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Reconnu comme référence en Management, Leadership et Climat Social, Ismatgroup vous offre une série d’été en 12 épisodes.

Maladie No 6 : Erreurs, fautes, échecs mal vécus, dissimulés ou sanctionnés

L’erreur d’un employé ou d’un groupe est trop souvent considérée comme problématique et préoccupante.

En l’occurrence, la maladie provient du mode de traitement de la situation et non de l’erreur en soit. Les personnes impliquées se sentant coupables ou fautives, leur manager se sentant irrité, le résultat est souvent une dégradation des relations, des justificatifs et des reports de fautes les uns sur les autres.

Un traitement approprié des erreurs permet de développer la structure et de sécuriser les collaborateurs à la tâche.

“L’erreur d’un employé ou d’un groupe est trop souvent considérée comme problématique et préoccupante.”

Les 6 conséquences possibles sur l’organisation

• Perte de confiance en soi des collaborateurs, peur d’être sanctionné, limitation de l’implication personnelle
• Rejet et résistance aux demandes inhabituelles, considérées comme risquées
• Développement de mécanismes de protection, accumulation de preuves de bonnes pratiques et courriels d’informations, report de responsabilité
• Freins au développement des pratiques individuelles et de méthodes à valeur ajoutée par peur de commettre des erreurs
• Perte de créativité et d’innovation, installation de modes de routine, sclérose du système, freins au progrès
• Apparition de délation, dissimulation d’erreurs, mensonges

Les 8 erreurs et “faux pas” classiques

• Avertir ou sanctionner un collaborateur pris en faute
• Menacer les collaborateurs par anticipation des risques encourus en cas de fautes professionnelles ou d’erreurs
• Convoquer un collaborateur pour faire le tour du problème
• Tenir un discours paradoxal : dire au collaborateur que son erreur n’est pas grave, mais qu’elle ne doit plus se reproduire
• Démontrer au collaborateur que le problème provient de son manque de compétence du domaine, tout en cherchant à le rassurer
• Annoncer l’erreur d’un collaborateur aux membres de l’équipe
• Retirer la mission au collaborateur, de peur que cela ne se reproduise (et ne pas en tirer les enseignements)
• Ne rien dire : ni rassurer, ni recadrer

“Insister sur le développement de nouvelles technologies issues des erreurs que l’on a commises par le passé”

Les 7 recommandations

• Reprendre le cas avec le collaborateur de A à Z afin d’en décortiquer le processus. Partir du principe que l’erreur se reproduira, ailleurs, un autre jour, en pareille circonstance. Développer avec lui une parade afin d’y pallier et généraliser ensuite la pratique en informant toute l’équipe
• Ne jamais juger une erreur mais gérer la situation : convertir la situation en opportunité afin de développer des nouvelles technologies de gestion de risque
• Encourager les collaborateurs à prendre des risques … calculés
• Être virulent en cas de développement de rumeur, de reproche ou de mépris à l’égard d’un collaborateur ayant commis une erreur. Reprendre en briefing ou en séance collective la situation et placez les règles de fonctionnement en cas d’erreur : annonce, traitement, modélisation du processus anti-erreur et information
• Communiquer par anticipation aux membres de l’équipe les 3 erreurs les plus graves qui peuvent se produire au sein du service…pour relativiser toutes les autres ! Insister sur le développement de nouvelles technologies issues des erreurs que l’on a commises par le passé
• En cas de répétition d’erreur de la part du collaborateur, reprendre le processus et considérer le problème comme un besoin de formation
• En cas de situation extrêmement préoccupante, créer une cellule de travail pour neutraliser le sentiment de culpabilité et démontrer la volonté de reconnaître officiellement la situation (cas des erreurs médicales)

Plus d’informations sur www.ismatgroup.com

Diplômé en management, marketing et coaching,
Serge Behar est Formateur d’adultes avec Brevet fédéral. Passionné par l’accompagnement des Ressources Humaines, il aime participer au développement de la performance des personnes dans des organisations saines par l’identification des ressources de chacun et le renforcement des compétences sociales. s.behar@ismatgroup.com

Management : Les 12 maladies du Climat Social — Maladie No 6 was originally published in Le Blog d'Ismat group on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Objectifs

Ce résidentiel donne des outils concrets et applicables pour se façonner un solide équilibre de santé au travail.

Cette retraite vous permet d’explorer de nouvelles pratiques et d’approfondir vos connaissances, tout en profitant du sentiment d’être guidé et dynamisé dans la recherche d’une meilleure qualité de vie au travail.

Une offre exclusive de la Clinique du Travail www.cliniquedutravail.ch

Prochaines dates :

- Groupe 1: du lundi 2 au samedi 7 décembre 2019

- Groupe 2: du lundi 9 au samedi 14 mars 2020

Programme :

- Découvrez chaque jour des outils concrets

- Revenez à vous et faites votre bilan loin du quotidien

- Explorez des actions adaptées à votre réalité

- Profitez d’une remise en question individuelle et d’une dynamique de groupe vitalisante

Informations et Inscriptions :

contact@cliniquedutravail.ch

+41 79 471 72 73

#cliniquedutravail #ismatgroup #vigilancesanté #noburnout #santeautravail

Semaine “Vigilance Santé au Travail” à Crêt-Bérard was originally published in Le Blog d'Ismat group on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Conférence : Les 7 défis du management de demain

Démarrez votre journée de travail en venant prendre un café-croissant et découvrir un sujet brûlant en mini-conférence. Profitez de cette occasion unique pour participer à des débats entre professionnels et réseauter de manière détendue.

Cette conférence s’adresse aux DRH, Spécialistes RH, Responsables Santé-Sécurité, Managers et Dirigeants d’entreprise.

Conférence de Vincent Blanc, CEO Ismat group

Enjeux

Les changements et les mutations profondes auxquels sont confrontées les entreprises exigent de sérieuses réformes des pratiques managériales.

Désormais, les organisations doivent conjuguer avec la contrainte du vieillissement de la population active, la gestion de la relève et les générations Y-Z qui possèdent leurs propres valeurs professionnelles… Nous pouvons ajouter à cela un avenir économique instable et des exigences toujours plus grandes en termes de qualité et de complexité des tâches. Le monde du travail de demain est fait de défis et d’aventures, mais aussi de craintes et de risques qu’il faudra appréhender bon gré, mal gré.

Les dirigeants, comme les collaborateurs, doivent évoluer vers une dimension professionnelle où la prise de distance individuelle et le développement des compétences sur le plan collectif sont les bases d’une stratégie fondée sur la réactivité et la sérénité. Paradoxe, ou nouvelle rigueur professionnelle?

Cette conférence dresse un tableau des 7 défis que les managers devront certainement gagner pour conduire leur entreprise et leurs équipes vers les objectifs qu’ils se sont fixés. Elle passe en revue les recommandations les plus efficaces pour se préparer, fondées sur les exemples de quelques organisations qui, déjà, vivent cette évolution au quotidien.

Intervenant

Vincent Blanc, CEO Ismat group

Inscription et informations pratiques :
Date et Horaire : jeudi 19 septembre 2019 de 7h30 à 10h
Lieu : Ismat group, Rue des Charpentiers 4, 1110 Morges (à 3’ à pied de la gare CFF)
Nombre de places limité
Entrée libre sur inscription : https://www.ismat.com/conference-7-defis-management.php
admin@ismat.com
026 321 52 01

Invitation au« Ismat Breakfast » — Jeudi 19 septembre 2019 was originally published in Le Blog d'Ismat group on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Reconnu comme référence en Management, Leadership et Climat Social, Ismatgroup vous offre une série d’été en 12 épisodes.

Maladie No 5 : Coordination conflictuelle entre spécialistes

Dans cette situation, les collaborateurs de services différents travaillent ensemble sur des projets en étant seuls et autonomes. Cette situation, en l’absence d’autorité hiérarchique et de supervision, peut dégénérer pour des raisons techniques, relationnelles ou organisationnelles. Il en découle parfois une perte de maîtrise des délais, une baisse de qualité des résultats et de rendement. La complexité de ce type de situation est souvent proportionnelle à l’éloignement géographique des supérieurs.

“L’absence d’autorité hiérarchique peut dégénérer pour des raisons techniques, relationnelles ou organisationnelles.”

Les 8 conséquences possibles sur l’organisation

• Perte de maîtrise des délais et de la qualité des opérations
• Dégradation du climat social et développement du présentéisme au sein du groupe
• Défauts de fabrication, erreurs de processus, oublis. Report de responsabilités et développement de tensions
• Contamination des problèmes vécus par les collaborateurs en conflits au reste de l’équipe (par justification), rumeurs
• Mise en évidence d’une problématique de délégation imprécise du champ d’action et des moyens à mettre en œuvre
• Refus de pratiquer ce mode de collaboration par les employés, par crainte d’être pris dans un système et d’en faire les frais
• Développement des coûts cachés et non qualité
• Risque de refus de renouvellement de certification qualité

“La complexité de ce type de situation est souvent proportionnelle à l’éloignement géographique des supérieurs.”

Les 7 erreurs et “faux pas” classiques

• Avertir et/ou sanctionner les collaborateurs concernés pour défauts de conduite en cas de conflits ou de débordements majeurs
• Convoquer les collaborateurs et les moraliser sur leur manque de sens de responsabilité et leur incapacité à travailler en groupe autonome
• Changer les collaborateurs par d’autres, plus compétents et disciplinés (les premiers l’étaient probablement tout autant)
• Intervenir, dans son rôle de manager, comme le sauveur du problème et tout reprendre en main pour réussir le challenge
• Suspendre les travaux et renoncer au projet
• Écouter les problèmes vécus par les collaborateurs et minimiser l’importance de leur témoignage en renvoyant la cause
• Renvoyer les collaborateurs à leurs responsabilités et reprocher un tel comportement

“Une erreur serait de minimiser l’importance du problème et d’attendre qu’il se règle tout seul avec le temps.”

Les 7 recommandations

• Reprendre le projet et identifier les processus organisationnels de la mission dans ses mécanismes de base : délai, plan de travail, rôles et responsabilités, référents en cas de question, moyens de contrôle, rapport (écrit) de travail, délimitation des champs d’activités respectifs des différents acteurs impliqués
• Concevoir une pratique de soutien en cas de difficultés de coordination : personnes de contact, « médiateur », ligne rouge
• Identifier par anticipation les catastrophes qui peuvent survenir et concevoir les parades (risk management). En informer les personnes concernées et faire rapidement une simulation de la situation
• Définir les attentes en termes de résultats attendus à la fin de la mission
• Idéalement, nommer un responsable d’équipe avec l’accord des autres supérieurs pour assumer la coordination des travaux et l’intervention des différents spécialistes
• Demander un rapport en convenant par avance des dates de restitution, lié à un plan de déroulement (rétro-planning par rapport aux objectifs)
• Définir les étapes intermédiaires, incluant les résultats intermédiaires, afin d’éviter les « figures libres »

Actions Ismat group en lien avec le climat social et le management :

· Formation Les bases du management
· Formation Techniques de Délégation
· Workshop Supervision Management
· Enquête de climat social et bilan des pratiques managériales
· Formation Gestion de projets
· Formation Gestion des priorités et de la charge dans les équipes
· Formation Prévenir le burnout et la rechute
· Formation Prévention des risques humains
· Audit de surcharge
· Sondage de satisfaction au travail
· Formation Gestion des absences
· Formation Management des absences — Module RH
· Personne de Confiance en Entreprise

Plus d’informations sur www.ismatgroup.com

Diplômé en management, marketing et coaching,
Serge Behar est Formateur d’adultes avec Brevet fédéral. Passionné par l’accompagnement des Ressources Humaines, il aime participer au développement de la performance des personnes dans des organisations saines par l’identification des ressources de chacun et le renforcement des compétences sociales. s.behar@ismatgroup.com

Management : Les 12 maladies du Climat Social — Maladie No 5 was originally published in Le Blog d'Ismat group on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

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Maladie No 4 : Court-circuit hiérarchique

Lorsque le subordonné s’adresse directement au supérieur de son supérieur (N+2), sans passer par son chef direct (N+1), cela jette le discrédit sur ce dernier (opération de manipulation). En de telles circonstances, il devient impossible pour le N+1 de conduire l’équipe sereinement, certaines directives et priorités étant définies par le N+2 sans validation de la ligne. Ce genre de situation déroute le chef de proximité et peut, à terme, altérer durablement le climat social.

“Le court-circuit hiérarchique peut entamer la crédibilité du supérieur direct”

Les 8 conséquences possibles sur l’organisation

• Discrédit du responsable direct vis-à-vis des collaborateurs subordonnés
• Démotivation du chef direct par manque de reconnaissance de la part du supérieur de son statut
• Création d’un contre-pouvoir par le travail d’un subordonné influant et respecté par les cadres supérieurs.
• Perte de maîtrise de l’information par le responsable direct et conséquences sur le suivi et les résultats
• Manque de cohésion dans l’équipe et risques de conflits
• Atteinte à l’autorité et au respect du rôle de cadre et développement d’un conflit de loyauté pour le collaborateur
• Insécurité du responsable direct face aux subordonnés et difficultés à conduire le groupe sereinement
• Révélateur d’un problème grave de structure de management, de processus de direction d’équipe, de la compétence des managers, de la coordination de la voie hiérarchique

“Le court-circuit hiérarchique révèle un grave problème de structure managériale”

Les 6 erreurs et “faux pas” classiques

• Subir la démarche sans mot dire, par crainte des représailles en cas de copinage entre le subordonné et le supérieur
• Tenter de développer des rumeurs (contre-feu) envers l’équipe pour affaiblir le pouvoir du subordonné
• Menacer ou contraindre le collaborateur afin de le remettre dans le rang
• Se plaindre à son tour auprès du supérieur de cette situation
• Etre obséquieux avec le collaborateur par crainte de ses commentaires
• Sous-estimer les conséquences de ce type de pratique et être pris de court en cas de difficultés

“Un climat social délétère peut provenir de courts-circuits systématiques”

7 recommandations d’action

• Procéder à une clarification de la situation avec votre supérieur et consigner par mail les éléments de la discussion pour confirmation et laisser une trace écrite
• Convoquer le collaborateur pratiquant cette forme de court-circuit hiérarchique, exprimer les dysfonctionnements provoqués par ce comportement et rechercher les motifs de son action
• Assurer la cohérence hiérarchique en renvoyant systématiquement les personnes aux bons interlocuteurs et définir les règles de circulation de l’information
• Concevoir une mécanique de remontée d’informations pour tout le groupe et rendre le dispositif incassable lors des briefings, par exemple
• Convoquer le collaborateur en présence de votre supérieur et clarifier les rôles et responsabilités.
• En cas de difficultés à vous faire entendre par votre supérieur, provoquer un entretien tripartite avec l’échelon supérieur à votre chef ! Lors de l’entretien, poser les démarches entreprises sans succès à ce jour
• En cas de fin de non recevoir, demander officiellement une mutation dans un autre service en s’adressant aux RH de la société et en formalisant la démarche de candidature interne par écrit (dans le but de rendre le problème officiel)

Actions Ismat group en lien avec le climat social et le management :

· Formation Les bases du management
· Formation Techniques de Délégation
· Workshop Supervision Management
· Enquête de climat social et bilan des pratiques managériales
· Formation Gestion de projets
· Formation Gestion des priorités et de la charge dans les équipes
· Formation Prévenir le burnout et la rechute
· Formation Prévention des risques humains
· Audit de surcharge
· Sondage de satisfaction au travail
· Formation Gestion des absences
· Formation Management des absences — Module RH
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Management : Les 12 maladies du Climat Social — Maladie N°4 was originally published in Le Blog d'Ismat group on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

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Maladie No 3 : Dysfonctionnement et comportement inadapté

Le collaborateur est difficile à conduire et les efforts pour obtenir satisfaction par rapport aux exigences du poste sont largement supérieurs aux bénéfices ! Manque d’intérêt, résistance, négativisme, mais encore divergence de priorités et résistance passive, rendent la collaboration pénible et inintéressante. De surcroît, l’équipe ressent ces difficultés et s’interroge sur l’absence de réaction du supérieur qui peut se voir ainsi discrédité.

“Collaborateur en dysfonctionnement ou ingérable = mise à l’épreuve du management”

Les 7 conséquences possibles sur l’organisation

· Baisse de la qualité du travail de l’équipe, mauvaise coordination

· Marginalisation et rejet par l’équipe ou retrait volontaire du collaborateur qui se pose en expert (reste en distance du groupe)

· Développement de tensions dans la relation supérieur / subordonné et fragilisation de l’autorité du manager (perte de crédibilité)

· Irrespect des règles, pouvant contaminer les autres membres de l’équipe par compensation (inégalité de traitement)

· Fatigue du supérieur, démission intérieure, démission pour un autre poste ou une autre organisation

· Détérioration du climat de l’équipe en conséquence de l’inégalité de traitement, développement de l’absentéisme en lien avec le climat de travail

· Faiblesse de la quantité / qualité produite par le collaborateur, difficulté à évaluer la charge et l’atteinte des objectifs

“Par peur de devenir impopulaire, le manager préfère parfois ne pas réagir”

Les 7 erreurs et “faux pas” classiques

· Renoncer à régler le cas seul, par manque de soutien de la voie hiérarchique

· Laisser le cas durer ou pourrir, épuisé par les tentatives de conciliation

· Observer un dysfonctionnement et ne plus rien faire par lassitude

· Entendre les difficultés vécues par le collaborateur et renoncer aux objectifs et exigences du cahier des charges par excès de compréhension et d’empathie (devenir co-dépendant)

· Régler le cas par courrier uniquement, en dénonçant le problème sans faits concluants, opposé à un rapport d’évaluation annuel “neutre” des précédentes années

· Pratiquer des méthodes non éthique de recadrage (manipulation, pressions diverses, mobbing, harcèlements divers)

· Collecter secrètement des cas de dysfonctionnements pour les traiter “en bloc” lors de l’entretien annuel et remporter la partie officiellement

“Dans l’absolu, qui dirige ? Le chef ou le collaborateur ?”

7 recommandations d’action

· Convoquer le collaborateur pour un entretien et lancer une procédure de re-médiation. Enoncer les attentes et les besoins de la fonction occupée par le collaborateur. Partant des difficultés observées les plus récentes, demander un feedback au collaborateur et le coacher pour l’aider à développer ses compétences

· Rétablir les règles de fonctionnement et redéfinir les attentes du poste en terme de savoir, savoir faire et savoir être. Faire le lien avec l’environnement de la fonction (collègues, techniques, changements, mission, etc.)

· Planifier immédiatement un second entretien de bilan de situation 4 à 6 semaines plus tard

· En cas de difficultés récurrentes, protocoler les demandes aux entretiens de suivis et exiger un changement radical de comportement par courrier, en lien aux objectifs inhérents à la fonction

· Faire remonter le cas à la ligne et aux RH et demander si nécessaire la mise en œuvre d’une médiation

· Programmer une formation pour le collaborateur et développer les compétences manquantes (augmentation de la maîtrise de certaines pratiques)

· Impliquer le collaborateur dans la recherche de solutions et moyens correctifs par rapport aux faits

Actions Ismat group en lien avec le climat social et le management :

· Formation Les bases du management
· Formation Gestion de projets
· Formation Techniques de Délégation
· Workshop Supervision Management
· Enquête de climat social et bilan des pratiques managériales
· Formation Gestion des priorités et de la charge dans les équipes
· Formation Prévenir le burnout et la rechute
· Formation Prévention des risques humains
· Audit de surcharge
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· Formation Management des absences — Module RH
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Management : Les 12 maladies du Climat Social — Maladie N°3 was originally published in Le Blog d'Ismat group on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

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Maladie No 2 : Délégation difficile, résistances et blocages

Les subordonnés rejettent les demandes de leur supérieur, en raison de la surcharge de travail qu’ils assument et face à laquelle ils ne voient pas comment intégrer de nouvelles missions. Ce refus provoque le blocage de la cascade de missions (top down) et congestionne le manager dans ses ressources et son emploi du temps. De plus, les subordonnés prennent le pouvoir sur leur supérieur et réévaluent les enjeux de leur profession à travers leur propre perception des priorités.

“Délégation rejetée ou impossible = surcharge de travail”

Les 9 conséquences possibles sur l’organisation

· Charge de travail trop importante pour le délégateur avec pour conséquences des délais tendus et souvent non respectés
· Mauvaise estimation de la charge réelle de travail des collaborateurs, reproches lors d’échanges sur les missions respectives
· Mise en suspens et abandon de certaines tâches ou missions importantes, au profit des nouvelles opérations urgentes
· Qualité de la prestation en baisse, en raison des ressources limitées du manager emprisonné dans l’opérationnel
· Perte de la qualité des résultats globaux du groupe et immobilisme du secteur
· Démotivation des collaborateurs due aux aspects monotones de la fonction
· Tensions entre collaborateurs et responsables, développement d’un climat délétère, risque de présentéisme et augmentation des absences de courtes durées
· Sentiment d’incompréhension des collaborateurs, lors de la délégation, en regard de la charge qu’ils assument au quotidien
· Impression des collaborateurs que le responsable ne fait rien

“Surcharge de travail chronique = risques de burnout”

Les 7 erreurs et “faux pas” classiques

· Accepter les objections du délégataire et changer de subordonné en cours de délégation
· Avoir peur d’affronter les arguments et les reproches des délégataires, faire soi-même le travail pour aller plus vite
· Surcharger les collaborateurs volontaires, plus faciles à convaincre
· Sacrifier les demandes venant de la hiérarchie par impossibilité de pouvoir tout assumer, prendre du travail à la maison
· Imposer sans discussion ni négociation des moyens les nouvelles demandes aux subordonnés et préciser qu’ils ne peuvent refuser
· Pratiquer la surenchère de cadeaux et de promesses (congé, prime) afin d’obtenir les faveurs des subordonnés
· Culpabiliser lorsque l’on fait une demande au subordonné

“La délégation est une compétence managériale”

9 recommandations d’action

· Evaluer l’emploi du temps du délégataire et définir les nouvelles priorités afin d’éviter la surcharge du collaborateur. SI nécessaire, clarifier l’importance de certaines urgences et délais avec la hiérarchie.

· Organiser le suivi et le contrôle des travaux effectués afin de réduire les craintes du subordonné se sentant livré à lui-même dans une nouvelle mission

· Choisir la meilleure personne pour exécuter la mission et ne plus changer de subordonné en cours de route

· En cas de refus net du collaborateur, protocoler l’entretien, les enjeux de la mission et les motifs invoqués par le subordonné (bilan de situation) en précisant la date de l’entretien. Demander une entrevue à son supérieur en vue de constater le refus du subordonné. Cette situation est problématique et doit être réglée par écrit au subordonné par l’intermédiaire des ressources humaines et des supérieurs.

· Effectuer à intervalles courts des entretiens de situation sur la mission et réévaluer si nécessaire les priorités et les délais.

· Déléguer les missions jusqu’aux étapes finales et afin de valoriser le collaborateur dans sa réalisation.

· En cas de craintes du délégataire de ne pas arriver au niveau de résultat souhaité, proposer de réaliser la mission en formation

Actions Ismat group en lien avec la délégation et la surcharge de travail :

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· Audit de surcharge
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Management : Les 12 maladies du Climat Social — Maladie N°2 was originally published in Le Blog d'Ismat group on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

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Maladie N° 1 : Triangulation = Confusion

Dans une situation de double hiérarchie, la conduite d’équipe est difficile, voire impossible pour le responsable, par l’incorporation dans le groupe de collaborateurs subordonnés à d’autres supérieurs (experts métiers ou ressources complémentaires). Ceux-ci ne se sentant pas placés sous la responsabilité du chef en présence, les diverses exigences et responsabilités demandées sont parfois perçues comme non prioritaires par ces collaborateurs, qui se mettent alors à fonctionner en électron libre.

“Double hiérarchie = Confusion garantie”

Les 12 conséquences possibles sur l’organisation

· Responsabilité des feedback au collaborateur indéfinie
· Confusion dans l’attribution des rôles et des responsabilités individuelles
· Développement d’intérêts divergents entre responsable hiérarchique et chef de projet
· Discrédit du responsable hiérarchique au profit du « chef de projet »
· Abus du système par les collaborateurs envers leurs 2 « supérieurs »
· Confusion sur les priorités et les tâches affectées au collaborateur
· Anarchie dans le déroulement des travaux, perte de temps et de maîtrise dans le suivi
· Problèmes de planification impossible ou aléatoire
· Développement de tensions et de jalousies, perte de cohésion dans l’équipe, voire isolement et exclusion
· Problèmes semblant réglés, mais qui en réalité ne le sont pas
· Perte d’informations sur l’emploi du temps réel du collaborateur et de sa charge d’occupation (pour les 2 responsables).
· Problème de loyauté pour le collaborateur : quelles priorités doit-t-il réellement suivre ?

Les 6 erreurs et les “faux pas” classiques

· Ne pas réagir face aux inégalités de traitement (certains collaborateurs s’investissent pleinement malgré le manque de clarté dans la définition des rôles des 2 responsables).
· Manipuler les collaborateurs placés hors hiérarchie en tentant d’obtenir leur adhésion et leur contribution par toutes sortes de moyens (mensonges, menaces, faveurs, etc.)
· Tenter de prendre la main sur l’équipe en bloquant l’accès aux informations et en pratiquant une conduite autoritaire et coercitive
· Laisser les collaborateurs “difficiles” de côté et s’investir sur les autres
· Eviter de prendre le problème de front et ne pas le soumettre aux dirigeants concernés par les collaborateurs “difficiles”
· Reprocher aux responsables hiérarchiques des collaborateurs leur incapacité à conduire leur équipe

“La triangulation provoque une manque de clarté du rôle, ce qui influence négativement le climat social”

9 recommandations d’action

· Définir et clarifier le mandat entre responsable hiérarchique et “chef de projet”, principalement sur la question des comptes-rendus et des responsabilités engagées par les collaborateurs de chaque équipe

· Organiser régulièrement des feedback en présence des dirigeants impliqués et de leurs collaborateurs afin d’éviter toute forme de triangulation (réunions tripartites)

· Rappeler régulièrement les règles de fonctionnement et préciser les rôles et attentes des uns et des autres

· Privilégier le dialogue entre responsable hiérarchique et chef de projet en cas de problème ou d’incertitude, et faire valider les demandes externes par le responsable hiérarchique en charge de l’équipe

· Demander par écrit aux collaborateurs un feedback de l’évolution du mandat, adresser une copie aux supérieurs concernés

· En cas d’impossibilité à être respecté et suivi dans les demandes par un collaborateur résigné, provoquer une réunion avec le responsable hiérarchique en présence du collaborateur

· Créer un tableau d’avancement des travaux, accessible, précisant le nom des collaborateurs impliqués dans les travaux, diffusé périodiquement à tous et visé par tous les supérieurs impliqués dans le projet

· Obtenir l’autorité hiérarchique unique sur l’ensemble des collaborateurs de l’équipe durant toute la durée du mandat.

· Mettre en place des outils de planification communs aux collaborateurs concernés

“Leader et managers : mettez de la clarté dans vos consignes”

Actions Ismat group en lien avec le climat social :

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Série Management - Eté 2019 : Les 12 maladies du Climat Social was originally published in Le Blog d'Ismat group on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Enjeux

Ismat analyse et définit le cadre fonctionnel d’une structure et des actions visant à développer le leadership, le management et le climat social. Ces actions ont pour effet de préserver les ressources, développer la performance et la compétitivité d’une entreprise. Ce cadre s’inscrit dans des règles managériales, juridiques, et de gestion des risques.

Repères

• L’entreprise est en proie à de nombreux changements et seules les organisations dont la structure résistera aux séismes de l’économie s’en sortiront. La cohérence, l’agilité et la réactivité sont les futurs piliers de la stabilité.
• La déclinaison de la vision en missions opérationnelles réunit les acteurs d’une organisation dans une dynamique commune et unique. En plus du sens que chacun trouve dans son activité, c’est un gage de performance, une assurance vie économique.
• Les cadres intermédiaires, au carrefour de tous les enjeux de l’entreprise, assument un relais indispensable à l’appareil de Direction, en fluidifiant le courant opérationnel comme le stratégique.
• L’unique certitude d’un leader c’est l’incertitude des marchés. De là, il bâtit une stratégie forte, profondément ancrée dans les valeurs de sa mission.

En quelques mots

Dans la dynamique des changements que traversent les entreprises, savoir mobiliser et faire adhérer les équipes sur des enjeux toujours plus importants relève d’une certaine virtuosité.

La vision du team dirigeant fera toute la différence entre conduire ou subir le changement !

Les entreprises qui s’en sortent le mieux misent sur les mêmes axes: optimiser les ressources au maximum et rechercher l’excellence de prestation à tous les niveaux de l’échelle.

Mais cette démarche a ses risques : fragmentation de l’information dans la voie hiérarchique, dilution de la communication, conflits de priorités entre les affaires opérationnelles et les enjeux stratégiques. La cohérence verticale et transversale des priorités et des mandats dans l’organisation est l’un des défis les plus complexes que les managers doivent relever. Pourtant, ils ne se sentent ni prêts ni responsables pour développer cet aspect global de la performance de la structure !

Ismat rend votre organisation fluide et réactive. Un art majeur.

Contexte

Aujourd’hui, plus que jamais, les entreprises sont soumises à des sollicitations qui remettent en question tous les acquis du passé : incertitude et volatilité des marchés, loyauté relative des employés, restructuration et fragilisation des ressources internes… La cohérence de l’organisation, dans sa capacité à résister à ces séismes répétitifs, devient une priorité stratégique pour les dirigeants : agilité, réactivité et mobilité sont les nouvelles normes de la compétition.

Or, il n’est pas donné à tous les dirigeants de s’extraire du quotidien pour prendre le pouls des équipes, mesurer le potentiel de l’entreprise, relever les nouveaux défis… sans tomber dans les pièges de la pression et de l’autorité. Pourtant, la survie économique et les emplois sont dépendants d’unités très mobiles sur leur domaine de compétence, d’une organisation du travail souple, solidaire et hyper réactive, de dirigeants visionnaires !

Ismat aide les entreprises à renforcer leur structure et augmenter leur réactivité.

En savoir plus

Comment implanter les compétences ? was originally published in Le Blog d'Ismat group on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.