Ich lernte eine ganze Menge während meiner Dienstzeit:

• Disziplin — klar, wenn nicht in der Armee, wo dann?
• Menschen einzuschätzen — ich bin in 4 Jahren mit über 1000 Kameraden mehr oder weniger durch Dick und Dünn gegangen
• “Wenn Scheiße, dann Scheiße mit Schwung” — der Leitsatz eines unerfahrenen Offiziers
• “Wenn Du denkst es geht nicht mehr, geht es noch verdammt weit!”- der Motivationsversuch eines Ausbilders in der Einzelkämpfervorbereitung beim 60km Nachtmarsch
• früh Verantwortung zu übernehmen- als Zugführer hatte ich Befehlsgewalt und Verantwortung für ca. 30 Mann und 4 Schützenpanzer (das waren ein paar Millionen im Gesamtwert)
• unterschiedliche Führungskonzepte — vom klassischen “Führen durch Dienstgrad” über “Führen durch angeborene Autorität” zum “Führen durch Vorbild”
• und natürlich ein paar unvergessliche Erinnerungen an Menschen, Übungsplatzaufenthalte, harte Ausbildung und trotzdem viel Spaß, die man nur in so einem Verein mit derartiger Kameradschaft erhalten kann

Das Bild eines Offiziers war immer klar: Eine clevere, geschickt agierende Führungspersönlichkeit, die alles ein bisschen kann (aber nichts wirklich richtig) und der es verstehen muß, seine ihm fachlich überlegenen Kameraden effektiv einzusetzen um seine Befehle zu befolgen und dabei immer so kompetent und sicher in allem zu wirken.

Ein sehr anspruchsvolles Profil, dass für junge Männer von 19–22 Jahren wie mich damals schon ein hartes Brett waren. Heutzutage würde man es “simulierte angewandte Kompetenzanmaßung” nennen. Aber zum Glück gab es “Leitsätze für Vorgesetzte”, die helfen sollten:

Cool oder? Wer hätte gedacht, dass es bei der Tradition der Bundeswehr so moderne Führungsansätze gibt?

• jederzeit ein Vorbild sein (Punkt 3)
• Angemessenheit der Befehlsgewalt (Punkt 4)
• Vertrauen (Punkt 5)
• Partnerschaftliches Führen auf Augenhöhe (Punkt 7)
• Sharing is Caring (Punkt 8)
• Transparenz (Punkt 9)
• Offenheit (Punkt 10)

Guckt man da genauer hin, dann fallen dem vertrauten Lesen gleich viele Parallelen zu modernen Grundsätzen beim Aufbau von “high performance teams” auf, die in der Teamperformance-Pyramide sichtbar sind:

Also ist der Weg von einem Leader bei der Bundeswehr in den 90ern zu einem Servant-Lead in einem modernen Unternehmen der Jetztzeit doch gar nicht so weit. Die Konzepte sind so ziemlich die gleichen, die Art der Umsetzung unterscheidet sich jedoch.

So wie ich damals in Friedenszeiten gedient habe, so funktionieren moderne Führungskonzepte nämlich so lange gut, wie das Unternehmen auch einigermaßen Erfolg hat und man gemeinschaftlich ein Ziel verfolgt. Doch was passiert, wenn es mal mit den Zahlen bergab geht oder so etwas wie eine Corona-Krise aufkommt? Oder wenn es eine militärische Eskalation mit Opfern wie z.B. in Afghanistan gibt? Wie wirkt sich das auf die Führungsebene aus? Vielleicht sollte ich das mal für die Bundeswehr mit meinem ehemaligen Kompaniechef Herrn Hans-Christoph Grohmann besprechen, der in Afghanistan als Kommandeur der Quick Reaction Force stationiert war. Ich hatte damals schon den Eindruck, dass er einen sehr kameradschaftlichen, motivierenden Führungsstil hat.

Ich habe es oft erlebt, dass Firmen sich zwar einer Organisationsform mit dem Konzept der “Familie” (grün nach Laloux) verschrieben haben, im Ernstfall dann aber doch wieder auf orange oder gar rote Strategien besinnen und anfangen, Controlling einzuführen, Entscheidungen durch die Geschäftsführung durchzudrücken (“ich befehle!” “jawohl!”), die das Heft dann doch wieder in die Hand nimmt, weil die selbstverantwortlichen Teams es “nicht geschafft haben” die richtigen Maßnahmen zu treffen.

Die verschiedenen Organisationsformen und Farben nach Laloux:

Die Frage ist: Wie bekommt man es als Führungskraft hin, nicht wieder in alte Muster zu verfallen und das hart erarbeitete selbstorganisierte Denken der Teams damit zu ersetzen? Braucht es ggf. situative Organisationsformen je nach Situation am Markt. Oder bekommt man es hin, dass auch die “Familie” in einer Krise schlagkräftig genug ist und die richtigen Maßnahmen trifft?

Die Meinung der Experten ist, dass man in der komplexen Welt (blau nach Niels Pfläging) keine Probleme mit Maßnahmen aus der alten Welt (rot) lösen kann. Da hilft nur Trainieren der Robustheit von Teams und Prozessen. Wie beim Sport: Ein Golfspieler wiederholt seinen Schlag so oft, bis er ihn im Schlaf beherrscht. Egal auf welchem Untergrund, bei welchem Wetter, an welchem Ort und zu welcher Zeit.

Resiliente Teams müssen Ernstfälle demnach auch trainieren. Also auch mal vor unerwarteten Problemen stehen, die mit cleveren Ansätzen gelöst werden müssen ohne gleich das System selbst auf den Prüfstand zu stellen. Eine anspruchsvolle Aufgabe. Nicht umsonst führt die Bundeswehr daher so häufig es geht (und das Budget es hergibt - wir mussten seinerzeit “bumm, bumm” im Wald rufen, weil kein Budget für Übungsmunition da war) Manöver durch. Militärische Aktionen sind auch komplex. Kann man auch alles nicht planen und vorhersagen. Nur immer wieder üben, um Routine zu bekommen und eine gewisse Kaltschnäuzigkeit und Zuversicht zu bekommen. Hier nützt detaillierte Planung, Prozesscontrolling und Informationgathering nur bedingt, wie uns die Millennium Challenge 2002 -eine Militärübung btw.- beeindruckend gezeigt hat.

Das bedeutet allerdings Arbeit. Viel Invest in das Team. Und Zeit! Die Teammitglieder müssen sich wohlfühlen, eine klare Vision und Mission bekommen und alles das, was wir heute aus den “Leitsätzen für Vorgesetzte” bei der Bundeswehr gelernt haben, muss Tag für Tag gelebt werden. In meiner jetzigen Position als COO bei elbstack versuche ich, dem gerecht zu werden. Dafür gestalte ich zusammen mit der Geschäftsführung UND dem gesamten Team entsprechende Prozesse und Strukturen. Unsere Arbeit am System nennen wir elbwork. Sie ist fester Bestandteil und Säule unseren Unternehmens.

I find that COOs tend to be disciplined people by nature. Instil this sense of discipline when overseeing change management.(Jennifer Geary)

Zusammenfassend sei die mutige These aufgestellt, dass sich ein Befehlshaber bei der Armee und ein Servant Lead in einem modernen Unternehmen von den Arbeitsprinzipen kaum unterscheiden. Sie stehen beide vor der Herausforderung, ihre Teams unter allen Umständen zu Höchstleistungen zu motivieren und trainieren, damit sie immer die richtige Antwort auf komplexe Probleme haben.

Ich freue mich über Eure Anregungen oder eigene Erfahrungen.

Vom Befehlshaber zum Servant Lead was originally published in elbstack on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

So habe ich meinen ersten Workshop zusammen mit Scalamento schon vor meinem Arbeitsantritt gehabt. “Was ist die Vision und die Mission von elbstack?”. Einen besseren Einstieg kann man nicht haben. Ich konnte also schon an der Ausrichtung der Firma mitgestalten, bevor ich überhaupt unter Vertrag stand. Vision und Mission sind die Motivation, warum man als Mitarbeiter morgens seine Arbeit beginnt und macht jedem letztendlich klar, wie man mit seiner Arbeit Wert schaffen und anderen etwas Gutes tun kann. “Boosting dreams to brilliance”- der True North von elbstack. Idee dahinter ist, dass die Träume von Entwicklern und Kunden durch professionelles Engineering vergoldet werden, was dann in der Mission deutlich wird: “We provide a home for experts to fulfil their own & our customer’s dreams by engineering innovative products.” Für mich war das Motivation genug, an dem Vorhaben mitzumachen.

Aber was tut man als Firma, um die Vision & Mission zu verfolgen? Als erstes schafft man die Rahmenbedingungen. Wie stellen wir uns auf? Worauf basiert das alles? Dazu wurden umgehend die notwendigen Artefakte erarbeitet. Sowas macht man dann gern während eines Retreats in Dänemark, an dem nicht nur Socializing sondern auch das Schaffen fundamentaler Ideen im Mittelpunkt standen. Es wurden Purpose Pyramide und Team Charta gemeinsam entwickelt. Diese beantworten sämtliche Fragen der Kollaboration innerhalb einer Firma. Jeder Mitarbeiter kann sich somit auf seine eigentliche Arbeit konzentrieren und muss sich kaum Gedanken zu sämtlichen zeitfressenden Fragestellungen wie unter anderem “Wer genehmigt mir meinen Urlaub?”, “Darf ich an einer Weiterbildung teilnehmen?”, “Wen kann ich fragen, wenn ich bei React Native nicht weiterkomme?”, “Darf ich Probleme offen ansprechen?”, usw. machen. Sind die Fragen zum “Wie” beantwortet, muss noch das “Was” geklärt werden. Hierzu nutzt elbstack OKRs, um gemeinsame Ziele zu definieren.

Eines der Objectives war auf den Posten des COO zugeschnitten. “Wir setzen das Fundament für die Skalierung von elbstack.” Das war und ist also mein Job. Ich sollte die Frage beantworten, wie wir die Firma aufstellen müssen, damit wir stabil und reibungslos wachsen können. Zu dem Zeitpunkt hatte elbstack 18 Mitarbeiter. Aber das Konzept elbstack soll auch mit 60, 80, 100 Mitarbeitern funktionieren.

Welche Fragen mussten also beantwortet werden?

• Welche interne Prozesse müssen möglichst automatisiert werden?
• Wie stellt sich elbstack am Markt auf und was ist der USP?
• Wie werden Kunden gewonnen?
• Welche Blocker existieren, die elbstack vom Wachstum abhalten können?
• Ist die aktuelle Struktur von elbstack überhaupt skalierbar?

Interne Prozesse

Nur weil man eine Firma mit agilem Mindset, Selbstbestimmung der Mitarbeiter, modernem Gehaltsmodell und Startup-Spirit hat heißt es noch lange nicht, dass man da chaotisch und ungesteuert unterwegs ist. Gerade dieses Mindset erfordert gemeinsame Werte und funktionierende Prozesse als Fundament, um sich auf die essentiellen Themen konzentrieren zu können. Das elbsalary-Gehaltsmodell musste demnach digitalisiert werden. Das ist als Entwicklerbude natürlich easy machbar. Aber wie motiviert man Mitarbeiter, an internen Themen mitzuarbeiten, wenn sie doch auch in lukrativen Kundenprojekten arbeiten können?

Two of the greatest gifts you can give your organisation are clarity of strategy and an environment conducive to operational excellence. Cleaning up the change portfolio, sequencing things instead of doing them all at once, and closing down legacy projects will free up your talented people to deliver. (Jennifer Geary)

“Eat your own dogfood” gilt es da zu leben. Wir haben einen Prozess etabliert, in dem interne Aufgaben auf Scrum-basis geschätzt und umgesetzt werden. Die erarbeiteten Storypoints sind die Grundlage für eine Belohnung, die langfristige Mitarbeit am System honoriert und die Mitarbeiter noch mehr an die Firma bindet. Wir nennen die interne Währung standesgemäß “elbpoints”.

Wir haben ein Backlog mit Themen, die sämtliche manuellen Prozesse automatisieren. Ziel dabei ist es, jederzeit Transparenz über alle KPI`s der Firma, skalierbare Systeme und damit eine skalierbare Firma zu haben und uns somit auf unsere Vision & Mission konzentrieren zu können.

Unser USP

Wenn unser Mindset stimmt, wir motivierte, mitdenkende Mitarbeiter haben, die unternehmerisch denken und diese sich voll auf Ihre Mission konzentrieren können, dann kann das doch nur erfolgreich sein. Unsere Kunden können davon profitieren, dass man ganze Teams in deren Projekten einsetzen kann, die eingespielt und professionell ihre Arbeit verrichten. Und das nicht nur als robotisch funktionierender Abarbeiter von Stories, sondern als mitgestaltender, hinterfragender und lebendiger Teil des eigenen Unternehmens. Die Zeiten von Offshore-Teams, Wasserfallmentalität und Pflichtenheften haben gezeigt worauf es in erfolgreichen Projekten ankommt: Auf resiliente Teams aus greifbaren Menschen, die nicht nur mit dem Kopf sondern auch mit dem Herzen dabei sind. Frederick W. Taylor lässt grüßen.

Solche Mitarbeiter sind in der Regel die, die auch selbst unternehmerisch unterwegs sind und genug Energie haben, ihre eigenen Apps oder Services erfolgreich an den Markt zu bringen. Genau das unterstützen wir bei elbstack. Das Angebot, genug Zeit, Raum und Expertise zur Verwirklichung der eigenen beruflichen Träume zu haben ist deshalb auch tief in unserer Kultur über die Vision verankert.

Unsere Kunden

Fragt man unsere Kunden nach Feedback, wird am Häufigsten das täglich gelebte Mitdenken unserer Mitarbeiter und die gute Integration in die eigenen Teams erwähnt. Unsere Mitarbeiter sehen sich immer als Bestandteil des Teams in dem sie arbeiten und wollen sich immer aktiv daran beteiligen, die Probleme der Kunden kreativ zu lösen. So setzen wir in allen Projekten Teams von mindestens 2 Mitarbeitern, gern aber auch bis zu 9 Entwicklern ein. Da bewähren sich das eingespielte Teamwork und die definierten und gelernten Prozesse. Auch hier können unsere Mitarbeiter ihre gesamte Energie auf die zu lösenden Aufgaben konzentrieren. Und das zahlt dann direkt auf den Erfolg der Projekte ein.

Wie geht es weiter?

Corona hat gezeigt, dass die Modelle und Prozesse funktionieren. Transparente Gehälter, Mitarbeiterbeteiligung, unbedingte Remote-Arbeit haben schon vorher funktioniert. Während der Krise konnten wir uns auf die etablierten Prozessen verlassen ohne dass wir uns umstellen oder etwas ändern mussten. Doch was passiert jetzt nach Corona?

Sickern wir jetzt langsam wieder nach und nach tageweise in das gemietete Büro ein, oder behalten wir den großen Anteil an Homeoffice bei. Für mich ist das vergleichbar mit der Entwicklung auf dem Automarkt. Die Sharing-Modelle bekommen größere Marktanteile. Das eigene Auto wird von vielen hinterfragt, gerade im urbanen Umfeld. Also stellt sich die Kernfrage: Wie ist das optimale Kollaborationsmodell nach der Krise? Klassische Büroarbeit? Ein shared workspace? Nur noch Homeoffice und ein Zusammenkommen in entsprechenden Locations, je nach Zweck der Treffen?

Wir stellen uns die Frage, welchen Stellenwert die soziale Komponente in diesem Szenario hat. Der Mensch darf keinesfalls zu kurz kommen. Das hatten wir schließlich oben schon einmal festgehalten. Was die professionelle Zusammenarbeit, die Tools und die Infrastruktur angeht kann man die Frage nach einem festen Büro nur noch mit “Nein, ist unnötig” beantworten.

Wir suchen in diesem Quartal nach Antworten darauf, wie wir in Zukunft zusammenarbeiten und wie wir den sozialen Aspekt nicht vernachlässigen wollen. Das haben wir in unseren Objectives und Key Results für dieses Quartal festgehalten. Und diese zahlen ja bekanntlich auf unseren True North ein: “Boosting dreams to brilliance”.

Ich freue mich über Eure Anregungen oder eigene Erfahrungen.

100 Tage COO bei elbstack was originally published in elbstack on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

• man bekommt eingespielte Entwickler
• dem Team sind agile Prozesse bekannt und es hat diese in vielen Projekten angewandt
• der Kunde hat einen signifikanten Zeitgewinn durch ein Team im Performance-Modus
• ein crossfunktionales Setup garantiert das nötige Skillset
• das Team nutzt ein bewährtes Toolset (Frameworks, cloudbasierte Systeme, virtuelle Arbeitsumgebungen, etc.)
• durch gelieferte Inkremente nach jeder Iteration und einen wöchentlichen Festpreis ist es für den Kunden transparent und kalkulierbar

Eingespielte Entwickler

Jeder, der schon einmal mit dem Aufbau von agilen Teams zu tun hatte kennt das Modell von Tuckman, welches sich mit den unterschiedlichen Team-Phasen beschäftigt (Norming, Storming, Performing, etc.). Diese müssen vom Team durchlaufen werden. Das braucht Zeit, Geduld und Energie. Und bei jedem Wechsel im Team geht es praktisch wieder von vorne los. Das bekommt man quasi gratis, wenn man ein eingespieltes Team bucht. Die Arbeit läuft Hand in Hand, effektiv, eben ohne Reibungsverluste.

Agile Prozesse

Agile Prozesse macht aktuell jeder. Klar. Ist jetzt modern. “Wir machen Scrum, also sind wir agil.” Really? Das ist natürlich nur ein schöner Wunsch. Denn neben den Prozessen kommt es auch auf das Mindset an. Und Mindset hat was mit Gehirn zu tun und ist demnach komplex. Alles was komplex ist kann man nicht lernen, sondern muss man immer wieder üben. Und das braucht Zeit. Diese Zeit hatten unsere Teams bereits. Stimmen Prozesse und das Mindset können Projekte erfolgreich umgesetzt werden.

Crossfunktionales Setup

IT-Projekte haben viele Komponenten. Viele Komponenten erfordern ein breites Skillset. Der sogenannte T-Shape-Entwickler ist gefragt. Also einer, der breites Wissen über alle zu einem Projekt gehörenden Disziplinen hat, sich genauso gut aber auch durch eine hohe Expertise in einem Bereich auszeichnet. Bei elbstack suchen wir genau solche Menschen.

Modernes Toolset

Software-Frameworks, cloudbasierte Platformen, Container und andere Tools sind Mittel zum Zweck. Es gibt sie in unterschiedlichen Ausprägungen. Das Konzept dahinter ist allerdings immer ähnlich. Wer das einmal verstanden und umgesetzt hat, der weiß die Vorteile zu nutzen. Hier denken wir problemorientiert. Das heißt, wir stellen uns die Frage “wer kann welches Problem wie lösen?”. Und nicht “wofür können wir unsere Lösung einsetzen?”.

Inkremente & Festpreis

Agile Methoden und Festpreis passen systematisch nicht zusammen. Die Lösung komplexer Probleme kann man nicht bemessen. Dafür hat man Iterationen erfunden. Sprich: In einem definierten Zeitraum (genau diese Iteration) wird ein Inkrement geschaffen, was funktioniert und Wert schafft. Den Umfang der Iteration machen wir dem Kunden transparent. Und jetzt kommt der Clou, dass wir die Teams zu wöchentlichen Festpreisen anbieten. So kann der Kunde nach der ersten Iteration bereits sehen, was geleistet wird und wie er kalkulieren kann. Der Festpreis wird je nach Teamsetup und Dauer des Projektes individuell ausgemacht.

Beispielhafte Teamsetups für unterschiedliche Komplexität:

Unser Rent-a-Team Konzept ersetzt nicht den Aufbau eigener Produkt-Teams. Aber es kann dazu dienen, Lastspitzen zu verringern, einen MVP zu erstellen und kognitive Last bei eigenen Teams abzubauen, was sich langfristig auf den Gesamterfolg auswirkt. Unsere Teams wirken durchaus auch als Katalysator für Kundenteams aus, da sie die oben erwähnten Punkte jeden Tag leben.

Ich freue mich über Eure Anregungen oder eigene Erfahrungen mit dem Einsatz von Teams nach diesem oder ähnlichen Konzept.

Rent-a-Team was originally published in elbstack on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Vorteile

Ein ganz wichtiger Aspekt der Transparenz ist die der Wertschätzung und des Respekts gegenüber allen Mitarbeitern bei elbstack. Wir fördern und ermutigen jeden dazu, sowohl Verantwortung innerhalb des Unternehmens, als auch nach außen gegenüber Kunden zu übernehmen. Jeder kann in die Rolle eines Projektansprechpartners oder einer Salesperson schlüpfen. Hierfür benötigt es natürlich Informationen und auch einem Selbstverständnis jedes Einzelnen. Dieses ist ohne Klarheit, Vertrauen und Wertschätzung nur schwer möglich.
Mittelfristig werden so Aufgaben und auch die bereits erwähnte Verantwortung innerhalb des Unternehmens gleichmäßig verteilt, sowie die Geschäftsführung entlastet, ohne das es zu einseitigen Verantwortungsverteilungen kommt.

Ebenfalls fördert diese Transparenz ganz immens das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter, sowie ihr Verantwortungsbewusstsein gegenüber dem Unternehmen. Sich in der Position zu befinden, an empfindlichen und relevanten Punkten des Unternehmens aktiv werden zu können und somit ein Teil dieser zu werden, gibt uns allen das Gefühl, nicht nur ein einfacher Mitarbeiter zu sein, der seinen Dienst nach Vorschrift zu erledigen hat, sondern sich wirklich in der Position zu befinden, etwas bewegen zu können. Man gewinnt das Gefühl, zum Prosperieren und zur Entwicklung des Unternehmens etwas beitragen zu können, von dem man selbst langfristig profitieren kann. Dies motiviert ganz besonders und ist ein elementarer Vorteil gegenüber intransparenten Unternehmen. Während man hier manchmal nicht mehr als eine austauschbare Arbeitskraft im System ist, die ihre strikt vorgeschriebenen Aufgaben in der festgelegten Zeit zu erledigen hat, werden bei elbstack durch die vorhandene Transparenz mehr Dinge hinterfragt und um Ecken gedacht, was ebenfalls zu effizienteren Prozessen führt, von denen das Unternehmen und die Kunden gleichermaßen profitieren.

Nachteile

Kurzfristig kommt es zu einem erhöhten bürokratischen Aufwand. Dadurch, dass ständig sich Zuständigkeiten und auch Zugriffsmöglichkeiten verändern und anpassen können, kann es auch jederzeit zur Diskussion dieser kommen, die Zeit und Energie kosten, welches aus festen, nicht diskutierbaren Zuständigkeiten und Zugriffsmöglichkeiten nicht resultieren.

Außerdem kann die Transparenz auch die Erwartungshaltung auf die Geschäftsführung seitens der Mitarbeiter erhöhen. Mitarbeiter, die sich in der Position befinden und für die es normal ist, überdurchschnittlich viel Einblick in die Unternehmenspolitik zu haben, bilden sich im nächsten Schritt hierzu auch eigene Meinungen und vertreten diese gegenüber der Geschäftsführung, welcher auch konträr zu deren sein können. Dies kann zu Diskussionen über die Ausrichtung des Unternehmens kommen und als eine Art Kontrollinstanz von unten nach oben wahrgenommen werden.

Zusammenfassung

Final betrachtet überwiegen die Vorteile im praktischen Alltag bei Weitem und sind mittlerweile zentrale Bestandteile des Unternehmens. Zwar mag es im Vergleich zu anderen Modellen kurzfristig mehr Aufwand bedeuten, so profitieren aber alle langfristig durch gleichmäßigere Aufgabenverteilungen und ganz besonders durch die erhöhte Identifikation mit dem Team und dem Unternehmen an sich. Des Weiteren wissen alle im Unternehmen jederzeit über die Entscheidungsprozesse Bescheid, wodurch keine Ungewissheiten entstehen und es zu Spekulationen kommt.
Ohne diese Transparenz und mit einer einfachen “business as usual” Denke der Mitarbeiter wäre das Konzept elbstack und auch ganz besonders das des Gehaltsmodells bereits an ihre Grenzen gestoßen.

Sollten noch Fragen bestehen oder es Anmerkungen geben, freuen wir uns sehr über Rückmeldungen. Diese können sehr gerne per E-Mail an Marcus Bindseil unter marcus@elbstack.com gerichtet werden.

Vollkommene unternehmensinterne Transparenz: Fluch oder Segen? was originally published in elbstack on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Über Geld spricht man nicht — angeblich soll es in manchen Firmen sogar verboten sein. Bei uns ist das anders! Wir reden nicht nur darüber, bei uns steht es jeden Monat schwarz auf weiß. Wir lieben diese Transparenz.

Das selbe Gehalt für die gleiche Arbeit. Was eigentlich fair und nachvollziehbar erscheint, ist in der freien Wirtschaft leider nur sehr selten die Realität, außer die Unternehmen sind so groß, dass es Tarifverträge gibt. Intransparenz bei Gehältern ist in der Regel nur zum Vorteil der Arbeitgeber. Bei einer Angleichung der Gehälter wird niemand bereit sein, weniger als vorher zu verdienen, d.h. dieses wäre nur möglich durch eine Erhöhung der anderen Gehälter.

Formel statt Gehaltsverhandlungen für echte Gleichberechtigung

Seit dem 1. Januar 2018 kennen wir bei elbstack keine Gehaltsverhandlungen mehr. Anstelle dessen gibt es bei uns ein festes Regelwerk — “elbsalary”. Was im ersten Moment vielleicht bürokratisch klingt, war für uns der nächste Schritt unsere Gehälter zu vereinheitlichen und zu vereinfachen.

Unser Gehaltsmodell soll zentrale Punkte unserer Werte berücksichtigen: Transparenz, Eigenverantwortung, Fairness & Gleichbehandlung

Transparent sind unsere Gehälter bereits seit unserer Gründung 2015. Und auch vor elbsalary haben wir bei der Gehaltsbestimmung ganz offen über die eigenen Ambitionen gesprochen und was dafür erwartet wird.

Dieses hat für unser kleines Team auch gut funktioniert und es gab keinen konkreten Anlass, etwas zu verändern. elbsalary wurde also nicht aus der Not heraus zur Problemlösung geschaffen, sondern als Vision für die Zukunft mit dem Ziel einer noch größeren Eigenverantwortung bei Entscheidungen wie Urlaubstage, Anteil der Arbeitszeit für Kunden vs. eigene Produkte und eine einmalige Gleichbehandlung, da für alle die exakt gleichen Rahmenbedingungen gelten in denen jeder für sich entscheiden kann.

In einer drei-teiligen Serie The Death of Salary Negotiations haben wir elbsalary im Detail erklärt:

• Why we completely removed salary negotiations at elbstack
• How we calculate our transparent salaries at elbstack
• Advantages and challenges of self-determined salaries

Drei Säulen des Erfolgs bei elbstack

Das Fundament für ein motiviertes Team ist, dass die gemeinsamen Werte gelebt werden. Gemeinsam haben wir aufgeschrieben, welche Werte uns als elbstack auszeichnen:

Transparenz - Fairness - Eigenverantwortung - Vertrauen - Remoteability - Konfliktbereitschaft - Augenhöhe - Humor - Hilfsbereitschaft - Fehlerkultur - Sharing - Mitbestimmung

Säule 1: Projekte für unsere Kunden

Die erste Säule ist unser Kerngeschäft — wir entwickeln hochwertige Software und unterstützen damit unsere Kunden dabei sich erfolgreich am Markt zu etablieren oder zu behaupten. Die Art der Zusammenarbeit kann dabei stark variieren und wir sind in der Lage uns auf die individuellen Bedürfnisse unserer Kunden einzustellen. Häufig ergeben sich daraus lange Kundenbeziehungen, oft sogar über mehrere Jahre.

Das schönste Lob, welches man als Dienstleister erhalten kann, ist eine Weiterempfehlung. Bei unserer Projektkquise macht die Empfehlung durch Bestandskunden einen erheblichen Anteil aus.

Diese Säule sichert die Finanzierung der Gehälter und die Weiterentwicklung sowie Investitionen von elbstack.

Säule 2: Eigene Produkte

Entrepreneurship ist nicht nur bei unseren Kunden eine wichtige Eigenschaft. Auch bei uns haben viele den Unternehmergeist in sich und leben diesen unterschiedlich stark aus. Jeder bei uns kann selbst entscheiden, wie viel Zeit für Kunden gearbeitet wird, damit das eigene Wunschgehalt erzielt wird. In der Regel ist anschließend noch genügend Zeit vorhanden, um an einer eigenen Idee zu arbeiten — entweder alleine oder sogar zusammen mit anderen.

Zu Beginn ist elbstack wie ein Inkubator für die eigenen Mitarbeiter. Sobald eine gewisse Marktreife erreicht ist, wird das Produkt in eine eigene Gesellschaft überführt. Die Gesellschaft wird gemeinsam vom Gründer und elbstack gegründet und der Gründer als Geschäftsführer bestellt.

Langfristig sollen sich die eigenen Produkte als weiteres Standbein etablieren.

Säule 3: elbwork

In den vergangenen Jahren wurden immer wieder kleine Tools entwickelt, die intern eine Kleinigkeit vereinfachen. Um sich für die Zukunft besser aufzustellen, sollen elementare Prozesse so stark wie möglich automatisiert werden. Der Aufwand für diese Entwicklung geht weit über kleine Tools hinaus. Daher haben wir elbwork in diesem Jahr als dritte Säule eingeführt.

Im Rahmen der OKR-Planung (quartalsweise) werden vom Team die wichtigen Themen für die Weiterentwicklung von elbstack festgelegt. Anschließend werden konkrete Aufgaben als Tickets angelegt und das Team gibt diesen Tickets mit “Storypoints” eine Bewertung hinsichtlich des Aufwands und der Komplexität. Wer eine Story abschließt bekommt die zuvor festgelegten Storypoints gutgeschrieben. Diese Storypoints werden laufend kumuliert und verfallen nicht.

Bei neuen Projekten wird ein (kleiner) Teil des Umsatzes in einen Topf für die elbwork eingezahlt. Anteilig der insgesamt gesammelten Storypoints wird dieser Umsatzanteil unter den Mitarbeitern aufgeteilt.

elbwork ist daher eine Art “Mitarbeiterbeteiligung”, welche durch direkte Mitarbeit verdient wird.

Partizipieren am Erfolg und steigenden Marktpreisen

Ohne Gehaltsverhandlungen muss sich elbsalary automatisch an die aktuellen Marktentwicklungen anpassen können. Wenn elbstack einen höheren Tagessatz erzielen kann, sollen natürlich alle davon profitieren — wir wollen unsere Entwickler ja nicht ausbeuten und feiern ist gemeinsam auch viel schöner.

Daher wird jeden Monat der durschnittlich erzielte Stundensatz ermittelt und mit der Anzahl der fakturierten Stunden multipliziert. Eine positive Entwicklung der Tagessätze wird so automatisch an die Entwickler weitergegeben.

Gemeinsam durch die Krise

Wer gemeinsam feiert, sollte auch in schwierigen Zeiten zusammenhalten. Auf unsere Kunden haben sich die Folgen von Covid-19 und insbesondere der daraufhin von der Regierung getroffenen Maßnahmen sehr unterschiedlich ausgewirkt. Letztendlich konnten Ausfälle durch neue Projekte aufgefangen werden und der durchschnittliche Stundensatz hat sich nur im Rahmen der normalen Schwankungen bewegt.

Im Zweifel hätte ein verringerter Stundensatz dazu beigetragen, dass die Liquidität von elbstack trotz der Krise in einem gewissen Rahmen beschützt wird und wir diese gemeinsam meistern. Auf diese Weise können die Arbeitsplätze auch in schwierigen Phasen sichergestellt werden, indem die Burnrate durch die Gehälter entsprechend des Marktes justiert wird.

Fazit

elbsalary wurde 2018 ergebnisoffen und auf einer freiwilligen Basis in einer Testphase über 6 Monate eingeführt. Mittlerweile ist elbsalary ein ganz zentraler Bestandteil bei elbstack und wird sowohl von den Mitarbeitern, wie auch der Geschäftsführung wertgeschätzt.

Mit den aktuell erzielten Tagessätzen können auch in dem vergleichsweise teuren Hamburg wirklich konkurrenzfähige IT Gehälter gezahlt werden. Zusammen mit den anderen Vorzügen von elbstack wie eigene Produkte, Teamevents, Remoteability, Urlaub unlimited und noch vielen weiteren ist elbstack ein extrem attraktiver Arbeitgeber für viele gute Software-Entwickler.

elbstack wurde von Kununu mit dem Best Workplace Award 2019 ausgezeichnet. Das macht uns sehr stolz und wir sind dankbar für unser großartiges Team.

Sollten noch Fragen bestehen oder es Anmerkungen geben, freuen wir uns sehr über Rückmeldungen. Diese können sehr gerne per E-Mail an Marcus Bindseil unter marcus@elbstack.com gerichtet werden.

elbsalary — wie ein revolutionäres Gehaltssystem sich in der Krise bewährt was originally published in elbstack on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

We at elbstack recently started to work on a microservices system for our internal tooling. And of course, we wanted most of the surroundings to be as automated as possible, starting by automated tests and of course automatic deploys for each service. As we work with several different languages (javascript/node, golang, php, … ) and a variety of frameworks at elbstack, we needed something consistent for all services. We do not want to adjust the build pipeline every time a new service is created.

To accomplish this, we use docker with one requirement:

Serve an endpoint on port 80. (Also the endpoint should be a grapqhl endpoint, but this is not part of this post).

There is only one problem: to run services with ports beneath 1024, which are called privileged ports, you need root privileges. Even in a restricted virtualized environment like docker you don’t want services to run with root privileges.

But there is another way: setcap. setcap is a command in Linux systems to set specific capabilities for a file. The list of capabilities starts with the permission to control kernel auditing (CAP_AUDIT_CONTROL), permission to set uid and gid of other files like the chown command (CAP_CHOWN) and goes on with the privileges to kill other processes (CAP_KILL) and a lot more. The one which we need is CAP_NET_BIND.

We use the following Dockerfile to get one of our services, written in go, running on port 80.

The most relevant part of the dockerfile for this post is the RUN setcap 'cap_net_bind_service=+ep' /app command. As mentioned, the capability cap_net_bind allows our app to run with ports beneath 1024. The flags mean: e=activated , p=permitted . You can add i to allow the process to also spawn child processes which open privileged ports.

Finally we need an unprivileged user which runs our app which can be accomplished by these commands:

...
RUN addgroup -S -g 10101 goapp
RUN adduser -S -D -u 10101 -s /sbin/nologin -h /goapp -G goapp goapp

RUN chown -R goapp:goapp /app /src
...
COPY --from=builder /etc/group /etc/passwd /etc/
...
USER goapp

There are some additional commands in there which I just learned recently.

ARG GO_VERSION=1.12 allows you to define a default value which can be overridden from the outside like docker build --build-arg GO_VERSION=1.11 ... .

The AS in FROM golang:${GO_VERSION}-alpine AS builder defines a new named stage in the build process. In combination with FROM scratch AS final and COPY --from=builder … it is almost like resetting the whole build to start and copy the relevant parts without all the source files etc. The resulting docker image will be a lot smaller.

Docker, go and privileged ports was originally published in elbstack on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Initial release documentation and explanation for the new serverless benchmark on https://serverless-benchmark.com/ .

Maybe you stumbled upon my first benchmark on Medium, that I released half a year ago. In the last weeks I have been working on a newer and better version of this benchmark. It aims to deal with the shortcomings of the first version. The methods of measuring requests have been improved and more rigor has been applied to both data collection and evaluation.

First of all the benchmark is now continuous, which means that the actual benchmark is executed every hour (for now) and the aggregated data over a larger span of time is used for the evaluation. Also the evaluation is continuous: If you visit the serverless-benchmark.com site the evaluation is based on all data, including recent benchmarks.

This post aims to explain roughly how the benchmark is operating, to make it as transparent as possible.

Collecting data

For now five offerings are benchmarked. AWS Lambda, Google Cloud Functions, Azure Functions, IBM Cloud Functions and Cloudflare Workers. For each provider the same function is deployed in different configurations (if possible). The function is either calculating a bcrypt hash with a configurable number of salt rounds, which is mainly CPU-intensive, or is idling for a random time between a set min and max value, to simulate waiting for an API. The functions have been deployed to datacenters as close as possible (EU central/west). This is for AWS, IBM and Cloudflare (automatically through edge deployments) Frankfurt, Germany, for Google St. Ghislain, Belgium and for Azure Netherlands. The server from which the functions are invoked is provided by DigitalOcean and located in Frankfurt as well. I chose to use DigitalOcean for this purpose, to not favor any provider, by deploying the server in one of their data-centers.

The functions are invoked hourly with 10 repetitions each (for now) and a concurrency of 1, 25 and 50 (so 500 calls for a concurrency of 50) from a Node.js server at said DigitalOcean droplet. I use the time feature of the request/request library to accurately determine the time between start of the request and the arrival of the first bit of the response. This time will be called roundtrip from now on. The serverless functions itself keep track of the time they took to deal with the workload. This time is called computation time and is returned with the response. Timings and other data are saved into a MongoDB on the server to be evaluated for the website.

Evaluating data

Depending on caching, every hour or so, the data is aggregated on the server to be displayed on the website. I calculate the 0 to 100 percentiles for the plots, as well as the average, for different timings and supply them through an endpoint, together with data about the benchmark. For the currently displayed metrics only data from warm-invoked functions is used, cold start data is collected and will be used later.

For now I decided to just release the timings for the overhead which is defined as roundtrip — computation time to compensate for computing resources. Other timings, as well as cold starts, will follow as soon as possible.

On serverless-benchmark.com in the average section the average overhead in ms is shown for each provider, as well as the amount of data points collected for this provider and concurrency. The concurrency can be changed by the dropdown in the top-right corner.

What does percentile mean?
If the 90th percentile is 200ms, 90 out of 100 requests were served in 200ms or faster, 10 out of 100 requests required more than 200ms.

In the percentiles section you can see median, max, 90th and 99th percentile. Also a plot with all percentiles from 0 to 99 is available, you can hover the graph to see corresponding overhead times for a percentile. The plot is only plotted to the 99th percentile, because the 100th percentile / max negatively influences the resolution of the other percentiles as it contains all super-high outliers.

I will not suggest which metric is most important for your use case now, you have to decide that for yourself.

Wrapping up

You can find a roadmap of planned features on the page. If you have any suggestions, which metrics and graphs might be useful, or have concerns with the methods used, hit me up here or on Twitter.
Also sorry for the site not being usable on small devices for now.

Serverless Benchmark 2.0 — Part I was originally published in elbstack on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Or where Neural Networks came from

Let us talk about the elephant in the room: Neural Networks influence an increasing share in our everyday life, and they can be scary as hell. Facebook suggests new friends you indeed know because they uploaded some pictures with you and the face-tagging algorithm recognized you? Magic.

Did you see the Star Wars trailer for the spin-off SOLO? Deep neural networks replaced the face of Alden Ehrenreich with the young Harrison Ford, and it looks freaking awesome (no hard feelings Alden- the force is still with you).

However, how did we end up here? Let us check out the history of neural networks that now lasts already for over 60 years.

It all started around 1943 with a paper by McMulloch. He and his colleagues investigated how the brain works and designed the first artificial neural network inspired by it. It was pretty simple as you can imagine and was just a sum and threshold operator.

It took all of the available input (or incoming nerve activations), summed them up and compared them to a predefined variable — the threshold. If it was bigger, the neuron “fired” to all subsequent neurons in the simplest case with a single 1 — otherwise, it remained 0. With such small operators, you can indeed resemble mathematical operators like AND, OR, XOR and NOT.

In contrast to their physiological counterpart, artificial neural networks are structured hierarchically with a “bottom” and a “top” layer. The bottom layer is fed with the input data — like pixels in a picture — and passes the calculations to the next layer and so forth up to the last layer named “output layer.” Here we can skim the hopefully useful information on the neural networks calculation.

But not so fast! I mean that literally.

Calculations like this do cost processing power. So while it looks simple at first, the number of calculations drastically explodes with an increasing number of neurons in the network since every neuron of a layer is connected to every neuron of the subsequent layer. The number of needed calculations per layer-to-layer interaction is therefore indeed in the order of n times m. Today’s networks consist of up to 50 layers “depth” and can be 4096 neurons “wide” per layer.

The famous AlexNet from 2012 consisted of 8 layers with roughly 65.000 neurons in total and corresponding 60.000.000 parameters that were tuned.

Moreover, this was entirely out of the scope of computing in the last century. Actually, there was quite a hype-train about neural networks in the early 90s (did hype-trains already exist?). The scientific research community flourished and developed nearly all important network architectures like neurons that redirect their activation to themselves for the next iteration — introducing some kind of memory to the network (Fukushima et al. 1983 and 1980) — or networks that learn to interact with some black-box system (Watkins et al. 1989).

However, they just did not have enough power at hand to bring neural networks to anything useful that days. And you know what? We helped them out of the misery.

I mean you and me. At least if you also hid in your room, smashed buttons all day and yelled not-so-nice-things to your fellow nerd-kid-neighbor while smash-punching him in his Pikachu-face on Kirby’s-Dreamland-Island with Mario (I am looking at you, Super Mario Smash Brothers on N64!).

Because we wanted graphics. Photorealistic graphics.

We paid big time for the newest Vodoo 3dfx graphic card (16 MByte RAM and 125 MHz clock speed — what could you want more?). It was the time when every graphics card you could afford did not satisfy your gaming needs because developer advanced the tech at the same speed. Today, honestly, it does not matter that much anymore.

Someday shortly after the millennium, some guy at NVIDIA realized something essential: The necessary calculations for a pixel in your graphics output are mostly unrelated to the calculations for its neighbor pixel. Like in neural networks. Moreover, graphics cards with their thousands of small parallel processors are a blast in calculating pixels. So they threw some not-so-well-paid Ph.D. students, a few PCs with GPUs and a bottle of gin into a room (source: my imagination) and these guys emerged with the first software toolkit that enabled neural network calculations on external graphics cards! It was called Compute Unified Device Architecture and was released in 2007 (short: CUDA).

Since that day NVIDIA is a trailblazer in the fields of artificial intelligence, and every new graphics card they release slingshots us — as humanity — one step forward. The AlexNet we talked about achieved a top-5 error rate of 15.3 % in the 2012 ImageNet Large Scale Visual Recognition Challenge. That is 10% better than the second-placed algorithm!

Talking about performance: The AlexNet trained simultaneously on two GPUs for two weeks straight (3GByte RAM per GPU). Today with a not-so-modern-anymore NVIDIA Titan Xp with 12 GByte RAM you could do it in an hour top. This performance increase is just the result of 4–5 years.

What can a neural network do for you?

AlexNet had a particular purpose. Image classification. However, there is more to neural networks as classification tasks. Given enough labeled data, you basically can match/train any transfer function you could imagine. Or cannot imagine — And that is the part I find highly interesting personally.

We typically recognize a connection between data sets if they (mathematically) correlate. Better weather? → More sold beer in beer gardens. But what if the link is not so obvious? Here neural networks can help us big time by learning the transfer function. Later we could also analyze the neural network itself how and why it learned the transfer function in precisely this way, and therefore learn something about the underlying real-world-black-box we were interested in in the first place. We will come to this in a future part of this blog-post mini-series.

The next three posts will lead us deeper (pun intended!) into different types of neural networks like classification, regression or reinforcement learning and what problems occur if you play with them.

I hope you stay with me on this cruise through the rabbit hole.

Brain inspired machines was originally published in elbstack on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Advantages and challenges of self-determined salaries.

This blog post is the third and last one of our series on elbsalary — our salary system at elbstack.

In the previous blog post, Lennart explained how we calculate the salary, which leads us to the topic of this post: What works well, what are downsides and what challenges we are currently facing.

Advantages

Let’s start with the good things. Having elbsalary allows us to choose the salary we want. We don’t have to negotiate with our founders about it. We know how it’s calculated and can see on our own whether a specific salary is feasible and how much billable work would be needed for it. Having no negotiations helps us to have fair salaries which leave no room for envy, which could arise because we make our salaries transparent.

Deciding on our own how much client work we want to do, allows us also to choose how much we want to work at all during the week. We allow unlimited vacation because we believe that creativity and ideas can’t be forced. That’s why you never have to ask for permission to do something that is “unpaid” by its nature. You want to support that open source project? Do it. You want to experiment with some new technology? Go for it. You want to create a product? Start now.

All of this is possible because anyone is responsible for keeping their account balance in their favor. That balance is your budget to make work-related purchases and pay your salary and bonuses.

This high self-responsibility is the core principle of elbsalary. We expect everyone who’s working at elbstack to be able to work autonomously and make healthy decisions.

Drawbacks

While this self-responsibility is a positive thing to me personally, others may feel it as a burden, which leads us to a downside of elbsalary. For some people, this degree of responsibility can lead to psychological pressure and fears. The risk associated with being directly impacted by revenues and costs is not for everyone. It is comparable to how not everyone will be happy with working as a freelancer.

Some people like to have a boss who is responsible for all of the unpleasant stuff and not to be involved in such things. We at elbstack however, want to take part in shaping our future. Therefore we were and still are all actively discussing the variety of aspects of elbsalary (and elbstack itself!). The discussions are another downside of elbsalary as we need much time for them, to find agreements and compromises. In another world, a boss would solely decide based on his viewpoint which wouldn’t work with our degree of responsibility. There is nothing worse than not being able to control what you are responsible for. With the way, we calculate revenues we tried to be as fair as possible.

Nevertheless, as our founders currently manually decide how to reward non-client work, this has the potential to feel unfair or biased. Even if it is just perceived as such, it still can result in bad moods. We currently have no rules in place for that because we wanted elbsalary to be as lean as possible. This will probably change in the future.

Although being relatively lean, it is still quite time-consuming to calculate the balances for each of us every month because we didn’t automate it yet and have to track each cost manually.

Challenges

While automating this particular downside is possible, some other challenges can’t just be automated but instead have to be discussed and solved in the future.

As we currently average our hourly rate for everyone (when it’s in a usual range), we don’t differentiate between levels like junior or senior. At the moment everyone is okay with this and no-one raised concerns of feeling mistreated. However, in the future, there could be a more significant gap in the different skill sets of each us. We then may need to define levels for that, but for now, we are committed to helping less experienced colleagues to grow and learn instead. And we’d like to keep it that way.

On a similar note, it is almost impossible to have a yearly salary above 100k€. However, as we only average the hourly rate up to a certain point, it is possible to earn such a salary if one would work for a very high hourly rate and do specialist work (e.g., machine learning). But for management positions, such a salary is currently not possible. However, we don’t need managers for the way we organize our work. At least not yet. And for software engineers, we fit well in the standard range of salaries paid in Hamburg, which spans from 40k€ to 70k€ per year.

Besides skill levels and high salaries we also have to account for auxiliary work that needs to happen in any company. We currently distribute the costs for people that don’t work directly for customers but help us with things like billing and accounting evenly on all others. Doing so could feel bad to some people if they are under the impression that they can’t control this expense and think that they “pay” the salary of someone else. On the other side, if the two kinds of people scale up evenly, it may not be a problem, as it is just another expense that stays almost constant. It could even be put into some bucket to make more clear that this is something that is essential.

Another challenge is the way of handling it when someone’s account is in the negative. While this is no problem in the short-term, in the long-term it could be problematic if the person is vital to elbstack or works for own projects that elbstack wants to pursue. In the case of working on personal projects, the person gets shares of the product or company if it is successful, which accommodates the risk taken. However, currently, it is not defined how far in the red a balance may be to be acceptable, and under which circumstances.

Wrap-up

Adoption is fundamental to survival, and we make ourselves no exception of that. Nothing about elbsalary is set in stone, and we are still continuously learning.

We are looking forward to solving the challenges and downsides as they become too painful to bear and appreciate the upsides for the time being.

We’re happy to have created a salary system that

• makes salary negotiations obsolete
• lets us choose our salary
• treats us all equally (no matter the gender or origin)
• allows us to organize our work flexibly
• is transparent about all costs and earnings
• encourages learning and entrepreneurship

The Death of Salary Negotiations — Part III was originally published in elbstack on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

How we calculate our transparent salaries at elbstack.

At elbstack, every employee who works for a client decides how much they want to earn. Thus, we completely removed unfair salary negotiations.

In our previous Post, you can read about the history of our transparent and fair payment system which is called elbsalary. This article focuses on the formula that obliges us to pay everyone the same salary for the same work.

Revenue

With elbsalary, we have different possibilities to generate revenue. The primary option is to work for our clients. Other, minor opportunities to earn money are through recruiting new colleagues or managing clients autonomously. They are meant as a small, financial thank you for putting in an extra effort.

The following example illustrates how we generate revenue on a personal level.

In most projects, we work on an hourly basis. To treat everyone reasonably, we calculate an average hourly rate based on all billable working hours. We then calculate the average hourly rate by dividing the last month’s revenue through all billed hours.

Revenue July: 125,000 €
Billed Hours July: 1,000 h

Average Hourly Rate: 125,000 € / 1,000 h = 125 €/h

Next, we multiply the average hourly rate with our personal billed hours.

Average Hourly Rate: 125 €/h
Personal Billed Hours: 120 h

Personal Revenue: 15,000 €

Because we need to create a financial safety net and finance the salaries of our students and team support, we created a graduate charge system which we apply to each revenue. We also re-invest some of the money into new product ideas.

The primary goal of elbstack is to empower employees to create new products and invest in their knowledge. Therefore, we want to make it less attractive to work too many hours just for the money.

The primary goal of elbstack is to empower employees to create new products and invest in their knowledge.

Up until €10,000 monthly revenue, we transfer 20 % into our financial safety net. From every Euro above the €10,000 mark, we assign 60 % to our financial safety net. Here’s an example with a personal revenue of €15,000:

Threshold One: 10,000 € * 80 % = 8,000 €
Threshold Two: (15,000 € - 10,000 €) * 40 % = 2,000 €

Personal Profit: 8,000 € + 2,000 € = 10,000 €

The personal profit in this month is €10,000 — sounds like a superb month, right? Of course, there are costs which we have to consider before paying our salaries.

Costs

Like every company, we have different types of costs each month. We separate these into salary, personal expenses, and overhead costs.

Salary

One of the benefits of working at elbstack is that we can choose how much we want to earn. This gives everyone the opportunity to decide how much of their freedom they are willing to exchange for money. It also enables us to adapt our salary to our current living conditions.

One of the benefits of working at elbstack is that we can choose how much we want to earn.

Our salaries consist of a base wage of €3,333/month and an individual, freely selectable amount. The following example calculates the salary cost based on a selectable amount of €2,000.

  3,333.00 € (Base Wage)
+ 2,000.00 € (Freely Selected Amount)
+ 1,333.25 € (50% of Social Security Contributions)
= 6,666.25 € (Salary Costs)

You might now ask yourself, where €1,333.25 extra costs come from. These are social security contributions and contain legally prescribed health, nursing care, pension and unemployment insurance. In Germany, these costs are met in equal parts by the employer and the employee.

Personal Expenses

Through elbsalary, we can decide freely about work-related expenses. We can choose for example which notebook, which smartphone we’d like to buy and which conferences we want to attend. With elbsalary, we also cover travel costs, work-related hardware, our annual team retreat and our company flat which is just 5 minutes away from our office.

Overhead Costs

We bear overhead costs like our office space, private parking lots in our underground garage, team events or beverages together. These costs are divided equally through everyone. In the following example, let’s assume overhead costs of €1500.

Monthly Balance

After we determined our costs, we can subtract our salary, personal expenses and overhead from our profit. This results either in a monthly surplus or shortfall.

  10,000.00 € (Personal Profit)
-  6,666.25 € (Salary Costs)
-    500.00 € (Personal Expenses)
-  1,500.00 € (Overhead Costs)
-----------------------------
=  1,333.75 € (Surplus)

In this example, after covering all our costs and paying our salary, we generated a surplus of €1,333.75 which is added to our budget. Sounds great, right?

What we do with our money is entirely up to us.

We do this calculation every month, and the result will raise or lower your budget. What we do with our money is entirely up to us. It gives us the freedom to decide if we want to invest more of our time into our product ideas, extended vacations or new hardware. We can also pay ourselves a bonus which turns out to be quite helpful, for example when someone needs more money for an upcoming relocation.

This is the second of three articles about how we calculate salaries at elbstack. In our upcoming blog post, we will talk about the upsides, downsides, and challenges we’re facing with elbsalary.

The Death of Salary Negotiations — Part II was originally published in elbstack on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.