и чем она отличается от детской

Что такое взрослая ответственность и как внешне взрослые люди остаются маленькими беспомощными детьми, можно проиллюстрировать на примере проступков и извинений.

Ребенок крайне не любит просить прощения. Чисто биологически это уступка территории, это понижение собственного статуса в стае, а статус в стае — наш главный капитал. Так говорят инстинкты, которые максимум на что способны — это выдавить из себя “ну извини”, или подойти и ткнуться носом в грудь с виноватым видом.

И для ребенка это нормально. Это взрослый, если накосячил, обязан извиняться перед ребенком целиком и полностью, часто объясняя, в чем именно был косяк и почему он не прав. Лишь так ребенок выучит, что извинения — это правильно, что они поддерживают отношения, и лишь так он научится просить прощения по-взрослому.

Взрослый человек, как правило, уже понимает, что не статусом единым жив человек. Что есть ещё и связь с другими, которая бывает важнее статуса. А если ты натворил что-то, что поставило связь под угрозу, статусом можно и пренебречь.

Ну и опять же, статус на сегодня сильно отличается от статуса на долгое время. А за умение признавать свои ошибки статус в долгосрочной перспективе поднимается. Конечно, есть и исключения, вроде групп, приближенных к животной стае, вроде гопников и сектантов. Но они лишь подтверждают правило.

Взрослый человек также понимает, что если ты чего-то нарушил, одних извинений мало. Поломанного кузнечика так просто не соберешь. Да и собрав, жизнь вдохнуть уже не получится. Поэтому за извинениями следует компенсация, и эта компенсация часто должна значительно превосходить нанесённый проступком ущерб.

Наиболее хорошо это описано у Берта Хеллингера в “Порядках любви” и “Порядках помощи”. И наиболее красиво показано в первом Аватаре — там, где главный герой обуздывает короля драконов (или как там называли это чудище), только для того, чтобы получить шанс вернуться обратно в племя.

Если бы такого не было, никто бы не сажал преступников в тюрьму — им достаточно было бы просто раскаяться или буркнуть “ну, извини…те”

И вот мы смотрим на взрослого, к которому у нас есть обоснованные претензии. И смотрим как он себя ведет по отношению к ним. Если считает, что достаточно буркнуть “ну извини” или ткнуться носом в грудь — и всё сразу же станет по-старому, то перед нами не взрослый, а ребенок. Ответственность за сохранение связи здесь лежит целиком на нас. А он сделал максимум, на который способен.

Нужен ли вам такой ребенок — это уже вопрос к вам.

Что такое взрослая ответственность was originally published in Mentorship.pro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

без этого в помогающей профессии никуда

Многое из того, что нам кажется простым и понятным, на самом деле таковым не является. Но не понимая предмета, мы не в силах это увидеть, поэтому закрываемся от любой проблемы в нём с помощью простых и понятных объяснений. Эти объяснения и позволяют проблемам существовать бесконечно долгое время.

Особенно ярко это проявляется на бытовых вопросах, таких как семья, дети, отношения. В том числе и отношения между партнёрами в бизнесе.

Одно из типичных бытовых заблуждений, которое где-то проникло даже в науку — это рассматривать проблему на уровне отдельного человека. Ну казалось бы, что тут такого — взять себя в руки и подтянуть отметки в школе, или бросить пить и устроиться на работу, или перестать валять балду и работать по инструкциям, или перестать сопротивляться изменениям и пойти к светлому стратегическому будущему. Это же так просто, говорит обыватель. У меня же получается. Чего же они так не делают?

А они так не делают, потому что в отличие от обывателя находятся в другой системе отношений. В других обстоятельствах. И то, что человек демонстрирует — это наилучшее для него решение в данных текущих обстоятельствах. Не научившись смотреть на вещи таким образом, невозможно стать ментором, психологом, оргконсультантом и освоить любую другую из помогающих профессий.

Чтобы хотя бы немного показать ту сложность, с которой приходится сталкиваться, давайте рассмотрим банальную ситуацию. Вот есть два партнёра. Они могут быть партнёрами в браке или бизнесе, это не так важно. Важно, что они проводят друг с другом много времени, и их отношения являются частью большой системы — семьи или организации.

Через некоторое время мы замечаем, что один из партнёров стал сильно поправляться. Какое объяснение напрашивается сразу же? Как минимум, “следить за собой надо, братан, спортом вот заниматься”. То есть это целиком ответственность того кто толстеет. В лучшем случае скажут что-то вроде “теперь понятно, у кого доля больше” или “за чей счет этот банкет”. То есть виноват опять тот, кто больше кушает.

А теперь давайте проведем с ними денек-другой и внимательно посмотрим на то, что происходит между этими людьми. И мы без труда обнаружим, что первый партнёр — тот, который остался стройным — совершенно не способен удерживать в себе свои чувства и переживания, особенно фрустрирующие. И он их постоянно из себя выбрасывает, срываясь на окружающих. Причём выбрасывает не словами: “ребята, мне невыносимо”, а действиями. В английском это называется “acting out”. А второй партнёр становится этаким буфером между ним и остальной системой, и заодно внешним контейнером для его выброшенных переживаний.

Однако контейнирование — процесс непростой, и его надо уметь делать. Это означает принять все, что другой выбрасывает, переварить некоторое время, а потом вернуть их ему в уже осознаваемом виде: “я правильно понимаю, что тебе невыносимо слушать такое?”. Для того, чтобы этот процесс шёл правильно, второй человек должен быть родителем, или шефом, или психотерапевтом. Лучше всего, конечно, психотерапевтом, хотя и здесь не всё однозначно. Гештальтисты, например, в массе своей и слов таких не знают (для желающих разобраться в вопросе есть статья “Контейнирование по Биону и холдинг по Винникоту”, гуглится легко).

Если же контейнирование делать неумело, человек просто переполняется чужими непереваренными переживаниями (Бион называл их бета-элементами). Это перегружает мозг, это вводит в состояние стресса. А в состоянии стресса организм стремится себя обезопасить. Например, накоплением запасов на черный день.

Нетрудно заметить, что главным бенефициаром этой ситуации является первый партнёр. Ему-то можно жить налегке, ведь весь груз он сбрасывает в кого-то другого. Такое явление называется “внешняя компенсация”: второй партнёр своим присутствием компенсирует дисбаланс в психике первого партнёра. Он тоже получает свою выгоду, просто платит за неё такую вот цену.

Далее хочется сказать очередную банальность: ну понятно, первому партнёру надо на терапию. Но с чего вы это взяли? Ему хорошо, ему есть куда сбрасывать излишки эмоций, зачем ему ещё и терапевт?

Поэтому на терапию чаще всего идут вторые партнёры. У них есть глубина и наполненность.

Такая система может существовать вечно, пока что-то не изменится. Бизнес начнёт требовать внимания и реструктуризации. Придёт третий партнёр. Или второй партнёр, вволю находившись на терапию, вдруг возьмёт и уйдет.

В момент ухода первый партнёр вдруг теряет внешний контейнер. И если он не найдет кого-то нового, куда можно так же сбрасывать свои бета-элементы, с ним произойдет декомпенсация. И бедняга пойдет вразнос. Как именно люди идут вразнос, думаю, говорить не надо. Примеров тому масса, и все они грустные.

А окружающие будут смотреть недоуменно на всё это безобразие, пожимать плечами и судачить: ну чего это с ним такое, ведь всё хорошо: работа есть, бабки есть, вон на море по три раза в год летает. Странный какой-то человек.

Да вообще жизнь — штука странная.

Искусство понимать проблемы was originally published in Mentorship.pro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

а также менторингу, консультированию, коучингу и т.п.

В продаже такого рода услуг есть весьма интересная ошибка. Называется “продажа результата”. Дескать, купи мой продукт, и ты за три занятия научишься этому, за одну стратсессию выйдешь с планом на год, за пять тренингов опишешь процессы и будет тебе счастье. Такие вещи хорошо покупаются, поэтому всегда есть сильный стимул продавать именно так. И что же в этом неправильного?

Почему я не покупаю обещание результата

Полтора года назад я решил вернуться к музыке: поправить голос, разобраться с грамотой и если повезет улучшить слух. Я искал хорошего преподавателя, у которого можно учиться, испытывая удовольствие от каждого занятия. И я такого преподавателя нашёл. Пришлось помучиться год с лишним, пока я не обнаружил, что (а) у меня расширился диапазон, (б) я научился переключать регистры без срыва (в музыкальной ломался голос и с голосом я вообще не работал), плюс (в) мы случайно изучили основы музыкальной гармонии (квинтовый круг, 7 базовых аккордов и параллельно-переменный лад), к которым я не знал как подступиться. И что (г) я теперь подбираю мелодии за срок от “сразу же” до 3–4 часов, когда всё сложно. Но вот петь нормально за полтора года так и не научился — ноты проговариваю, а не пропеваю, и хоть ты тресни.

Какой результат мне могли бы продавать в начале? Если бы это было “ты научишься музыкальной гармонии”, я бы не купил, ибо считал что это так сложно что я не справлюсь. Если научишься подбирать мелодии на слух” — тем более не купил бы, потому, что “слуха у меня не было”. Что я поправлю голос за 5(10, 20) занятий? И снова бы не купил, ибо как можно обещать результаты, не увидев сначала ученика и не потестировав его?

Я покупал возможность учиться у хорошего преподавателя. И эта купленная возможность потом дала вот такие результаты. Другой бы получил что-то иное, но обязательно получил — ведь преподаватель у нас суперский.

Когда “результат” покупают

Теперь давайте подумаем, в каком случае я бы всё же купился на обещание результата? Поскольку и такое со мной бывало, за ответом далеко идти не надо. Я бы сделал это тогда, когда результат был бы мне позарез нужен.

Например, мне надо выступать через неделю, а голос никакой — покупаю “постановка голоса перед выступлением за неделю”. Или записал, как пою, прослушал, ужаснулся — и срочно побежал на курс “учимся петь за два месяца”. Почему “голос за неделю”, понятно. Есть внешний стрессогенный фактор — выступление. Но почему “петь за два месяца”? По чему не за три, пять, семь, два года?

Здесь тоже есть стрессогенный фактор. Моя невозможность войти в контакт с собственной проблемой. Когда проблема сильно болит, мы часто убегаем от контакта с ней в яркое красочное будущее — в тот результат, который нам пообещали.

Самое печальное здесь в том, что обещанный результат вовсе не гарантирован. Я могу вписаться в неделю и подготовиться к выступлению — или же у меня будет всё так запущено, что неделя не поможет. А нормально петь, как вы уже знаете, я так и не научился за полтора года. И если бы я купил этот результат, я бы скорее всего остался разочарованным.

Главное противоречие

Когда мы покупаем результат, наши шансы на разочарование растут экспоненциально. Мы покупаем го потому, что находимся в стрессе. А в стрессе наши когнитивные способности, а значит, и способность учиться — увы — падает вплоть до нуля. Обучение не приносит удовольствия каждый день, мы не наслаждаемся маленькими шагами, мы не работаем над задачами и препятствиями — и мы не продвигаемся к тому результату, который купили.

Я долгое время считал, что у меня нет слуха просто потому, что всю музыкальную проходил в стрессе. И только недавно обнаружил, что в расслабленном состоянии я ноты слышу, но стоит хоть чуть-чуть побеспокоиться, слышу ли — тут же слышать перестаю. Если бы преподавательница не подловила момент, когда я был расслаблен, я бы так и считал, что его у меня нет.

Поэтому в продаже услуг вроде обучения, менторинга и прочих консалтингов есть серьезное противоречие. Если мы хотим учить людей, нам нельзя продавать результат, нужно продавать обучение. Но если мы хотим продаж, нужно продавать результат. Правда, если мы продадим результат, большую часть покупок совершат люди, которые не смогут учиться, и следовательно, не смогут этого результата достичь.

В итоге либо мы сидим либо с результатами, но без денег, либо с деньгами, но без результатов.

Как это противоречие решить — отдельная история. Но это решаемо, причем довольно простыми ТРИЗовскими методами разрешения противоречий. Конечно, если мы сами, как продавцы услуг, не находим в стрессе и можем позволить себе достаточно времени на поэкспериментировать. У моей преподавательницы в итоге расписание забито так, что уже хрен втиснешься. Да и я в общем не жалуюсь. Хотя, конечно, помучиться пришлось.

Как его разрешить

Итак, в продаже услуг по обучению, менторингу и прочих помогающих профессий, у нас есть классическое тризовское противоречие:

• нужно продавать результат, потому что это принесет нам хороший доход (результат хорошо покупают),
• и нельзя продавать результат, потому что это понизит качество результатов у тех кто купит (придут люди, которые не будут стараться его достичь, и даже если будут стараться, вовсе не факт что достигнут).

Чисто по-тризовски это противоречие можно расшивать: по времени, по продавцам, по покупателям, по типам результата etc. Расшивка по времени не сработает: когда бы мы ни продавали результат, это противоречие не решит. Но вот расшивка по типам результата, продавцам и покупателям сработает рекрасно. Начнём с типов результата.

В помогающей профессии результатов два:

• результат клиента,
• результат помощника.

Реультат клиента — это его достижения: он смог, решил, научился, справился. Результат помощника — это оказанная помощь. Клиент получил некое помогающее воздействие, в результате его состояние изменилось: он начал чувствовать, думать, действовать как-то иначе, багодаря чем и смог, решил, научился, etc.

То есть, нам не нужно продавать результат клиента. Мы можем продавать помощь и результат этой помощи. Не «вы опишете процессы» или «научитесь играть на пианино», а «я помогу вам разобраться в процессах» и «с мной будет учиться легче и быстрее».

Но это не отменяет главной проблемы: результаты клиента все равно продаются лучше. Поэтому продолжаем расшивать противоречие, на этот раз с результатами клиента:

В продавцах: мы не продаём результаты клиентов, но наши клиенты хвастаются своими результатами и тем самым продают наши услуги

В покупателях: Тем, кто сразу спрашивает про результат и гарантии, мы вообще ничего не продаём, а тем, кто готов работать, даём прогноз на их возможные результаты — «тебе чтобы научиться понадобится минимум 5 месяцев»

И так мы получаем формулу продажи таких услуг:

1. Продаём результаты помощи

2. Продаём правильному покупателю

3. Для широкого рынка продаём результаты клиентов, но только устами самих клиентов — сарафаном

Главным решением здесь будет пункт 2: отбор правильных покупателей до того, как они дойдут до кассы.

Воронка отъёма денег

Есть такое понятие — воронка продаж. Её здорово затаскали инфоцыгане, но идея разумная. Нужно сделать несколько продуктов разного ценового диапазона и проводить клиентскую массу от покупки самого дешевого до самого дорогого.

Если мы продаём дорогие кофе-машины, мы можем сначала предложить чашечку кофе на островке в гипермаркете — это продукт для спонтанной покупки. Некоторые, попробовав, захотят купить кофе нашей обжарки на пробу. Это дешевый продукт. Потом будет кофе в больших пакетах, потом питчеры, наборы посуды, кофеварки недорогие, а потом кофеварки подороже и вплоть до самых дорогих. Так мы максимизируем доход и одновременно простраиваем клиентам дорогу, где за одной покупкой идет следующая.

Такая воронка хорошо работает в продажах товаров (с поправкой на сегменты — люксовые бренды почти не продают ничего дешевого, а массовые могут не продавать дорогого или вип). И также она хорошо работает в продаже услуг — но только тех, которые не требуют участия клиента. С некоторой натяжкой к ним можно отнести стройку и ремонт, дизайн, и даже массаж (хотя в массаже клиенту уже нужно стараться расслабиться — т.е. делать свою часть работы).Но в помогающих профессиях все обстоит намного сложнее.

Во-первых, здесь клиенту нужно работать самому, и работать много. В психотерапии разбираться с собой, в обучении и менторинге — учиться решать задачи, в консалтинге — наводить порядок в своей компании.

Во-вторых, помогающие услуги — это продукт с асимметричной информацией. То есть здесь о качестве продукта клиент осведомлен намного хуже, чем продавец, и продавец может этим воспользоваться.

Поэтому описанная выше воронка при помещении в помогающую профессию практически всегда деградирует в “воронку отъема денег”. Покупатели на каждом уровне платят за обещание, но потом, когда обещание оказывается невыполненным, всегда можно сказать, что “вам просто не хватило” или “у вас случай сложнее, чем мы думали” и — “нужно купить следующий уровень”.

И если убрать вторую причину — чистое мошенничество на асимметричной информации, — продажи всё равно скатятся сюда из-за причины первой. Если мы продаем что-то клиенту, который не сможет сделать свою часть работы, то получается, мы его обманули. И нам нужно возвращать деньги, что нелогично — ведь мы свою часть работы сделали. Либо оставить всё как есть или даже продолжать обман дальше, к чему особенно побуждает ситуация, когда с деньгами негусто.

Воронка профпригодности

Отбор подходящих клиентов до момента получения денег — единственный способ защититься от такой деградации. Это значит, что перед “воронкой стоимости” в помогающих услугах мы должны организовать ещё одну воронку — “воронку профпригодности”. И сначала пропускать клиентов через эти ворота, а уже потом открывать доступ к кассе.

Ко мне сейчас практически невозможно попасть на менторинг просто так, с улицы. Потенциальный клиент как минимум подписан на меня в соцсетях, читает рассылки и таким образом уже учится. Далее я предлагаю поучаствовать в группе по той теме, которая человека интересует. На группе сразу же видно, как он работает, ведь группы состоят из работы участников над своими ситуациями даже тогда, когда к ним есть теория и набор лекций – я их даю для ориентации в теме.

А для того, чтобы попасть на группу, потенциальный участник должен сделать ряд действий. Прийти на собеседование, по итогам которого мы оба понимаем, возникает ли контакт и хочется ли дальше. Перед собеседованием заполнить анкету. Чтобы получить анкету — зарегистрироваться. Чтобы зарегистрироваться — быть подписанным на те каналы, где я объявляю анонсы, или быть знакомым с теми, кто что-то у меня прошел, остался доволен и может порекомендовать.

Или вот мой коллега проводит сессии стратегического планирования, на которых учит компании ставить этот процесс на регулярные рельсы. Но чтобы пройти полный курс планирования и научиться этому, компании нужно хорошо показать себя на первой сессии. Если нет, другие сессии они купить просто не смогут.

Остался лишь последний вопрос — про деньги. Как в таком случае избежать удара по собственному кошельку? Ведь продажа услуги в больших тиражах позволяет поддерживать её цену не столь высоко, и оплачивает дальнейшее развитие продукта. А я тут рекомендую без «вступительных экзаменов» не пускать клиентов к кассе.

Этот вопрос тоже решаем, просто он решается дольше. Чтобы не “отсекать” потребителей из-за профнепригодности, но и не продавать им то, что они не смогут осилить, нам нужно превратить нашу “воронку профпригодности” в ступени профессионального роста .

Ступени роста

Если клиент не потянет текущий уровень продукта, мы его не продаем, и таким образом не становимся на путь обмана. Но мы можем продать ему подготовительный продукт, который он сможет потянуть, и на котором он сможет вырасти до нашего текущего. Так мы выстраиваем линейку продуктов не только вверх, но и вниз, стараясь охватить массовую аудиторию тем, что ей реально поможет. Это дает и хорошие деньги в долгосрочном периоде, и устойчивый поток подготовленных клиентов для наших основных продуктов.

Но это требует времени и усилий. Здесь уже не напишешь “книжку за три дня” — нужно будет потратить много лет на хороший учебник. Здесь не проведешь вебинар “на отъе/ись” и не сделаешь курс просто чтобы продать побольше. И здесь планирование идет не снизу “что может быть дешевым продуктом”, а сверху: “что нужно разработать для тех клиентов, которые не потянут дорогой и сложный”, “что нужно для тех, которые не потянут подготовительный” и т.п.

То есть, нужна серьёзная вдумчивая методологическая работа и высокая квалификация. Но она нужна в любом бизнесе. Если, конечно, это не околачивание фруктовых деревьев с помощью нарциссического самопредъявления.

Как продавать услуги по обучению was originally published in Mentorship.pro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

главный секрет трагедии малого бизнеса

Почему все эти “процессы”, “структуры”, “наведение порядка” и прочие Адизесы малому бизнесу как припарки для мертвой лошади? Потому что есть такой феномен — его владелец. Как правило, успешный предприниматель: находит сделки, придумывает схемы, мутит бизнес. Правильное слово — мутит, ибо талант предпринимателя и заключается в том, чтобы находить ниши, протискиваться в щели и ловить рыбку в мутной воде.

Бывает, этот талант завязан ещё и на личностное расстройство. Человек с СДВГ гиперактивен, возбуждается от малейшего раздражения и на этой энергии успевает сделать больше, побывать в большем числе мест, и значит, чисто статистически увеличивает шансы что-то найти. Человек с нарциссическим расстройством умеет производить впечатление. Товарищ с игровой зависимостью знакомится с важными клиентами прямо за одноруким бандитом. И так далее.

Баблище течет рекой, праздник продолжается каждый день, и на этом, как на дрожжах, растет бизнес. То есть, уже не бизнес, а компания. Она может быть какой угодно. Там могут быть пляски на столах и алкогольное упоение после каждой новой сделки, причём владелец пляшет впереди всех. И там может быть нудное сидение за компами/станками/кульманами и отрабатывание тех заказов, которые владелец приволакивает по утрам, держась за галстук и нетвердо стоя на ногах.

Владелец может представлять собой верх приличия и образец для подрастающей молодежи. Но и у него будут свои недостатки. Главный из которых — роль предпринимателя.

Предприниматель против управленца

Предпринимателю нужен простор для манёвра, упоение сделкой и возможность мутить бизнес. А когда компания дорастает до критической массы, её нужно упорядочить. Простор для манёвра придется ограничить правилами, сделки отдать отделу продаж, а мутить бизнес станет уже нельзя. Наоборот, его придется делать прозрачным и упорядоченным. Поэтому первый человек, который всему этому воспротивится, будет её хозяин.

С упорядочиванием компании мог бы справиться хороший управленец. Но наш предприниматель им не является, это следующий этап роста, который осилить могут не многие. Да и зачем, если у человека талант находить бабло и заключать сделки?

Здесь начинается раздрай. Если команда на стороне владельца, они игнорируют все эти проблемы вместе и продолжают плясать на столах. Если же она нацелена на работу, начинается конфликт между самыми ответственными людьми и шефом. Людям нужна упорядоченность и четкие правила, а шеф их не дает — ведь ему важнее пространство для манёвра.

Ещё больший раздрай может быть внутри. Допустим, шеф понимает, что надо бы процессы выстроить и работу распределить. Но для этого надо убрать в себе что-то, что мешает. А это “что-то” может оказаться несущей конструкцией, на которой весь бизнес и держится. Может, у нас отрасль такая, что заказы нужно приводить за галстук, нетвердо покачиваясь в утреннем бризе.

Так владелец малого бизнеса попадает в тупик. Упирается в потолок. И начинает мечтать отойти от дел, чтобы “машинка” работала и приносила деньги, а он бы, наконец, расслабился.

Жнецы ищут тебя

Но именно этого с малым бизнесом делать нельзя. Ибо сейчас он вошёл в состояние “reaper ready”. Готовый к жнецам, если по-русски. Кабанчик вырос, жирок нагулял, пора и людям послужить.

Жнецами могут стать рейдеры, “эффективные менеджеры” с дипломами МВА, консультанты с программами “как описать процессы и отойти от дел”, коучи, шаманы и прочая бизнес-молодость, а также собственные сотрудники, которые много работали и теперь имеют право на свой шматок сала. Кабанчика резать необязательно, можно доить.

Я встречал компании, в которых владелец был так обвешен всевозможными паразитами, что за колышащейся массой его самого уже и видно не было. При этом очередь кандидатов в паразиты обвивалась вокруг здания, а от сияния пафосных резюме начинали слезиться глаза.

Встречал я и компании, где владелец просто продолжал мутить и обыгрывать, но на этот раз не рынок, а собственных сотрудников. Начиналась этакая “драка за ресурс”, где вне зависимости от того, кто выигрывал в очередном раунде, большинство плодов становились перегноем.

Нет повести печальнее на свете, чем повесть о малом бизнесе, доросшем до своих пределов. Единственное светлое пятно перед ним — это отблески солнца на лезвиях серпов.

Что делают в таких случаях? Лучше всего помогает продажа более крупной компании. Очень редко, и только в перспективных нишах, будет иметь смысл та самая структуризация, но переживут её единицы. Некоторые находят себе крайне узкую тему, выстраивают в ней бутик, минимизируют расходы — и на жизнь хватает. А кто-то просто отпускает этот бизнес — “пусть проживет сколько проживет” — и начинают мутить новый.

Но самое главное, что придётся сделать перед тем, как искать решения — это принять тот факт, что с момента выхода на насыщение дни малого бизнеса становятся сочтены. Лишь взгляд в лицо будущей смерти своего бизнеса делает человека достаточно свободным и даёт тот самый простор для манёвра, который так нужен предпринимателю.

Так ваши шансы станут немного выше.

Жнецы у ворот was originally published in Mentorship.pro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

даже в отдельно взятой компании

Вы, наверное, много раз слышали, что власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно. Какие-то ученые умудрились доказать этот тезис на уровне физиологии головного мозга. Но как это происходит по шагам? Можно ли это заметить за собой? Предотвратить?

Объяснить этот феномен можно с помощью такого понятия как психологические защиты. Давайте немного отвлечемся на теорию, а потом уже вернемся к власти.

Психологические травмы

У всех нас есть психологические травмы. Даже если детство было целиком счастливое, есть еще вся остальная жизнь, не ушибиться о которую в принципе невозможно.

Травма представляет собой болезненное событие, которое не было пережито до конца. Если мы его не пережили, воспоминания о нём хранятся у нас в виде этаких сырых файлов”. Уилфред Бион называл их “бета-элементами”. Как и сырые файлы в фотографии, они тяжелы, занимают много памяти, и содержат в себе очень много подробностей. Мозг не дурак, он считает, что пока мы в произошедшем не разобрались, он должен хранить всё, поскольку кто его знает, какая деталь окажется важной. Наиболее неприятная часть, которая там остаётся — это та самая непережитая боль и эмоции.

В норме, если нам удаётся событие пережить, мы до конца пропускаем черкез себя эту боль и эти эмоции, пока они не прекратятся. После чего анализируем произошедшее, помечаем его “бирками”, проводим логические связи между элементами и размещаем его в личной истории уже как переработанный файл. Он легкий, состоит из концепций и понятий, не содержит ничего болезненного и с ним можно работать осознанно. Бион называл такие файлы “альфа-элементами”.

Если же мы событие переработать не смогли, то эти тяжелые файлы представляют проблему. Они ложатся в основу “травматической программы” или условного рефлекса, главная задача которого — оттолкнуть нас от похожей ситуации, дабы травма не повторилась. При этом наша миндалина (часть лимбической системы головного мозга), которая заведует процессом, не делает различия между реальными ситуациями и воспоминаниями о них. И значит, нас будет отталкивать болью и при попытке мысленно “прикоснуться к этим файлам” чтобы событие пережить, эмоции выплакать, выводы сделать.

В момент любого мысленного прикосновения миндалина включается так сильно, что гасит все наши когнитивные функции (описано у Лоуренса Гонсалеса в “Остаться в живых” и в моей будущей книге), и мы становимся не способны переварить этот файл, сколько бы раз его ни вспомнили.

Этот факт, кстати, полностью отменяет все псевдопсихологические техники “перепросмотра”, которыми баловался ранний Фрейд, на которых построена секта дианетиков и которые до сих пор встречаются у всяких мета-энерго-кванто-коучей. Хоть сто раз перпепросмотри, полного доступа к “файлу” всё равно не получишь.

Чтобы доступ получить, нужен баланс терапии и определенных действий в реальном мире (в биологии известных как “гашение условного рефлекса”), чтобы травма смогла сгладиться. Об этом я тоже пишу в будущей книге, и это неплохо умеют делать хорошие тренеры по плаванию и конному спорту, если ты чуть было не утонул или упал с коня и тебе страшно.

Механизмы психологической защиты

В итоге с травмами большинству из нас приходится жить. И живем мы в принципе неплохо. У мозга есть много механизмов, позволяющих травму закапсулировать и особо её не касаться. Эти механизмы и назваются “механизмы психологической защиты” Про них есть у МакВильямс и опять-таки в моей будущей книжке.

Любой механизм будет уводить нас физически от столкновения с потенциально опасной ситуацией — и точно также он будет уводить наше внимание от столкновения с болезненным воспоминанием о ней. Некоторые из могут позволить частичный контакт с травмированной областью, и даже предлагают решение, как с этой болью справиться. Но решение это не полное, до конца оно нас не доводит.

Например, если в подворотне нам набили морду, наш мозг может рисовать нам фантазии решения этой проблемы. Дескать “займусь боксом, стану сильным, поставлю их на колени будут землю жрать и прощения просить”. Но даже если такое произойдет, травма, скорее всего, не сработается. Чтобы полностью её пережить, надо пережить не только победу сейчас, но и ощущение полного бессилия, нередко и унижения, которое было тогда, в той ситуации. Пережить и принять его, как свою слабую сторону — и интегрировать всё это в себя. А если упирать только на сильную сторону и победу, то победы будут приносить лишь частичное облегчение, после чего мы будем нуждаться в них снова и снова.

Ну и на каждого крепкого боксёра рано или поздно найдется ещё более крепкий, который набьёт морду точно так же как и тогда в детстве, с тем же чувством бессилия и унижения, которые тут же всплывут из памяти и сделают травму ещё сильнее. Это, кстати, называется “ретравматизация”.

Механизмы защиты х власть =

Итак, мы имеем травму и механизмы защит, которые уводят наше внимание от неё. И мы имеем некие фантазии “как эту проблему можно решить”, которые подбрасывают нам те же самые механизмы. Эти фантазии решают проблему не до конца, заставляя нас ходить по кругу.

В норме фантазиям не даёт развернуться окружающий нас социум: ведь даже если хулиганы и виноваты, заставлять их жрать землю и негигиенично, и противозаконно. Поэтому мы вынуждены ограничиваться достаточно невинными решениями, которые обычно называют “психологические игры” (про них есть у Эрика Берна). Подсесть на уши и жаловаться. Напиться и плясать на столах. Пытаться внешним пафосом закрыть внутреннюю пустоту. Окружить себя бездельниками чтобы было кого спасать. И так далее.

Теперь добавляем сюда немного власти. Сразу же становится интереснее, правда? Ведь теперь у нас есть больше рычагов, чтобы реализовать и эти свои фантазии, и те, которые раньше были спрятаны.

Теперь мы можем не только собирать вокруг себя бездельников, но и организовать из них компанию и всю жизнь тушить пожары, чувствуя свою нужность и незаменимость. Или же всю жизнь гнобить этих несчастных, проецируя на них свои собственные темные стороны — игры типа “это вы во всем виноваты” и “вынь да положь мне результат” обычно из этой области.

Теперь добавляем ещё немного власти. И ещё. И ещё.

На каком то уровне мы вольно или невольно выйдем за рамки общепринятого. Землю есть ещё не заставляем, но на колени встать уже попросили. И — о чудо — они согласились. Ведь жить захочешь — ещё не так раскорячишься. Это стимулирует экспериментировать дальше.

Так границы возможного расширяются, расширяются, и в один прекрасный момент все будут жрать землю и нахваливать её вкусовые качества. А наше представление о том, что нам можно и что нельзя, будет знатно искажаться. После какой-то точки вернуться в нормальное состояние будет уже невозможно.

Чем сильнее у человека травмы и чем хуже самоконтроль, тем дальше он может зайти. Но и вполне здоровый человек, попав в ситуацию абсолютной власти, может превратиться в чудовище. Это лишь вопрос времени.

Страховка от плохого сценария

Что можно сделать, чтобы застраховать себя от такого сценария?

Если мы обладаем властью, её нужно ограничить, поставив во главу угла закон — набор правил, подчиняться которым должны все, начиная с нас. Так даже авторитарная страна вроде Сингапура или Южной Кореи конца 20 века может быть здоровой и процветающей. И так любая компания станет организованной и нацеленной на результат, а не на удовлетворение капризов владельца (если правила не дают результаты, их можно менять, а вот капризы владельца неизменны вне зависимости от результатов)

Если мы работник компании, нам важно отличать компанию, которая про правила, от компании которая про капризы владельца. Как я уже писал не раз, понять это можно по тому, пытаются с вами договориться или вместо этого втягивают в подобие театра из психологических игр.

А если мы ментор или консультант, нам важно понимать, не зашло ли дело слишком далеко. Понять это довольно просто. Если наш подопечный спокойно относится к тому, что в наших руках есть власть и управление процессом работы с ним, если подчиняется правилам и всё такое — значит, работать можно. Если сразу же, сходу пытается навязать свои правила игры и продолжает попытки после того, как получил отпор — дело серьёзно.

Таких лучше направлять к психотерапевту, который умеет их обуздывать.

О вреде абсолютной власти was originally published in Mentorship.pro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

и как об него не обжечься

Если вы хотите добиться большого финансового успеха как консультант, коуч или ментор, есть очень простая и годами проверенная формула. Вам нужно обещать то, что попадает в коллективный миф вашей целевой аудитории.

Коллективный миф — это то, как люди описывают свое состояние, его причины и пути выхода. С реальностью он имеет мало общего, но на то он и миф. Если бы он был правдой, ситуация давно бы изменилась. А так люди продолжают верить — и ситуация продолжает оставаться прежней.

В ХIХ веке прачка мечтала “вот выйду замуж за графа и стирать буду только на себя и на графа”. В XXI точно так же мечтает стартапер: “вот придет инвестор, даст денег, и будет нам хорошо”. Что самое интересное, даже если придет и даст, хорошо им точно не будет. Но это же миф, и он греет душу в холодные времена.

Разрушение мифов — дело долгое и неблагодарное. Как только картина мира начинает рушиться, обычный человек вовсе не спешит на поиски правды. Он спешит спасти свою картину мира. Иногда любой ценой.

Здесь и требуются мастера разговорного жанра. Чтобы поддержали, утешили, сказали что действительно всё так, ты прав, а они плохие. И главное, что тебе надо делать — это то, что ты и делал. Только с нашей помощью и за деньги.

Само содержание мифов у разных аудиторий отличается. Люди без бизнеса — фрилансеры, наёмные работники, начинающие предприниматели — свято верят в наличие некоей “технологии успеха”, которые их к бизнесу приведут. Они готовы выполнять правила, практиковать практики, бороться с ленью и прокрастинацией и выполнять любые ритуалы, в которые однажды поверили.

Для крупного финансового успеха нужно им такие ритуалы давать. Здесь проводят марафоны блиновских, тренинги пинтосевичей, коучинги на миллион и прочую бизнес-молодость. Финансовые результаты ведущих говорят сами за себя.

На уровне малого бизнеса миф о правильных ритуалах всё ещё работает. В случае неуспеха к нему добавляется ещё один миф — о том, кто виноват. Конечно же, это криворукие сотрудники, которые необучены, невоспитанны и ничего не знают про бизнес-процессы. Некоторые бизнесмены знают о травмах детства и считают сотрудников ещё и недолеченными.

Поэтому, когда у малого бизнеса успеха ещё нет, ему продают “технологии успеха”, а когда успеха уже нет — продают обучение, воспитание и лечение. Но не шефа, боже упаси. Конечно же, сотрудников.

Здесь как горячие пирожки разлетаются тренинги по продажам, командообразованию, управлению, иногда — стратегические сессии (с упором на воспитание криворуких), а для особо одаренных теперь ещё и “оргтерапия”.

У среднего бизнеса с успехом уже всё хорошо, иначе он не стал бы средним. Поэтому в технологиях оного эти компании уже не нуждаются. Здесь всё ещё бывает плохо с сотрудниками, поэтому вопросы “кто виноват” и “как их лечить” периодически поднимаются. Но методы лечения уже другие.

На этом уровне всем нужна система. Продаж, рекрутмента, стратегического планирования, BSC, KPI, HRM и так далее. Те, что победнее, покупают описание бизнес-процессов. Те, что чуть богаче — реструктуризацию. Самые богатые могут позволить себе внедрение IT- системы. А если добавить магическое слово “под ключ”, ценник — и финансовый успех продавцов — возрастают в разы.

Ну, а большой бизнес состоит из множества разных слоёв, сегментов и “племен”, и там можно встретить запросы на все, что мы уже описали. Рядовым сотрудникам нужны MBA-ритуалы, мелким отделам — воспитать криворуких, в дальних иппенях требуется система контроля качества, а в головном офисе…

А вот в головном офисе покупают мечту. Большую и солидную. Бирюзовые организации. Agile-трансформацию. Сингулярность. И прочие вещи, которые дают возможность почувствовать себя впереди всей планеты хотя бы ненадолго. А то эти проклятые слушания в сенате или там разборки крышующих башен опостылели точно так же, как груды белья прачке из XIX века.

“Консалтеры” и “коучеры” здесь тоже должны быть особенные. Вышколенные, выглаженные, обвешанные регалиями, ноутбуками и проекторами. И без вот этих вот нищебродских ценников как у всех остальных. Вот он где, настоящий финансовый успех.

Дополнительным плюсом для работы в этих сегментах является то, что вам не нужно заморачиваться о продукте. Мифы не меняются десятилетиями, и книжки современных гуру практически ничем не отличаются от Наполеона Хилла столетней давности.

Но есть и большой минус. Во всех этих сегментах дикая, невозможная, невероятная конкуренция. Поскольку покупаются обещания, и эти обещания одни и те же, продать удается лишь тем, кто подбирается поближе и кричит погромче.

Поэтому есть большой шанс не пробиться.

Второй минус — всё это не имеет никакого отношения к реальной помощи. То есть, к настоящему консультированию, коучингу и менторингу. И если вас преследует надежда “сначала создать себе аудиторию вот такими проверенными методами, а потом продавать им правильные услуги” — считайте её точно таким же мифом. Он не сработает. Аудитория, собирающаяся вокруг мифа, будет отвергать всё, что в этот миф не вписывается. Я пробовал на выборке из 100к подписчиков.

Настоящая работа ментора, коуча и консультанта (а также тренера, психолога, тьютора) — выводить человека из мифа в реальность. И помогать с этой реальностью справляться. Продажи в ней выглядят по-другому, финансовый успех приходит далеко не сразу, и не такой большой, как бывает у марафонов. Но когда он приходит, он остается с вами надолго, вместе с уважением и признанием со стороны других настоящих специалистов.

Выбор тут предстоит непростой, но он не похож на две таблетки от Морфеуса. Никто не мешает сначала сбегать к инфоцыганам и консалтерам, заработать денег и заодно понять как не надо. Никто не мешает продавать громкие обещания и под их прикрытием творить свое светлое дело. Но рано или поздно наступает момент, когда всё это хочется отринуть и работать по-настоящему.

С настоящими клиентами. Над настоящими задачами. Оказывая настоящую помощь.

Для этого иногда требуется сориентироваться. Понять, как это все — настоящие клиенты, задачи, помощь и т.п. — выглядят. Чтобы не путать их с тем, про что так громко кричат на рынке.

А также чтобы понимать, что “вот эти мои интуитивные ощущения как правильно и как неправильно” имеют под собой прочный фундамент и внятные объяснения.

Про финансовый успех ментора, коуча и консультанта was originally published in Mentorship.pro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

и причем здесь ваши новые продукты

Сколько себя помню, на меня постоянно набрасывались с критикой. И ладно бы с ней — с оскорблениями, диагнозами, обвинениями и прочая. Стоит опубликовать статью на стороннем ресурсе — минимум пару человек обязательно напишут что-то хамское в ответ.

Как-то на меня наехал даже ChatGPT. Коллега попросил его покритиковать мою статью из рассылки. И эта бездушная машина стала приводить ровно те же аргументы ровно с той же степенью идиотизма и некомпетентности, с какими на меня набрасывались живые люди.

Этот факт подтверждает наблюдение, которое я однажды сделал. Пытаясь понять мотивы критикующих, я вдруг увидел, что вся их критика — вовсе не про качество статьи и даже не про её содержание. Она отражает лишь то, насколько моя статья отклоняется от коллективного мифа.

Коллективный миф

Коллективный миф — это набор верований, убеждений и объяснений, сквозь призму которых данная группа воспринимает окружающий мир. Реальный мир сложен и опасен, поэтому напрямую на него могут смотреть лишь немногие члены группы. Для остальных же из коллективного бессознательного рождается этакая сказка, которая уменьшает фрустрацию, позволяет смотреть на будущее с надеждой и стимулирует выполнять свою функцию в группе.

“Мы такие бедные, потому что мы честные и никогда не брали чужого”, “если буду стараться, буду расти в карьере”, “вселенная изобильна”, “мы очень духовные люди но нас не понимают” — всё это примеры разных коллективных мифов.

В любой группе существует свой миф. Степень его расхождения с реальностью зависит от уровня компетентности группы и способности участников справляться с окружающим миром. В религиозной секте расхождение будет максимальным, в научной школе минимальным. Но всё равно будет. А нейросеть вроде ChatGPT обученная на мириадах текстов, в точности отражает некое “усредненное представление о правильном и неправильном”, из того, что люди писали и обсуждали. И значит, лучше всего он отражает именно коллективный миф.

Угроза идентичности

Любому новатору сложно продвигать свои открытия и новые продукты: они дают лучшее понимание реальности, приносят лучшие результаты, — но они идут вразрез с коллективным мифом. А миф — главный элемент культуры группы, он содержит ответ на вопрос “какие мы” и “почему мы такие”. И значит, любое отклонение — это угроза нашей идентичности, и эту угрозу культура старается заблокировать.

Неважно, в какую сторону отклоняется член группы — в плохую или в хорошую. Любое отклонение нужно корректировать. Для коррекции используются самые слабые члены группы. Точно так же как самые слабые члены стаи поднимают тревогу, рискуя своей жизнью, так самые несчастные люди нашего общества тут же начинают строчить комментарии.

В них ничего личного. Только сигналы: “ты зашел слишком далеко, вернись!” и “люди — посмотрите на него: он угроза нашим устоям!”. Содержание сигнала зависит от компетентности и культурного уровня. Если на e-xecutive, где большинство участников офисные работники, вас будут гнобить ехидными замечаниями, из которых вы сами должны понять, что вы му#ак, то на vc.ru, где много вчерашних школьников, вам про это скажут практически прямым текстом.

Но вы не му#ак. Вся критика вашего текста (или иного продукта) не имеет никакого смысла: критикующие в массе своей некомпетентны. Одними и теми же словами они поносят и то, что отклоняется в крайне плохую сторону, и то, что в крайне хорошую. Своей критикой они не трогают содержание — они указывают на отклонение и не более того.

Точно так же работает мегапопулярность: вы создаете что-то, что в точности попадает в главную надежду, прописанную в коллективном мифе — и масса людей начинает разносить вашу благую весть. Это тоже служение групповой культуре, но оно намного более массовое, потому, что вовлекает не только наиболее слабых членов группы. Ведь каждый, кто принесет благую весть, немного повысит свой статус в глазах окружающих. Вот мы все и стараемся. Чисто культура, ничего личного.

Профессиональная критика

Профессиональная критика выглядит иначе. Она опирается на объективные критерии, которые можно проверить и прощупать. Она разделяет те элементы, которые хороши, от тех, которые недоработаны. Она отмечает те части, которые не может пока оценить (это слишком необычно, не знаю хорошо это или плохо). А также она не переходит на личности и не говорит вам что вы плохой. Чтобы развивать свой продукт нужно использовать лишь её.

Критику непрофессиональную, в виде нападок на вас и ваш продукт, тоже можно использовать. Как индикатор того, что он отклонился от привычного для этой аудитории. В какую сторону, они вам не скажут, но это и не так важно.

И получается, что весь наш маркетинг — это мучительный поиск такой формы продукта, которая давала бы и некоторую истерику — потому что продукт отклоняется от привычного, — и эффект благой вести, потому, что он поддерживает текущий миф или даже помогает сменить его.

Критика как коллективное “фу” was originally published in Mentorship.pro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Кто главнее: клиент — или консультант?

В помогающих профессиях вроде консультирования, преподавания, менторинга есть одно главное условие, без соблюдения которого работать невозможно. Оно звучит так: работа помощника должна происходить по правилам помощника.

У специалиста лучшее понимание реальности, он лучше разбирается и в предмете, и в процессе работы с клиентом. Но даже если наставник учит, что земля плоская, а куклы вуду работают, работа всё равно должна происходить по его правилам. Пока не придут санитары.

Ученик приходит за чем-то большим, чем есть у него, он приходит в чужой монастырь, и он должен быть готов соблюдать устав этого монастыря. Многие клиенты так и делают. Но не все.

Недоговороспособные клиенты

Есть часть, которая, скажем так, недоговороспособна. Они могут выглядеть очень представительно, махать регалиями, выставлять вперед образ успешного бизнесмена и даже говорить про необходимость договориться.

Но договориться с ними можно только на их условиях. А если наставник или консультант выставляет свои условия, их практически сразу же начинают шатать. От примитивных “а почему так дорого” до изощрённых “у нас есть требования к кандидатам на роль консультанта”.

Вы просите его заполнить анкету перед встречей — анкету не заполняют, говорят “давайте я на встрече отвечу”. Вы договариваетесь на встречу с одним человеком — а приходят двое или трое. Вы созваниваетесь в зуме, а ваш визави просто не включает камеру. Не предупредив заранее, не поинтересовавшись, удобно ли вам — просто ставит вас перед фактом.

И вы, как человек, привыкший работать с нормальными людьми, теряетесь. Как на это реагировать? Ведь с кем-то можно иногда двигаться по условиям, после чего они чувствуют себя немного в долгу и пытаются отплатить вам тем же. А с кем-то, отступив однажды, вы получаете только большее давление и дальнейшее расшатывание. Причем расшатывание идет не только на уровне действий, но и на уровне представлений о том, что между вами происходит.

Намедни услышал от коллеги прекрасную иллюстрацию. Приходит клиент, который типа бизнесмен, и у него есть дела важнее, поэтому можно не приходить на встречи, не делать задания, ставить перед фактом и прочая. Коллега говорит, ок, если вы хотите индивидуальный подход с правом поступать так, это будет стоить столько-то. На что получает ответ: Ой, вы такой прекрасный специалист, с вами так хорошо, но я пока не готов к индексации стоимости ваших услуг, мы же с вами недавно работаем. Давайте минимум через год?

То есть, товарищ на ходу переопределяет слова, и через них пытается переопределись ситуацию. Дополнительную плату за право хулиганить он называет “повышением стоимости услуг” и спорит не с дополнительной платой, а с этим “повышением стоимости”, приводя аргументы, почему её повышать некорректно — а её действительно повышать некорректно.

Если его оппонент не замечает такого хода и начинает обсуждать проблему в логике, предложенной клиентом, он автоматически перетягивается в реальность клиента. Становится персонажем в его личном театре, приняв ту роль и то либретто, которые ему навязали.

Здесь правильный ответный ход — жестко возвращаться к исходным понятиям: “э, нет, дорогой, это не индексация. Это ваша плата за дополнительные проблемы, которые вы мне создаете и дополнительную работу, которую я буду для вас делать исходя из них. А цена самих услуг остается неизменной”. Стоять на этом необходимо, не обсуждая больше ничего, пока клиент не примет эту реальность или пока не уйдет.

Как-то давным-давно на сессии с топ-менеджментом компании, когда мы сидели в кругу и пытались наладить обсуждение, одна из участниц вдруг заявила, дескать, мы неправильно сидим. Вы ведь консультанты, говорит она нам, и сидите в нашем кругу, а вы не должны сидеть в нашем кругу, вы должны быть снаружи, поэтому выйдите из нашего круга.

Пока моя напарница медленно офигевала, я одарил девушку милой улыбкой людоедки и пояснил: э нет, дорогая участница. Это не мы сидим в вашем кругу. Это вы сидите в нашем кругу. И это мы здесь решаем, кто в этом кругу сидит, а кто- нет. Девойчица в панике повернулась к шефу: как же так?? На что тот добродушно прогудел: нуу, Сорокоумов здесь главный, он и командует.

На курсе и в группах для менторов тема таких клиентов звучит очень часто, я даже подумываю сделать серию мастерских по переговорам с ними. Ибо основная масса проблем в нашей работе — это проблемы с такими вот клиентами.

Как определять таких клиентов

Хорошо бы научиться их отличать на входе и отсекать тоже на входе — или хотя бы заранее знать, что именно с этими никаких уступок быть не должно. Я нашёл один неплохой критерий, позволяющий их распознавать. Такие люди совершенно не заботятся о другой стороне. О вашем времени, ваших деньгах, ваших силах и вашем комфорте.

Если человек не может включить камеру или ограничен по времени, или у него что-то ещё мешает переговорам, кто-то заранее сообщит и поинтересуется, удобно ли вам так? А тот, кто ставит перед фактом, о вашем комфорте не думает.

Если человеку дорого, один скажет, что ему дорого, или он пока не может себе позволить, и спросит, можно ли как-то иначе. А другой начнёт оспаривать ваше право на такую цену, требовать скидку и прочая. Мне одна дама на голубом глазу как-то заявила, что пришла ко мне потому, что предыдущие ничего не смогли, но моя цена ей не нравится, потому что у предыдущих было намного дешевле.

Если человеку неудобен регламент, если у него напряженное расписание, один спросит, можно ли как-то приспособить занятия к его ситуации. А второй будет просто ставить перед фактом, чтобы вы сами к ней приспосабливались.

Результаты у одних и у других будут сильно отличаться. Причем вторые рано или поздно свои низкие результаты ещё и поставят в вину вам. Потому что вы же здесь главный — почему не организовали все правильно?

Территория клиента

Однако у правила “вся работа должна происходить по правилам помощника” есть серьёзное ограничение. Работа должна происходить по правилам помощника, но при этом все интервенции, которые помощник делает, должны происходить только с разрешения клиента.

Проще всего это проиллюстрировать на примере автомастерской. Когда вы приезжаете туда на своем автомобиле, вы должны вести себя по правилам мастерской. Заезжать правильно, ставить машину куда скажут, не шляться по рабочей зоне и т.п. Но всё, что автосервис будет делать с вашей машиной, он обязан согласовать с вами до того, как начнёт это делать.

Вы находитесь на территории автосервиса. Но ваша машина — это уже ваша территория, и вход туда — только по вашему разрешению.

В помогающей профессии аналогично. Клиент приходит к помощнику и должен действовать по его правилам. Приходить во столько, завершать работу во столько, вести себя так, а не иначе, выполнять обязательные задания и т.п. Но при этом он приносит к помощнику то, что принадлежит ему и только ему. Предмет его работы, проблема, которая с ним связана, действия, которые он предпринимает, самого себя, который пытается со всем этим справиться и научиться всему, что нужно. Всё, что помощник делает с клиентом — это интервенции, или вмешательства в его, клиента, собственность. И значит, перед каждым вмешательством помощник должен убедиться, что у него есть на это разрешение.

Степени вмешательства

Они бывают разные.

• Самая слабая — это обратная связь, простое “нравится — не нравится”. По умолчанию если вам предлагают товар или показывают что-то, вы можете как-то на это реагировать. Но одно дело отреагировать действием — выразить заинтересованность или её отсутствие. И несколько другое — вслух сказать, нравится или нет. Здесь уже неплохо убедиться, что ваше отношение к предмету интересует вашего визави.
• Следующий уровень — это указание на проблемные места, ошибки, неточности и прочая (здесь жмет, тут непонятно, здесь несогласованы времена).
• Ещё чуть сложнее — это выводы, сделанные из таких указаний (текст затянут, презентация перегружена, продукт недоработан).
• И самое сильное вмешательство — это указание, что делать (переписать, сократить, доработать, выкинуть прочь и т.п.)

Представьте себе, что вы ведете машину, и сосед вдруг начинает вам кричать “поворачивай!”. Каковы будут ваши ощущения? И каковы они будут если сосед, вместо того, чтобы командовать, просто подскажет: “пешеход слева”?

Чем сильнее воздействие, тем более явным должно быть разрешение. Более того, к более сильным воздействиям помощник должен переходить лишь тогда, когда убедился, что более слабые клиентом принимаются и результаты приносят.

Разрешение на вмешательство

Разрешение на вмешательство мы просим двумя способами. Действием и прямым запросом. Действием — это когда открываем дверь в кабинет, просовываем голову и вопросительно смотрим: можно? Прямым запросом — это когда звоним и спрашиваем, можно ли зайти.

То же самое в помощи. Можно сначала высказать отношение и посмотреть на реакцию. Потом спросить разрешения покритиковать. Потом бросить пробный камень в виде своей экспертной оценки и посмотреть, как отреагирует. Потом спросить, интересно ли, что бы вы делали на его месте. И так далее. Обычно мы комбинируем слова и поступки, главное — чтобы они плавно прирастали по градиенту.

Кроме помогающей профессии, этот подход можно и нужно использовать везде: с детьми, коллегами, покупателями, случайными попутчиками и т.п. Например, своих бета-ридеров (это люди, которые первые вычитывают готовую книжку) я прошу высказывать только реакцию читателя, нравится или нет, трудно или легко, понятно или туманно. Но есть некоторые товарищи, которые сходу указывают, чего в тексте не хватает, а что можно и сократить. Когда ридеров несколько десятков, можете представить, что будет с моим мозгом, который не может не реагировать на такие вмешательства. Но слава всевышнему и настроенным фильтрам, таких людей раз-два и обчелся, и после первого предупреждения вмешательства прекращаются.

Также в этой логике становится ясно, что же такое насильственное общение. Это все подобные вмешательства в чужую территорию (мысли, чувства, работа, планы, идеи, продукты и т.п.), сделанные без разрешения. И тем более — с отстаиванием своего “права” так поступать: бежать полквартала, чтобы сообщить, как вы мне безразличны, выдавать оценки и советы, когда их не просят, а также рассказывать другому, как он неправильно думает и воспринимает окружающий мир — и как ему надо это правильно делать.

Вмешиваться без разрешения можно лишь тогда, когда действия человека угрожают другим или ему самому. А всё остальное — его личное дело.

Кто главнее: клиент — или консультант? was originally published in Mentorship.pro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Почему ранний успех в бизнесе — это приговор его создателю

и причем здесь его внутренний театр”

Мы выбираем себе работу или бизнес не только под свои способности. Но ещё и под свои расстройства. И чем сильнее расстройство, тем больше оно влияет на выбор.

Это дело обычное. Рабочая деятельность становится как минимум компенсатором а как максимум и возможностью расстройство сработать. Я начал вести группы не только потому, что мне нравится это делать. А еще и чтобы отработать травму, полученную в пятом классе. Она мне потом приснилась, причем во сне я вспомнил что уже умею работать с группами и быстро всё разрулил. Даже описал этот случай в первом томе книжки.

Потом мы ходим на терапию, травмы срабатываются, и на первое место выходят способности, таланты и прочая. Кто-то деятельность меняет, а кому-то она продолжает нравиться.

Но есть во всем этом одна беда, которая травму не только не поможет сработать — она может жестко закрепить её на всю жизнь или большую её часть. Называется беда “ранний успех”. Особенно опасен он для предпринимателей.

Предприниматель вместе с бизнесом создает ещё одну вещь: личный театр, отражающий его расстройство. Набор сотрудников, подобранный не только по профессиональным качествам, но и по тому, насколько каждый из них прикладывается к тому, что болит где-то внутри, и позволяет эту боль приглушить, а если повезет, и сработать.

Сотрудники, выбирая компанию, тоже выбирают себе театр, который тоже отражает их болезненные места. Просто шеф создает его с нуля, а они выбирают из уже созданных.

Не все театры так уж плохи. В некоторых я бы и сам поучаствовал. Помню, бывали у меня клиенты, которые в подростковом возрасте не набесились — школа, музыкалка, спорт, дипломы, родители. В их компаниях было очень весело, правда нередко за счёт бизнеса, но все равно весело.

Без терапии редко когда получается этот театр осознать, разобраться с причинами и их сработать. И значит, большинство театров — это компенсаторные структуры, которые не лечат расстройство. А надежно фиксируют его.

А если приходит успех, а тем более, большой успех, человек ощущает, значит вот это “вот это вот всё” к успеху и привело. А значит, вот это вот всё правильно, включая и театр, и расстройство. После чего некоторые так увлекаются, что перестают своё расстройство прятать, а начинают его предъявлять сходу. Дескать, вот я какой, быстро все подстроились — под меня такого.

Для меня это хороший диагностический инструмент. Если потенциальный клиент приходит на встречу, и ведет себя как принято в социуме — с ним можно работать. Как описывал Бёрн, сначала мы предъявляем социально приемлемые маски, соблюдаем ритуалы и прочая. И лишь потом, немного расслабившись, начинаем “приглашать” друг друга в свои психологические игры. То есть, в свой личный театр.

Но если клиент сразу, сходу, начинает тыкать своим театром в лицо — это, конечно, незабываемые переживания. Уже по тому, как человек себя ведет, я быстро понимаю, как построен его театр, какое расстройство он компенсирует, и как этот театр влияет на его бизнес. Ведь за помощью обращаются именно тогда, когда театр перестал приносить успех, и начал приносить проблемы, но человек этого ещё не понял и в попытке решить их сильнее налегает на привычное ему либретто.

Я мог бы сэкономить человеку 5–10 тысяч евро только на диагностике. Но он этого не замечает, не спрашивает, и не хочет слышать. Всю встречу такой человек пытается втянуть меня в свой театр. А пьесы, где шеф слушает рассказ советника про свои проблемы, в нём, увы, нет.

Некоторые консультанты умеют правильно подыгрывать, получая свой гонорар, пока театральная касса не опустеет. И я не могу их ругать, ибо частенько это единственное, что заставляет таких шефов задуматься о смене репертуара.

Но я так работать не могу и не хочу. Методология помогающей профессии подразумевает, что в отношениях с клиентом мы не участвуем в пьесах, а сидим вместе с ним в режиссерской каморке и обсуждаем, что там у него творится и как это влияет на его бизнес. Если человек так работать со мной не может , если театр лезет из всех щелей и вмешивается в разговор — тогда ему нужно работать с терапевтом.

К терапевту большинство не пойдут. Намучившись с одним бизнесом или даже потеряв его, попытаются создать другой, или перейти в смежную индустрию — и начнутт там строить тот же самый театр. В последнее время многие такие “режиссёры”, пошли в менторы, инвесторы, инкубаторы и прочую стартап-индустрию.

Стартаперы, берегитесь.

Почему ранний успех в бизнесе — это приговор его создателю was originally published in Mentorship.pro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

В создании продукта есть два главных искажения, через которые мы все проходим. Представим, что сидят два программиста. Один говорит: «А давай сделаем приложеньку». Второй поддерживает: «А давай».

После чего начинают думать, про что собственно будет приложенька: «Вроде планнеры сейчас популярны» — «и фрилансеров стало много» — «ну давай сделаем планнер для фрилансеров?». Здесь мы идём от материала, а не от функции и начинаем с рынка, а не с себя.

Решить сделать приложеньку суть то же самое, что решить сделать что-то из бумаги, или что-то на электричестве. Программная среда, технологическая платформа — не более чем очередной материал, в который мы обертываем главное: то, какую задачу решает продукт, и то, по какой логике он ее решает.

Если мы правильно определили задачу и нашли хороший способ ее решения, он будет работать на многих разных материалах. Супер планировщик можно сделать в виде приложеньки, но можно и на листочках бумаги, и даже в голове у себя или помощника. И им будут пользоваться. А вот если планировщик не супер, им не будут пользоваться ни на бумаге, ни в телефоне.

Но просто определить задачу и логику решения недостаточно. Надо спросить себя: а я сам-то эту задачу решать умею? Я этими решениями пользуюсь? И если нет, то что в связи с этим умею делать я?

Иногда этот простой вопрос уберегал команды от провальных проектов уже на входе. Носителя компетентности по будущему продукту там просто не было. А когда мы разбирались с компетентностью самой команды, появлялась мысль о совершенно иных продуктах.

Есть два простых приема, позволяющих проверить продукт на искажения.

Первый называется «машина времени». Представляем, что мы перенеслись на ней в древний Рим, или каменный век, или вообще в сказку про трёх богатырей. И нам надо сделать тот же самый продукт, но из местных материалов, пользуясь местными технологиями. Сможем сделать — значит, логика продукта безупречная. Не сможем — мы ее скорее всего и не знаем.

Это же упражнение позволяет перепроверить и главную ценность продукта. Если мы делаем супер-сумки из баллистического нейлона с YKK молниями, нам может показаться, что наша главная фишка — в материалах. А что мы будем делать в древнем Риме с куском полотна или кожи?

И тут оказывается, что один мастер даже из куска кожи сделает сумку, в которой все легко разложить, удобно нести и быстро найти. И это значит, что его главная фишка — организация пространства.

А второй мастер из того же куска кожи сделает такую сумку, за которую римские модницы будут драться не на жизнь а на смерть. И значит, его фишка — это стиль и красота. Кстати, после такого упражнения мастер может пойти за куском кожи и сделать что-то в стиле древнего Рима, за что и сейчас модницы будут драться.

Второе упражнение называется «что мы можем делать руками». Мы берём свой продукт, представляем, что у нас его ещё нет и вместо него мы должны работать сами, своими руками.

Если мы делаем планнер, представляем, что устроились секретарем к нашему клиенту и сами этим планнером работаем. Если делаем сумку, представляем, что сумки нет, и мы носим вещи хозяина на себе, завернув в одеяло или развесивши на веревочках — и должны подать по первой же просьбе.

Это позволяет проверить, а что же такое я умею, что можно превратить в логику моего будущего продукта.

Возьмём сайт знакомств. На первый взгляд очень простая штука. Но в реальности знакомства на любом таком сайте — это отдельный квест. И мы решаем, дескать давайте сделаем сайт, который бы гарантировал совпадение пар с 2–3 попыток.

Потом отходим в сторону и спрашиваем себя: а я могу кому угодно подобрать пару за 2–3 попытки? И если нет, значит, в моем продукте не будет главного: умения подбирать пару. Любое умение можно оцифровать, но только тогда, когда оно есть.

Поэтому правильный подход в разработке продукта выглядит так:

• Формулируем задачу.
• Находим логику ее решения.
• Убеждаемся, что мы можем выполнить это решение своими руками.
• Убеждаемся, что это же решение можно воплотить с помощью других, в том числе самых простых материалов и технологий.
• После чего идём на рынок и смотрим, кому это решение нужно и адаптируем под них.

А если текущая аудитория нас не устраивает, или ее вообще нет, думаем в какой форме реализовать то, что мы действительно умеем, чтобы оно действительно оказалось нужным этим или каким-то другим людям.

Две ошибки в создании продукта was originally published in Mentorship.pro on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.