nog “in een risicovolle markt” aan toe. Maar het belangrijkste verschil in deze is het zoeken. Startups zoeken naar een werkend businessmodel. Ze zijn bezig met iets nieuws, in een nieuwe markt of met een nieuwe technologie wat in een rap tempo die markt kan veranderen. Ze zoeken dus naar een werkend businessmodel, waar startende bedrijven een bestaand model hebben waarop geschaald moet gaan worden. Jonge startende bedrijven beginnen al met een businessmodel dat eerder bewezen is, ze hoeven dus niet te zoeken, ze kunnen meteen gaan uitvoeren. En dat is meteen ook het belangrijkste verschil tussen gevestigde bedrijven en startups. Waar startups zoeken, zijn gevestigde bedrijven tot in de puntjes uitgerust om uit te voeren. Alle processen, tot de boekhouding aan toe zijn geoptimaliseerd om uit te voeren en kosten te optimaliseren.

De lean startup methodologie en het ritme van creëren / testen / leren is bedacht om de risicovolle fase van het zoeken naar een werkend businessmodel minder risicovol te maken. Door aannames eerst te testen in plaats van een jaar te bouwen, weet je eerder of een idee daadwerkelijk bestaansrecht heeft en kun je ook eerder besluiten of je er mee verder moet of niet. Dit ritme en de manier van werken klakkeloos overnemen als bestaand bedrijf werkt niet, want als bedrijf zul je je kernproducten moeten bewaken en blijven optimaliseren. Maar om goed te kunnen innoveren zul je ook een manier moeten vinden om juist dat ritme van zoeken naar iets dat werkt, het starten van meerdere ideeën en beoordelen op de juiste metrics die passen bij dat zoeken moeten incorporeren in de huidige processen die voornamelijk ingericht zijn op optimalisatie en uitvoeren. Want als je een innovatie project blijft beoordelen op ROI is het grootste risico van een corporate startup het mislukken door voortijdig te schalen.

Zoeken vs Uitvoeren was originally published in De Corporate Startup on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Technologische ontwikkelingen zorgen voor steeds snellere veranderingen en vernieuwingen en gevestigde organisaties lijken die exponentiële groei en versnelde digitale veranderingen niet altijd bij te kunnen houden. Het succes van startups, die met kleine teams in een heel ander ontwikkeltempo wel op deze veranderingen in kunnen spelen, blijft niet onopgemerkt.

Maar hoe krijg je deze innovatiekracht in je eigen organisatie? En nog veel belangrijker, hoe zorg je ervoor dat je die vasthoudt en tot een succesvol product kan brengen? Inmiddels zijn veel bedrijven begonnen met het binnenhalen van nieuwe methodes van samenwerken, zoals agile, scrum, en de lean startup methodologie.

Maar waar startups snel kunnen innoveren met ‘build-measure-learn-loops’, data gedreven experimenten en het brengen van waarde aan klanten, lopen grotere organisatie altijd tegen hun eigen gevestigde processen aan die gebaseerd zijn op lange budget cycles, businesscases van vijftig pagina’s en de verwachtingen en afrekening gebaseerd op de groei in hun omzet.

De meeste organisatie zijn volledig geoptimaliseerd op processen rondom de winst- en verliesrekening, ARR en ROI. Dat is logisch, want dat is hoe ze hun huidige producten effectief kunnen optimaliseren en exploiteren. Zo effectief zelfs dat deze processen diep in de organisatie zijn ingebed. Maar juist die processen verhinderen het effectief omgaan met innovatie.

Vaak genoeg hoor ik: “De innovatieboard wil volgende week graag horen wat de businesscase is bij deze MVP en wat de projecties zijn voor de omzet in de komende twee jaar”. Deze vraag kan in de eerste fases van een innovatieproject eigenlijk alleen maar beantwoord worden met: “Ik heb werkelijk geen idee!”. Een startup of innovatieproject is zoekende en heeft dus niets aan executiemodellen. Maar het management zal een beslissing moeten nemen om wel of niet verder te investeren in een project, en dit is de enige manier die ze kennen om die beslissing te kunnen onderbouwen.

Om daadwerkelijk innovatie binnen een bedrijf te brengen maar vooral ook succesvol mee om te gaan is het dan ook nodig om een framework te hebben om elk project in de juiste fase en markt op de juiste KPI’s af te rekenen. Niet alleen voor je investeringsbeslissingen is dit framework van belang. Als het ook strategie- en portfoliomanagement integreert en het laat samenwerken met de bestaande tools voor coreprojecten, ontstaat er een ecosysteem dat bedrijven laat excelleren in zowel zoeken als uitvoeren.

De corporate startup; innoveren binnen een gevestigd bedrijf was originally published in De Corporate Startup on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.