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[站務公告] 本站Medium版將暫停更新 was originally published in 吐納商業評論 | Tuna Business Review on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

對於現今這種新型態的「戰疫」，我們要有新的立法、法源依據、組織架構，再加上「無限賽局」的心態和準備，才能回到正常的生活方式，確保經濟持續發展。

在〈關於疫情升級的一些想法#5：跨界才能創新〉一文發表之後，有讀者們留言如下：

讀者A：請教程老師，這場仗還有得打，如何去定義這場防疫戰爭的勝與敗？可以用哪些量化的數字做客觀的分析嗎？

讀者B：我覺得訂定KPI怕對於幾位官員太難理解了；直接給予建議比較快。

讀者C： 「複雜科學」告訴我們，「傳播」的客體無論是「知識」、「謠言」、「病毒」，傳播行為都類似；如果目標是要讓病毒停止「傳播」，那麼死亡人數是最有效的觀察指標。

讀者A：應該還有很多量化指標可以來評估，假設是這麼單一的指標，那如何定訂標準？死亡人數多少才算防疫成功？

在以上的留言對話之中，討論到「中央流行疫情指揮中心」的績效量化指標；但在談績效指標之前，必須先瞭解指揮中心的「使命」和「目標」。

這是任何組織都應該搞清楚的最高指導原則，否則就有可能採用了錯誤的績效指標、甚至因而誤事。

組織的目標

但是在指揮中心的每日記者會中，似乎無論官員或媒體記者，都沒有興趣瞭解指揮中心的「目標」和「績效指標」究竟是什麼。

反而是我的讀者們對這個問題比較感興趣、也踴躍留言討論。那麼，我就不妨從企業的角度來分享一些看法。

談到「目標」的訂定，就要先搞清楚「組織的使命」和「時間的跨度」；考慮勝敗的衡量之前，要先知道「環境的穩定性」和「競爭對手是誰」。

在這篇文章中，先跟大家探討一下「目標」的訂定；至於「績效指標」，就留待下一篇文章再談吧。

組織的使命

要訂定一個組織的「目標」，首先要瞭解「為什麼要成立這個組織」、「這個組織為什麼存在」、「它為誰創造了什麼價值」、以及「解決了什麼問題」。

瞭解了組織的「使命」之後，才能訂定在這個使命的範圍之內，應該專注達到的「目標」，才不會忽視自己的本分工作、專管他人的閒事。

關於「使命與願景」，大部分的教科書所談的，都是從企業的角度來定義使命；針對企業的5類利害關係人（stakeholders；編按：5類包括客戶、股東／投資人、供應商、政府、員工），解釋為何這個企業有存在的價值；而「願景」則是當使命達成時，生動活潑出現在所有員工腦中的景象。

在《程天縱的專業力》一書中，有一篇題為〈以「企業使命」定義自己的成就與目標〉的文章，介紹了訂定「使命」的步驟與方法；歡迎有興趣的讀者點閱深入瞭解。

如果不是一個完整的企業，而是政府機關、公益組織、企業部門、專案小組等等，也可以利用這種方法來訂定「組織的使命」。

由於MBA課程比較專注於企業，在部門或組織方面缺乏可以參考的案例，所以許多主管在實務上撰寫部門使命時，可能會遭遇比較大的困難。

其實簡單的說，部門的使命就是部門的主要職務（responsibilities），可以用「增值流程」（value-adding processes）來表示。

作為一個部門的主管，如果不知道自己部門的主要職務、或是主要增值流程的話，就很難訂定部門的目標。

中央流行疫情指揮中心的案例

那麼回歸疫情的主題，「中央流行疫情指揮中心」的使命是什麼呢？

根據中文維基百科的資料：

國家衛生指揮中心中央流行疫情指揮中心（英語：Central Epidemic Command Center，縮寫CECC），簡稱中央流行疫情指揮中心、疫情指揮中心，是中華民國政府因應傳染病大流行而設置之中央層級的任務編組單位，法源依據自《傳染病防治法》第17條第2項，由中央衛生主管機關衛生福利部及其下設的疾病管制署，研判國內、外流行疫情嚴重程度，認有必要時，得提具體防疫動員建議，報請行政院同意成立開設，並指派指揮官。

中央流行疫情指揮中心自2005年迄今已開設9次，包括登革熱、腸病毒、H1N1、H7N9、狂犬病、茲卡病毒與目前的嚴重特殊傳染性肺炎，開設層級1–3級均有開設過。

中央流行疫情指揮中心依據《中央流行疫情指揮中心實施辦法》所負職責如下：

1. 疫情監測資訊之研判、防疫應變政策之制訂及其推動。

2. 防疫應變所需之資源、設備及相關機關（構）人員等之統籌與整合。

3. 防疫應變所需之新聞發布、教育宣導、傳播媒體優先使用、入出國（境）管制、居家檢疫、國際組織聯繫與合作、機場與港口管制、運輸工具徵用、公共環境清消、勞動安全衛生、人畜共通傳染病防治及其他流行疫情防治必要措施。

由以上的資料，可以得到兩個簡單的結論：

1. 中央流行疫情指揮中心是個「任務型」的編組；根據特定的傳染病在台灣流行傳播而設立，於任務結束時解散。
2. 其使命就是針對特定的流行傳染病，訂定防治政策和措施。

時間的跨度

對於編制內常態存在的部門，「使命」的時間跨度比較長，「目標」的時間跨度相對比較短；然而即使如此，目標仍然可以依照時間跨度，分為年度、季度、月度等等。

如果是為解決突發的重大問題、或是達成某種重要任務而成立的臨時編組，當問題解決、任務達成時就會結束；那麼「使命」和「目標」之間的時間跨度差距就會很小，甚至可能是一致的。

因此，對於常態編制的部門而言，「使命」就非常重要；而對於任務編組而成立的部門，「目標」就更加重要了。

既然中央流行疫情指揮中心是個「任務編組」的部門，維基百科也提供了「為什麼要成立」、「主要職責是什麼」的資訊，但它的目標始終不明確；每當有媒體記者提問的時候，指揮中心經常以「滾動式的發展與檢討」來回答，並未提供明確的答案。

對於指揮中心的難言之隱，我非常理解、也非常同情。這次的新冠病毒，不同於指揮中心之前八次開設所針對的流行傳染病；而且此次病毒的變異速度非常驚人，即使是台灣醫療界精英專家所組成的團隊，對於這次疫情的破口與發展也還是捉摸不定。

有一篇在網路上流傳的小學生作文是這麼說的：

人會生病，是病毒在攻擊著人體。但說不定地球才是個人；我們只是它身上的病毒，而那些病毒正是地球的抗體。

我非常喜歡這種「另類思考」，因為它說明了人類對地球環境製造的破壞。或許要解決這次的疫情，不能再用對付傳統傳染疾病的方法，也需要「另類思考」。

世界各國的專家們都已經預測、並且提出警告，新冠病毒將會繼續變異，和我們疫苗的開發比速度；而且病毒將會永遠存在，甚至和人類共生，改變人類未來生活的型態。

在這種情況下，「時間跨度」就變成了重要的考慮因素。

過去的傳統流行疾病，通常會在人類的防治之下消失無蹤。例如2003年的SARS，就是一種病毒和人類拼輸贏的「有限賽局」；但新冠病毒卻是一場病毒和人類之間的「無限賽局」。

無限賽局

賽局理論把競爭分成兩種：「有限賽局」和「無限賽局」。有限賽局的目標是打敗對手，成為贏家；而無限賽局的目標並不是輸贏、也沒有時間和規則的限制，目的就是持續對抗、比氣長。

新一代管理大師、也是超人氣演說家的西奈克（Simon Sinek）在他的《無限賽局》（The Infinite Game）一書中提到美國在越戰遇到的困境：美軍想要制敵求勝，但北越軍卻是為存活而戰，各自做了不同的戰略選擇。

美軍雖然打贏了多次戰役，最後卻輸掉了整場戰爭；因為美軍是以「有限賽局」的心態在打越戰，而北越軍卻是以「無限賽局」的心態在打這場戰爭。於是，美軍發現自己陷入泥淖、難以脫身，最終退出越南。

這次新冠肺炎病毒和人類的作戰，就是一場「無限賽局」；但台灣的指揮中心不論組織架構、任務編組、所負職責、防治措施，都仍然是承襲過去「有限賽局」模式，與病毒作戰決勝負。

雖然在指揮中心成立不到四十天，就從三級開設提升到一級開設，而且基於過去防治SARS的經驗，超前部署管制國境，打贏了第一波戰役；當其他國家都處於水深火熱之中的時候，台灣人民仍然享受著正常的生活。

但是，採取「無限賽局」與人類作戰的病毒，還是找到了破口，入侵了台灣；而用「有限賽局」的心態防治新冠病毒的台灣，在快篩普篩、疫苗施打、醫療量能等方面，一旦疫情爆發，自然就處處捉襟見肘了。

疫苗接種分類

走筆至此，或許會有讀者質疑，為何我這樣肯定「指揮中心」是以「有限賽局」的心態，在做新冠病毒疫情防治？有什麼證據嗎？

由於疫苗不足，導致台灣疫苗接種率遠遠落後其他國家，居高不下的死亡率更增加了老百姓的恐慌；因此，指揮中心不得不以職業和族群分類，排定疫苗接種的優先順序。於是我們可以從分類的方法，來看出「指揮中心」的目標。

如果以現行的分類排序（COVID-19疫苗公費接種對象110.6.21版）來看，主要目的是「阻斷病毒傳播鏈」，所以為接觸病毒機會高的人先施打疫苗；目標是「防止病毒擴散、降低確診人數」（第1、2、3、4、5、7類）。

若以染疫後死亡風險高的人群優先施打，這種分類方式的目的就是「重視國人的生命」，目標就是「降低死亡人數和死亡率」（第5的長照對象和洗腎患者、6、8、9、10類）。

其實以上兩種都重要，而且互有影響、互為因果。由於疫苗供不應求，所以才有排序的問題；從分類排序的方式，則可以瞭解到指揮中心的目標還是以「疫情防治」為優先。

這就是「有限賽局」的作戰方式：為了贏得戰役，「犧牲」是不可避免的。

結語

台灣人的警覺心很高，在2020年初疫情從中國大陸武漢爆發時，就已經自動自發地戴口罩勤洗手，對於中央和地方政府的防疫措施也充分配合。

可是在這波疫情爆發以後，指揮中心將疫情防治提升為「三級警戒」，不到兩個月的時間，老百姓的生活、小企業的經營、親友的相聚，都已經受到嚴重的影響。

伴隨著確診人數的增加、死亡率居高不下，從疫苗施打進度落後，到疫苗殘劑的預約人數暴漲，可以感覺到人民的耐心在下降、恐慌在升高。

雖然在野黨歸咎於政府的政策，包含拒絕普篩、疫苗採購不足、對企業和民間捐贈疫苗的態度不積極、醫療設備和量能的不足等等，甚至於嘲諷指揮中心的「超前部署」。但我認為，以上這些都是表面上的問題。

根本的原因，在於沒有「無限賽局」的心態與認識。

只要指揮中心還是一個任務編組的臨時組織，主要目標還是在於防治這波新冠肺炎的病毒，那麼就難怪指揮中心的官員們仍然在打一場「有限賽局」的戰爭；只要疫情壓制下來，對「指揮中心」而言，就圓滿完成任務了。

只有做長期抗戰的準備，才會有我在本系列第一篇文章〈關於疫情升級的一些想法#1：短中長期的規劃〉中建議的策略與目標。

既然「屁股指揮腦袋」是人性的一部分，那麼坐在什麼位置上就會怎麼想，還是無法避免的。

那麼政府就應該考慮抱持「無限賽局」的決心，將新冠病毒的「疫情指揮中心」改制為常設機構開始做起，由專職團隊負責短中長期的規劃與執行。

後記

為因應此波新冠肺炎病毒疫情而成立的「中央流行疫情指揮中心」，在2020年初病毒肆虐全球的時候，靠著「阻隔病毒於國境」的策略，成功的為台灣爭取了一年多的正常生活。

但是狡猾的病毒，靠著快速的變異，增強了傳染力和死亡率，並且找到了破口，迅速侵入並且重創了台灣。

許多國內外專家都認為，造成台灣這次挫敗的主要原因，就是第一波的成功使得台灣過於自信與自大，而沒有好好把握過去一年多的時間，從其他國家失敗的經驗中學習、也沒有長遠的策略，以未雨綢繆的態度佈局未來。

即使有許多專家都建議，台灣要趕快採取快篩、普篩，採購足夠的疫苗，儘速拖打提高疫苗接種率，但是指揮中心仍然「老神在在」，無視高死亡率，專注在防治病毒，防止疫情擴散的措施上。

很明顯的，指揮中心在策略和目標上與專家、國人的期待有落差；我們不能將此落差，簡單歸因到「過去的成功」或是「自信與自大」。

因此，我試圖解析「指揮中心」背後的「權力」來源，和成立的法源依據，以至於其設定的「策略」看短不看長。

收錄在《程天縱的專業力》一書中的〈願景背後的權力該為誰服務？〉一文中提到：

在任何組織裡，策略與願景都是由擁有權力的一小群人來制定的，因此，藏在策略願景背後的就是權力。

至於權力的本質是什麼？文章中也定調說：

權力永遠會為賦予、產生它的組織或團體服務。

中央政務官員是由政府掌權者指派的，他們的權力會為掌權者服務，可以理解；而地方政府的縣市首長，是透過民主選舉而產生的，也可以理解他們的權力比較會為他們的選民服務。而中央與地方疫情指揮中心之間的衝突與矛盾，就因此而產生。

「中央流行疫情指揮中心」是依據「傳染病防治法」第17條，成立的臨時任務編組，主要成員都是由中央部會政務官員，兼職擔任；主要「使命」或「任務」就是針對特定傳染疾病採取防治措施。等到疫情結束後，編組就會解散，成員歸建原單位。

因此，很難責怪「指揮中心」，在策略上「看短不看長」，在心態上是以有限賽局的心態在打這場「戰疫」。

反過來看，新冠肺炎病毒不同於過去的傳染病，是以「無限賽局」的方式與人類作戰，透過不斷的變異和人類開發的疫苗對抗。

對於這種新型態的「戰疫」，我們不能再依靠傳統的作戰方法。我們要有新的立法、新的法源依據、新的組織架構，和「無限賽局」的心態和準備，才能回到正常的生活方式，確保經濟的持續發展。

怎麼做？就從閱讀這篇文章開始吧。

原載於《吐納商業評論》電子報。如果您喜歡我們的文章，也歡迎透過email訂閱！

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關於疫情升級的一些想法#11：指揮中心的使命與目標／程天縱 was originally published in 吐納商業評論 | Tuna Business Review on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

「中央」的指導方針千萬不要訂得太細，否則只會把自己變成箭靶，也讓各種因為地方因素而產生的困難，變成自己要傷腦筋。這樣不僅有損「中央」威信，也讓原本立意良善的政策反而變得處處考慮不周，甚至把「地方」執行的成敗責任攬到自己身上。

我在整個職業生涯裡，大部分的時間都在負責特定區域；例如中國大陸、亞洲區的總部、以及所有分公司。因此，我必須依照總公司的策略，訂定每個分公司的年度目標，然後定期到每個分公司去視察。

在視察和開會時，每個分公司總經理和旗下團隊，都會跟我報告他們的目標、策略、行動計劃和進度；對於進度落後部分提出的檢討，不外乎「遭遇到某些困難，因此需要總部的資源與支持」。

作為他們的老闆，聽著他們冗長的報告，我經常忍不住接管講台和麥克風，跟他們分享其他分公司的成功案例和經驗，也給他們我自己的經驗和建議。

對於我的成功案例分享和建議，分公司團隊的標準反應就是「各地有各地不同的環境和問題，所以這些分享和建議的內容，大多是不可行的」。

因為我對於當地的環境和困難，瞭解的程度確實沒有他們透徹，因而我的分享和建議老是被團隊否決；所以每次會議之後，我總是有很大的挫折感。

但是，在這些會議和討論之後，我又必須強壓住自己的挫折感，仍然給團隊成員們一些掌聲和鼓勵；畢竟每個分公司的運作和執行，還是要靠當地的經營團隊。

角色錯位

直到有一天我突然醒悟：我是他們的老闆，應該是我坐在台下聽他們報告，然後提出我不滿意的地方、告訴他們我不能接受的做法。

我該做的事情，應該是「拋出問題讓他們去傷腦筋」。

可是，我的做法卻把自己變成「站在台上向屬下報告」，而我的屬下團隊則變成了「坐在台下聽老闆報告」，然後提出問題讓老闆傷腦筋。這不成了角色錯亂嗎？

所以我自己深自檢討，為什麼會造成這種角色錯位的情況、然後讓自己覺得很受挫折？

1. 屬下的原因：

我的分享和建議，確實可能沒有考慮到每個地區的差異，也沒有考慮到同樣的做法在地區差異之下，可行性和有效性也可能不同。

團隊丟給我的困難，如果用負面一點的角度來想，我可以說「成功的人找方法，失敗的人找藉口」，認為他們只不過是為自己的錯誤、以及沒有達標的結果，尋找一些藉口而已。

反過來正面想，因為我確實缺乏對當地的了解，也無法判斷他們提出的困難究竟是藉口、還是真實情況，所以團隊或許可以利用這個機會來教育我，增加我對每個分公司的瞭解。

2. 自己的原因：

我是他們的老闆，這一點是個不必證明的事實；但我急著跳出來分享和建議，讓自己成為箭靶，是否因為我自己內心也有一點「不安全感」、或是「虛榮心」，想要藉著糾正他們的錯誤，來證明我比他們聰明、有經驗，以便對「老闆」這個角色當之無愧？

前幾天看到網路上的這張圖片，充分反映了當時我的心態：我缺乏成年人的自律，喜歡「糾正別人」，尤其是糾正自己的屬下。我真希望在年輕的時候，就能看到這張圖片。

3. 管理分工的原因：

在大企業的金字塔組織架構下，如果「中央」和「地方」的職權責沒有劃分清楚，就會產生「疊床架屋」和「矛盾衝突」的現象。

所以，中央給地方的應該是指導方針（guideline）性質的指示，而不是每個地方都要遵循的執行計劃、甚至是更細的標準步驟（SOP）。

眾口難調

台灣因為這一波爆發的疫情，成立了「中央流行疫情指揮中心」；在疫苗供不應求的情況下，指揮中心設計了分類施打疫苗的策略，一方面就手頭上僅有的疫苗庫存，先讓重要性高、類別優先等級高的人士施打。

另一方面，也給地方足夠的時間建立疫苗施打量能，並對廣大的國人宣傳推廣施打疫苗的重要性，以爭取國人的認同，依分類的先後次序加快施打速度。

這種分類施打的方式，其實是非常好的策略。「中央流行疫情指揮中心」應該把疫苗分類施打做成一個指導方針，只提出每個類別的簡單定義，但讓每個縣市政府定義各個分類組成的職業別細分。

如此一來，中央容許各地方有各自的差異性，地方政府也可以根據自己的情況，來細分每個類別所包含的人群。所以，各縣市民眾對於不同職業別的不同意見，就由各地方政府去承擔和解釋。

而以今天的情況來看，「中央流行疫情指揮中心」則是反其道而行，將分類的類別幾乎做成了包山包海、各地方政府都必須遵循的執行計劃和SOP。

不必要的「包山包海」

從事半導體業的人大多知道，適合各種廣泛應用的「通用電腦處理器」（general-purpose processor），必須要是很大的一個半導體IC；因為它必須包含各種應用所需的功能需求，所以就會變成什麼都有的「superset」（所謂「超集」或「母集」，或者說是「大雜燴」） 。

這樣最大的好處，就是量產的成本可以降低，而且品質容易控制；然而，許多垂直應用並不需要如此多的功能，只需要這個通用處理器功能的一部分就夠了。

所以，大處理器的缺點就是成本增加（因為包含了垂直應用所不需要的功能）、運算速度變慢（因為包含了許多垂直應用不需要的線路）、功耗也增加了（所以耗電、容易發熱，待機時間也變短）。

而「中央流行疫情指揮中心」要求地方政府遵循的分類施打規則，肯定也有類似通用電腦處理器的問題。

再加上因為我先前在〈關於疫情升級的一些想法#8：給媒體記者的建議〉這篇文章中提到的「媒體治國」現象，導致每天指揮中心展示的「分類施打指引」內容越來越長，但抱怨的意見卻反而越來越多了。

這不就像我職涯的例子嗎？「中央流行疫情指揮中心」在台上報告，地方政府和媒體坐在台下，一直提出反對意見和問題。這難道不是中央和地方的角色錯位了？

結語

我以職涯經驗當作例子，總結一下自己犯的錯誤：

1. 當老闆面對屬下的時候，就像是拳擊比賽時教練和選手的關係。

所以教練在比賽時，應該站在拳擊台下，指導拳擊選手應戰策略；千萬不可以看到自己的拳擊手犯錯、遭到對手痛打時，就忍不住跳上台跟對方選手打起來。

2. 指導方針本來就是作為執行者參考的指示。

尤其是「一個中央」對「許多地方」時，必須給負責執行的每個「地方」足夠的彈性，以包容每一個地方的差異性。

所以，「中央」的指導方針千萬不要訂得太細，否則只會把自己變成箭靶，也讓各種因為地方因素而產生的困難，變成自己要傷腦筋。

這樣不僅有損「中央」的威信，也讓原本立意良善的好政策，反而變得處處考慮不周，甚至把每個「地方」執行的成敗責任攬到了自己身上。

如果讀者們有興趣的話，歡迎回頭再參考〈關於疫情升級的一些想法#7：中央與地方的分工〉一文。因為自從寫了那篇文章之後，我覺得至今問題持續惡化，因此再寫這篇文章作為續篇。

感覺陳時中部長和團隊，盡心盡力的為控制疫情而努力；但現在的情況就好像台語所說的「做到流汗，被嫌到流涎」，讓我內心非常不捨。

但就像企業經營一樣，如果不找到問題的根源去改善，情況恐怕只會惡化。

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關於疫情升級的一些想法#10：「中央」和「地方」的責任與授權／程天縱 was originally published in 吐納商業評論 | Tuna Business Review on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

從知道有PDCA這種東西開始，我就一直有一個疑惑：這類「封閉校正」系統的問題，或許有點像是量子物理學上的「測不準原理」；但如果用我的方式說，問題就是可能「迴圈裡有毒」，或者說「靴子裡有蛇」。

所謂PDCA，意思大致上是這樣的：

PDCA（Plan-Do-Check-Act的簡稱）循環式品質管理，針對品質工作按規劃、執行、查核與行動來進行活動，以確保可靠度目標之達成，並進而促使品質持續改善。

PDCA - 维基百科，自由的百科全书

總而言之，就是透過「規劃」（P）、「執行」（D）、「查核」（C）、以及「行動」（A）四個步驟的不斷循環，來達成確保工作品質、達成企業目標的結果。

我從前看到這個理論的時候，想起的第一件事情，就是年輕時研究數位化出版流程，曾經學到的一門學問，叫做「封閉循環色彩校正」（closed-loop calibration）。

什麼是「封閉循環色彩校正」？

這種校正方式簡單的說，就是拿一張上面印有各種色彩方塊的標準色表，用掃描機掃描成影像之後，將圖檔呈現在電腦螢幕上；再從電腦將影像列印到印表機上。

列印出來的結果可以拿來跟標準色表比較、並根據各站顯示的色差，回頭調整各項設備，然後整個過程再來一次。

比較之後，可以再回頭檢視出：

• 掃描機的色彩掃描結果是否準確？
• 假設掃描色彩正確，電腦螢幕上的顯示結果是否正確？
• 假設電腦螢幕顯示結果正確，列印出來的顏色是否正確？
• 列印出來的結果，跟原始的標準色表是否一致？

如果最後的列印結果，已經調整到跟標準色表大致相同，還可以改用列印的這張放進掃描機，然後再反覆進行整個校正過程。

理論上，如果掃描機、電腦顯示卡、螢幕、印表機都是可以微調輸出色彩的機種，那麼在反覆比對並調整之後，就可以讓每個步驟都得到最準確的結果。

不過除了「整個循環都能微調」的設備組合不常見之外，在出版數位化發展一段時間之後，這個流程往往也只能用在沒有其他「更專業選擇」的場合。

封閉校正系統的問題

因為，這種校色方法理論上對，但能將所有設備都校到準確的機會微乎其微；而且如果認真做，就不會是「只有幾個設備錯」（因為「一致」是基本要求），「整個循環都錯」的機率比「整個循環都對」的機率高太多。

實際執行上會有這樣的結果，經常出現的原因是：

1. 過於信任（特定的）設備：特別是執行者相信「這台十幾萬的螢幕應該不會錯吧」，有錯只會是其他便宜的設備錯。最糟糕的狀況是，執行者相信所有的設備，但所有設備都是錯的。
2. 眼光偏差：因為這樣的校正方式，非常偏重執行者的經驗和肉眼的辨識能力；有時一串看下去都差不多，但顏色其實已經越來越偏，只是肉眼看不出來。
3. 基準本身就不對：有時候最原始的那張基準色表，本身因為印刷品質、反覆使用、或是其他原因（被加上護貝之類的），所以原本就有問題，當然再怎麼校都不會準。
4. 過程中標準不一／誤差：這一點跟「眼光偏差」類似，不一樣的地方在於執行者在設備A和B之間、以及C和D之間（自覺或不自覺的）採用了不同的判斷標準。

而只要其中有一個環節不對，最好的結果就只能是「大家一起錯、錯得很一致」。不過也要公平的說，雖然純就結果論來看，「大家一起對」的機率不高，但「做事」跟「色彩」還是不一樣的。

因為理論上來說，特定的色彩只有唯一基準，錯的就是錯的；但做事不一樣，PDCA過程中即使沒有往預定的目標（例如改善品質）校正，在這個循環中所做的改變仍然可能是「細部改善」（例如降低成本、提高士氣），對整體效益還是會有間接幫助。

若不談「細部改善」這一點，PDCA和印刷系統這類「封閉校正」系統的問題，或許有點像是量子物理學上的「測不準原理」；但如果用我的方式說，問題就是可能「迴圈裡有毒」（或者說「靴子裡有蛇」）。

如果這個「毒」沒辦法發現、也沒辦法往外排除，那麼這個迴圈也就永遠不會是乾淨的。

而這種「毒」，多數時候是出現在主事者的觀念上（例如紅綠色盲、或是「藥只要有效就好，不必管傷不傷身體」）；而因為這是循環中無法改變的基本前提，所以也註定了結果：PDCA本身可以改進流程，但無法改變有問題的系統。

但問題當然也可能出現在流程中的元素上。例如前面提到的掃描機、印表機等等。把設備換掉當然比較簡單、而且多少會有幫助，但對於這個方法的本質可能導致的「大家一起錯」（別忘了，往往有彈性的人還是得去遷就錯的人）的結果，影響仍然有限。

換套系統，或是換套標準

如果你能理解一開始舉例的校色系統問題，再套用到PDCA的循環上，大概就知道我為什麼會聯想到它、以及我認為的問題所在了。

那麼，萬一你的PDCA或校色系統真的出現這些問題，又該怎麼全盤改善呢？

• 換一套系統：無論PDCA或封閉校色，本身理論上都是沒有錯的；如果會有問題，只是因為它是一套封閉迴圈；就像把染料倒進洗衣機，往往無法一次就洗乾淨就算了，還可能會讓所有的衣服都染上顏色。所以， 如果能找到更好的改善評估方式，也不妨試試看。
• 引進公正的外部評估標準：既然問題會出在靴子裡有蛇，那麼就把靴子脫掉、把蛇倒出來。在評估和執行過程中的每個階段時，由循環外的機制（其他主管、匿名委員會、或是顧問等等）以公正的標準來進行校準和修正，會比迴圈內的自我評估更好。以色彩校正系統為例，這個「公正的外部評估標準」就叫做「Device-Independent Color Spaces」（獨立於裝置之外的色彩空間， DCS；有時也稱為「Profile Connection Space／PCS）。

• 數據化（如果可能的話）：如前面一項說的，「公正的外部評估」方法之一就是數據化。以校色系統的例子來說，就是不要用「視覺比較」的方式（諸多問題的來源），而是將各項設備的輸出轉換成數字來比較，然後據以微調系統。
• 信任客觀的標準：數據化是其中一種方式，而在無法數據化的事情上，則是「看證據說話」（而不僅是「看結果說話」）。總而言之，就是在檢討過程中，盡量抽離主觀的因素。

有時候「直覺」是很好用的武器，也是許多創業者與眾不同的成功秘訣；但並不是每個人都有這種能力，反而常會被自己的直覺所欺騙；例如這張「A、B兩格其實同色」的圖，就是很有名的例子：

另外一個例子，則是在飛行領域經常發生的「空間迷向」（spatial disorientation）：在難以判別外界狀況的狀態下，即使理性上知道應該信任儀錶，但卻仍然選擇信任自己的感官，導致事故發生。

如果在下判斷時容易受到直覺的欺騙、在某些狀況下又不願意信任數據（我們人人都有這個可能），此時從結果論來說，封閉循環系統反而會成為一種危險的工具。

結語

總而言之，PDCA方法並不是不好，它是非常有用的結構化改善工具；在無毒環境下對於組織運作的細部改進、以及找出現有問題的因果關係，還是很有幫助的。

在數據化工具進步、而且基準相對單純的校色工作上，封閉迴圈校正方法早已成為歷史，只有在不得已時才會用到（現在已經改用ICC Profile之類的數位工具）；但在「人」與「管理」的領域中，PDCA至今仍然是受到推崇的方法之一。

如前面所提到的，這兩個系統雖然表象類似，都是封閉系統，但在本質上仍有許多不同。有趣的是，它們可能會出問題的地方又相當類似；而解法也差不多，就是排掉主觀意識帶來的「毒」，讓來自外部的客觀因素，成為校正這個校正系統的工具。

或是另外找一套更有效、更開放、或是更適合你公司企業文化的思維和方法。

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PDCA與「封閉校正系統」的潛在問題／傅瑞德 was originally published in 吐納商業評論 | Tuna Business Review on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

進修當然也是職涯困境的解決之道，而且終究不會是浪費時間；但如果沒有先找到自己的問題或興趣所在、在原本的工作上也沒花心思，所謂「進修」往往只是另一種逃離現實的方式而已。

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〈職涯提問箱#001：想換工作，能力卻不到位，怎麼辦？〉這篇文章的作者，是我先前在某一家公司的同事，目前從事職涯顧問的工作。

文章的內容，主要是答覆一位網友關於職涯疑惑的提問。網友的問題重點是：

目前的工作是比較基層與勞務型的工作，整理庫存，再填到表格與表單，但公司其他的工作能力我還不會，無法轉換……。

總括來說，引文中給的答案是「透過進修投資自己」，這當然是正確答案；簡單的說，就是提升自己的能力之後，轉職或升遷的機會就自然更多、職涯道路就會更寬廣。

而除此之外，我也想提供一個不同角度的答案、跟自己從前經歷的故事，來當作思考方向。

「我想要什麼」的三個層次

這個不同的思考點，在於職場新手在目前的崗位上，往往「知道自己不想要什麼」（通常就是現在的工作），卻「不知道自己其實要什麼」；而「要什麼」又有三個不同的層次：

1. 「想要什麼」：每個人都想要相對輕鬆、待遇好、上司下屬不囉唆的工作，或者只是單純的「想離開現狀」。或許也有人想要的是揚名立萬、拯救世界之類的，不過應該還不是這個階段的考量；
2. 「能做什麼」：或許不是自己最喜歡、條件最好的工作，但至少自己可以勝任、待遇和其他條件也都能接受；
3. 「做什麼可以做得很出色」：每個人多少都有一些比別人強的長處，而如何找到這些長處、如何開發這些長處、如何讓雇主認知，進而在未來的職涯上過關斬將，成為自己的永久競爭條件，更是必須找到的答案。

如果沒有想清楚這三件事，就貿然跳進「進修」的答案，雖然學習新東西永遠不嫌晚、也不會浪費生命，但對於解決自己的職涯困境而言，除了心安之外，可能還是搔不到癢處。

現職的自我診斷

我們先假設這位網友擔任現職，是因為自己（曾經）有興趣、或是能力和資歷符合這個職位的需求。

於是當他（或是你）對現在的工作有困惑時，或許應該先審視一下自己在這個角色中的狀態，例如：

1. 已經將整理庫存和表單的工作做到最好，讓自己（至少在公司內）變成這方面無法取代的專家了嗎？
2. 徹底瞭解這份工作的性質與道理（為什麼表格是這樣設計、為什麼倉庫是這樣擺放？為什麼流程是這樣走？）、並且從中學習到「倉庫管理」這套學問的精髓了嗎？
3. 是不是有能力將分內的工作內容和流程，透過思考加以改善、或是提高效率呢？或者換個「專業」一點的方式說，做了自己工作的「PDCA」檢討嗎？

或者只是因為發現自己不喜歡、個性不合、或者知道自己就是做不來，也完全沒有興趣去鑽研背後的道理、或是思考如何改進？

如果是也沒關係，人各有志，不能勉強。然而，進修並不是立即的解決方案；因為它不會直接解決你的問題、不會讓你變得喜歡這個工作、也不會讓你第二天就變成業界專家。

所以，接下來有兩條路：

• 喜歡這個工作：那麼，相信你應該也有興趣用心去實作與思考，對嗎？很多「喜歡這個工作，但就是作不好」的人，往往是卡在這邊：願意做、但是沒有／不想花力氣再往前一步。如果願意的話，現在可以報名去進修了，該上什麼課你知道的。
• 不喜歡這個工作：回到前面說的，你要先知道自己想做什麼、能做什麼、而且能做得比別人好，然後再繼續下一步。

鑽研本職，就有機會

上面之所以將基層職涯的思考分得這麼細，一來並不是打高空，而是從一開始就瞭解自己的方向、找出自己的優點原本就很重要（雖然未來轉彎的可能性也很高）；二來我自己的職場經驗，就提供了一個因為「改進沒有終點」，所以鑽研本職就有機會的案例。

故事是這樣的：

年輕時我在某公司當行銷經理，但因為某些緣故，倉庫也歸我管。因為已經有現成的制度和表單，所以每天就是照著一樣的流程來進出貨，並不覺得有什麼太大的問題。

有一次因為我有新的任務，所以公司開了一個倉管人員的職缺，以便接手這方面的工作；當時來應徵的人之中，有一位37歲、曾經在中國當過廠長的人，因為公司結束營業，所以回台灣找工作；但因為「年紀太大」，所以其他公司都不願意收。

依照一般常識，當時的公司（員工平均年齡27歲）也不會任用像這樣年紀大太多、不同業界出身、又擔任過高級主管的人來「屈就」這個職位；不過在面談之後，我還是錄用了他。

他進來之後，徹底整理了我們原本認為已經無懈可擊的表格、流程、甚至商品入庫之後擺放的順序與堆積方式；不僅讓效率大增、錯誤變少、業務部門出貨更順利，同仁也不必為了盤點、對帳、調整商品的位置而額外加班。

他讓當時的我眼界大開，我也真心稱讚他的功力。而他的回答是這樣的：

這沒什麼。我喜歡這個工作，所以並不覺得「屈就」、也願意不斷用心去思考怎麼改進；而一直改進所累積下來的，就是好的經驗。

只要經驗累積多了，相對簡單的問題大多可以迎刃而解。你現在看到的，其實都是我十年前就想過、也做過的改進。

結語

這段經歷，不僅讓當時身為「上司」的我重新思考如何改進自己、做好分內工作，後來在帶部屬的時候，如果有人抱怨自己做不好，我也會講上面這個故事給他聽，並且問他：「你會這麼覺得，是因為不喜歡、不想思考、還是真的認為自己不行？」

找到原因之後，無論原因是什麼，找方法就比較簡單了。回到原來的結論：進修當然也是解決之道，而且仍然要強調，這不會是浪費時間；但如果沒有先找到自己的問題或興趣所在、在原本的工作上也沒花心思，所謂「進修」往往只是另一種逃離現實的方式而已。

對了，那位「廠長」因為在倉管工作上表現非常出色、也展現了紮實的經驗和管理能力，所以在我離開之後，他就從倉管一躍而上，接任了經理的位子。

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職涯困境的解決之道，除了進修還有什麼？／傅瑞德 was originally published in 吐納商業評論 | Tuna Business Review on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

鴻海創辦人郭台銘宣布拿出上百億台幣，購買疫苗捐贈給台灣。本文分享作者過去的親身經驗，談郭先生如何解決「價格問題」與「缺貨問題」，以及對其決策高度、廣度、以及長遠策略眼光的信心。

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鴻海創辦人郭台銘先生宣布願意拿出上百億台幣，購買500萬劑疫苗捐贈給台灣；不過郭先生極為低調，對外發言都由永齡基金會執行長劉宥彤小姐出面。

對於這個話題，媒體朋友們當然也非常感興趣；而且郭先生越是沉默低調，媒體就越想瞭解這件事情的進展；當他們從郭先生那邊得不到相關訊息，就會問包括陳時中部長、蘇貞昌院長在內的政府官員。

於是前幾天的媒體上報導了一則新聞，標題是：「郭台銘採購疫苗破局？ 蘇貞昌曝3條件：疫苗跟口袋裡的錢不一樣」，內容如下：

國內疫情嚴峻，疫苗短缺仍是國人高度關注議題，對於鴻海創辦人郭台銘擬購買BNT疫苗，行政院長蘇貞昌今（9日）表示，疫苗跟口袋裡的錢不一樣，並透露疫苗能不能進來，有三大要求。

近來不少機構團體有意捐贈疫苗，鴻海及永齡基金會共同規劃採購500萬劑BNT疫苗；國際佛光會也表態欲捐贈政府最多50萬劑嬌生疫苗。

媒體追問蘇貞昌，昨天提到「鴻海創辦人郭台銘手上沒有疫苗現貨，是否代表疫苗採購破局」；對此，蘇貞昌在今天赴立院備詢前受訪時表示：

我們對郭董事長熱心積極非常佩服，但是疫苗和口袋裡的錢不一樣，疫苗能不能進來，第一、要看疫苗生產原廠有沒有貨；第二、他要不要賣；第三、他願不願意賣給郭董。

蘇貞昌也說：

必須要確認這些情況，疫苗進來，政府都會問原廠，同時也會就相關手續進行確認，包括對郭董事長或任何人，他願意有這個心，我們都會幫忙並且查清楚，也都歡迎大家一起來努力。

世界上有沒有「缺貨」的問題？

蘇院長的這段話，讓我想起了自己2007年剛加入鴻海時的故事。

在一次內部會議中，談到某事業群因為關鍵零組件缺貨，導致當季營收下滑。郭先生照例點名參加者回答問題；後來才知道，這些問題都是他經常在會議中強調的重點，有人後來整理成冊，就是眾所皆知的「郭語錄」。

當時他問道：

這世界上有沒有缺貨的問題？

連續點了兩位，連問題都搞不清楚，當然也沒有辦法回答。其實郭先生在會議中問的問題，常常是突如其來的；如果沒有參加過他的會議、或是沒有聽過他的「郭語錄」重點，經常會在被點名後楞在當場，彷彿罰站一樣。

例如有一次，他突然問：

一是什麼？

老鴻海的幹部就會回答：

一是抄！

這個問答出現時，通常是在鴻海要做某件事，但不具備相關技術和經驗的情況。在完整的郭語錄中，答案應該是：

一是抄，二是研究，三是創新，四是發明。

並且最好還要搭配郭先生經常講的「女人新髮型」故事；如果對這個故事有興趣，可以上網去找找「郭語錄」瞭解細節。

回到「這世界上有沒有缺貨的問題」的問答現場。

第三位被點名的，是個老鴻海人；他立刻站起來回答：「報告總裁，這世界上沒有『缺貨』的問題，只有『價格』的問題。」

Bingo，標準答案。於是郭先生開心的叫所有人都坐下；然後開始解釋，對老鴻海人來說，這是個老生常談的題目。但為什麼是「價格」的問題？

我的親身經歷

關於郭先生的解釋，我就不詳細敘述了。因為我在德州儀器（TI）擔任亞洲區總裁的時候，跟郭先生就這個「缺貨」問題親自交手過，所以我的感觸特別深。

故事發生在我加入德州儀器沒幾年，大約是1990年代末期的時候。

半導體公司的產能規劃和晶圓廠的建設，都需要大筆的資金、再加上好幾年的時間；而且因為科技進步非常快，半導體IC的供需很難達到平衡，所以經常會出現某種IC在市場上缺貨的情況。

當缺貨嚴重的時候，德州儀器都會把IC數量的分配（allocation）權力，從產品事業部手上收回，讓美國德州達拉斯總部的執行長親自分配；不管再怎麼大、再怎麼重要、再怎麼高層的客戶，即使親自出馬來說情也都沒用。

當時德州儀器有某一款IC，正面臨全球嚴重缺貨的情況，所以分配權力也就當然回到了總部的執行長手上。

有一天早上，我接到郭先生親自打來的電話，希望我能夠幫忙收集這個缺貨的IC。我跟他解釋了情況：再怎麼大的客戶出面都沒有用；更何況當時鴻海還不算是一家大公司，所以我實在幫不上忙。

但是，郭先生在電話裡面解釋道，他不是要下訂單或是催貨，只是需要一些小數量來應急。

他甚至還為我提供了方法：德州儀器在亞洲（我的主管範圍）有許多大大小小、一級、二級、三級的經銷商、代理商、現貨商；在他們的倉庫和通路上，一定會有一些零星的數量，原本就交不了完整的訂單，也起不了多大的作用。

所以，他希望我透過手下的亞洲業務團隊把話放出去，他願意以兩倍價格、不計數量多寡的條件來掃貨；只要找得到，再少的數量他都要。

這麼一來，就不必經過美國總部來分配了；因為這不算是新訂單，只是找已經下到通路和倉庫裡的零星庫存。

況且，郭先生還願意用兩倍價格為我的經銷商清庫存；這些庫存有點像零碼的衣服鞋子，原本還不太好處理。現在郭先生要掃貨，看來是大家都高興的事，我就答應幫他這個忙，但是無法保證數量。

幾天之內，居然掃到了幾萬顆IC；於是銀貨兩訖，各地經銷商紛紛把貨交到了鴻海。我算個人幫了郭先生這個忙，過陣子就把這事情給忘了。

沒想到事隔兩個星期之後，我接到總部執行長、也就是我直屬老闆的電話，為了幫鴻海找這款缺貨IC的事情，將我訓斥了一頓。

背後的故事

原來故事是這樣的：當時鴻海處心積慮想爭取Apple桌上型電腦的代工訂單，因此在當時負責供應鏈的Tim Cook（編按：Apple現任執行長）身上，下了很多功夫。

當時Apple電腦的代工組裝，是由偉創力（Flextronics）在新加坡的工廠負責；雙方多年的配合都很好，所以鴻海想要取代偉創力，總是缺乏臨門一腳。

而TI的這款IC缺貨，為鴻海創造了一個很好的機會：因為，不管是偉創力的執行長或Apple的Tim Cook親自出面，去跟TI的執行長談都沒有用。

於是Tim Cook給郭先生打了一通電話：「你經常說，你跟TI的亞洲區總裁關係非常好，那麼你證明給我看，能不能幫Apple拿到這顆IC，否則我們的電腦出不了貨。」

於是，就發生了我幫郭先生掃貨的這段故事。TI總部的執行長當然很不高興，因為他告訴偉創力和Apple，沒有多餘的貨可以給他們。

結果，我居然在他完全不知情的情況下，找到幾萬顆IC、並且以兩倍價格出貨給鴻海；然後鴻海再以賠錢的原價，賣給最大的競爭對手偉創力，解決了Apple的問題。這件事情，為往後鴻海贏得許多Apple訂單埋下了伏筆。

是缺貨？還是價格？還是策略？

雖然我被老闆訓斥了一頓，但還是不得不由衷的佩服郭先生。他是個偉大的創業者，他的決策具有高度和廣度、也有長遠的策略眼光。

他不會糾結在「面子」上，所以會去幫助自己的競爭對手；他也不會計較一時的「虧損」，目標是解決客戶的問題，進而贏得客戶的信任與尊敬。

在電子代工產業中，鴻海與偉創力前後競爭超過十年；而鴻海也終於在2005年超越偉創力，成為全球第一大的電子專業代工製造廠商。還有些精彩的故事，都收錄在《程天縱的經營學》一書中，有興趣的請參考〈電子代工產業的世代交替〉這篇文章。

如果只看到郭語錄中的「世界上沒有『缺貨』的問題，只有『價格』的問題」這句話，一定會有很多人不同意。

因為金錢不是一切；能用錢解決的問題，都是小問題。這世界上有很多東西，是金錢買不到的、是金錢取代不了的，這些我都同意。

如果我們把討論範圍，縮小到「企業經營」、「供應鏈管理」的缺貨問題，那麼這句話就有可能成立，但是又太簡單化了。

在TI的缺貨故事裡，僅僅是一個「價格」，就解決了Apple「缺貨」的問題嗎？背後有多少的精心策劃？

結語

在台灣疫情嚴峻的今天，郭台銘先生願意花費百億來捐贈500萬劑疫苗，我由衷的敬佩。

他的夫人曾馨瑩也透露，最近她每天看著先生郭台銘及團隊為了疫苗的事情，忙著開會討論；不管是文件內容、藥商、冷鏈物流、原廠疫苗接洽等，郭先生都親力親為，連夢話都是關於買疫苗的事。

蘇貞昌院長說的也沒有錯：「疫苗和口袋裡的錢不一樣，疫苗能不能進來，第一、要看疫苗生產原廠有沒有貨；第二、他要不要賣；第三、他願不願意賣給郭董。」

這次郭先生捐贈疫苗的事，讓我又想起二十幾年前TI缺貨的事，兩者是否有點相同的影子？

但是，疫苗的採購遠比IC的採購要來得複雜多了，因為中間牽扯到太多政治問題。

要在這個全球搶購的時候為台灣買到疫苗，確實不是只有錢就可以解決的；就好像TI的IC缺貨，也不僅僅是價格的問題而已。

疫苗原廠一定有貨，也一定會賣出來；至於會不會賣給郭先生……，有了之前的經驗，我對郭先生有信心，我相信他會找到方法的。

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關於疫情升級的一些想法#9：世界上有沒有「缺貨」的問題？／程天縱 was originally published in 吐納商業評論 | Tuna Business Review on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

媒體握有「第四權」的影響力，如果短期內還無法做到「第四權」的角色的話，至少要有促進社會穩定的責任吧？如果媒體記者不想被餵食訊息、要挖掘真相的話，那麼一定要事先做好功課、準備好問題。

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從5月中旬疫情爆發、台灣進入三級警戒後，大部分人在每天下午兩點都會收看「中央流行疫情指揮中心」的記者會，以便得知最新的本土病例數和死亡人數。

陳時中部長和團隊在例行報告結束之後，接著就是記者提問和回答。

看了這麼多天下來，發覺記者提問，除了問很多個案或細節之外，還有一些有趣現象。不知道讀者們有沒有注意到？

記者提問的怪現象

1. 每位記者都會提多個問題，這正好也是我最不喜歡的碰到的現象。

我在每次演講之後的問答階段，都會先聲明每人只能提一個問題；因為一個人提了三、四個問題之後，我已經忘了前面的問題，只記得最後一個。

而且一個人提問太多問題，就佔用了別人提問的機會，對其他人來說是不公平的。

2. 很多記者在提問時，第一句話總會說「不好意思」；提問的記者為什麼覺得「不好意思」？

3. 很多記者在第一輪提問完之後，或是追加提問時，都會說：「以下是幫忙某某媒體來提問」。

不知道為什麼要幫別的媒體提問？是別的媒體沒有記者參加嗎？或是，假借別的媒體名義，自己再多提一些問題？

4. 記者一次提了多個問題，官員回答時難免會漏掉一部分；但提問記者似乎並不在乎有沒有得到答覆。

感覺只要提問就可以了，有沒有回答也不重要。在我過去演講後的問答時間，就有部分提問者其實只要發表自己的意見，而不是真的想提問。

所以這種「假提問、真發言」時間都特別長，最後硬湊出來的問題才比較像是「提問」，所以有沒有得到回答也不重要了。

給記者的建議

因此，我給媒體記者朋友們幾個建議：

1. 需要準備問題清單：

而且必須先仔細思考這些問題的高度和重要性，然後依照優先次序排列下來。

要假設只能提一個問題，再想想自己準備的問題清單裡面，哪一個最重要？然而，如果只能提一個問題，為什麼還要準備好幾個問題、並且照重要性排列呢？

這是為了避免其他同業已經先問了你準備的問題，那麼你就有第二個、或第三個問題可以提問。

很多專業演講者或培訓師都知道，時間越長的演講越容易講。越短的越難講；因為限制短時間的演講，反而要花更多時間去準備，才能去蕪存菁。

同樣的，如果媒體記者限制自己只能提一個問題，就必須強迫自己去思考問題的高度、廣度、以及重要性。

經過多次的練習之後，媒體記者的視野就會更高更廣；從問出來的問題內容，就可以讓讀者看出記者的實力和功力。

2. 避免習慣性的口頭禪，和沒有意義的贅字：

這種現象在電視談話節目裡面更嚴重；而且，許多媒體記者工作久了以後，都會號稱「資深媒體人」，進階成談話節目的常客。

電視談話節目的主持人和邀請來賓， 往往講話像連珠炮一樣，快到讓觀眾都聽不清楚，而且還會自問自答。這許多沒有意義的口頭禪、贅字贅詞贅句、自問自答等，讓觀眾覺得只是為了填滿時間，沒有什麼邏輯性。

另外一個問題也跟第1點有關：名嘴們都準備太多材料，所以輪到自己說話的時候，就搶著把這些準備過多的材料，在短時間之內填鴨進觀眾的耳朵裡。

解決的辦法也是一樣：將自己準備的材料盡量去蕪存菁，然後一定要事先演練，才能去掉這些壞習慣。

其實，真正的演講專家發言內容精簡、又有邏輯性，說話速度不疾不徐，更加能夠贏得觀眾的掌聲。

3. 避免長篇大論的問題：

有些人提問，光敘述背景和為什麼提這個問題，就讓人覺得提問者好像在發表演講一樣。這樣做反而減少了「問題」的衝擊性和重要性，也讓回答的人搞不清楚到底在問什麼。

解決方法還是跟前面建議的一樣：一定要去蕪存菁，把問題的每個字都要仔細思考，才寫下來。大道至簡，問題也一樣；必須非常精簡，才能讓回答的人專注在問題本身。

通常在Q&A時，問題不外乎「是非題」、「選擇題」、「申論題」；如果要答覆者無處閃躲，是非題和選擇題比較有效。但提問者還是要避免長篇大論的敘述，因為這會讓回答的人有更多閃躲的機會。

申論題的問題就變化比較多，回答者的答覆也比較容易歪樓、抓不到重點。所以申論題的精簡程度就更重要了。經過思考和準備的問題，可以限制回答者的答覆範圍，避免發生「實問虛答」、或是完全不回答的情況發生。

4. 不要為兩極分化台灣提供軍火：

學過統計學的都知道，只要樣本數夠大，圍繞著「平均值」的分佈曲線，一定會成為一個倒扣的鐘形，這就叫做「常態分佈」（normal distribution）。

一個穩定的社會一定會有「共同的價值觀」，這就是常態分佈曲線的最高點，也就是「平均值」。人民對價值觀的信仰程度不會完全一樣，有的偏左、有的偏右，但是圍繞著「平均值」的人數一定是最高的。

這個倒扣的鐘型常態分佈曲線，越往中間（平均值）集中，那麼這個社會就越穩定。

但是台灣的政黨政治，為了鞏固自己的基本盤，已經將社會撕裂為兩極化；也就是呈現了「雙峰」的曲線，各自有各自的價值觀和信仰，很難有共同價值觀和共識。

執政黨和在野黨永遠都在互鬥，每天都希望能夠撿到槍朝對方開火；這也是台灣社會無法穩定，而且越來越動盪的主要原因。

身為媒體記者，迫於內部（媒體）和外部（閱聽大眾）的壓力，也為了提高新聞聲量和點閱率，不得不問出許多尖銳的問題、引發雙方更大的爭執；等於為對峙的兩邊，提供了更多軍火、製造更多的動亂。

在我年輕的時候，經常有人把媒體歸類為「製造業」；因為為了聲量和點閱率，不得不主動挑起話題、製造新聞內容。而今天，已經有人戲稱媒體是畜牧業的下游，也就是「屠宰業」；因為媒體為交戰雙方提供軍火，讓雙方互相屠殺。

媒體握有「第四權」的影響力，如果短期內還無法做到「第四權」的角色的話，至少要有促進社會穩定的責任吧？希望媒體記者們，能夠從提問正確的問題開始做起。

結語

有經過「公關」（PR public relation）訓練的人都知道，應付媒體記者敏感問題的方法，就是不管問什麼問題，只回答準備好的標準答案（key messages）。

所以，不管是企業、或是政府記者會，都會先作標準的訊息發佈，再伴隨著文字新聞稿；這些都是主辦單位要「餵」給媒體記者的訊息。

接下來的Q&A部分，才是真正的攻防戰爭。如果媒體記者不想被餵食訊息、要挖掘真相的話，那麼一定要事先做好功課、準備好問題。

重點就是，即使是記者也不該打沒有準備、沒有把握、沒有勝算、沒有達到目標的戰爭。

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