Já sabemos que a “gestão ágil”, a “gestão lean” ou a “gestão tradicional”, ao lado de tantas outras formas e modelos de gestão, são formas de olhar para a organização do trabalho produtivo. Mas modelos de gestão são também identidades que assumimos. A implicação proposta neste artigo é a de que a escolha entre a abordagem A ou B não é um jogo essencialmente técnico, mas uma dinâmica sociotécnica, dado que há uma identidade em construção. Ao mesmo tempo que a identidade une as pessoas em torno do que as atrai, ela também as divide na medida em que várias identidades competem entre si por recursos que as façam prosperar.

Nos identificamos facilmente com temas que nos ajudam ou com grupos sociais aos quais pertencemos. Acontece com cargos, profissões, arquiteturas, ferramentas, produtos, linguagens de programação, movimentos religiosos, políticos, sociais, filosóficos, etc. Em um processo de identificação, o indivíduo constrói uma percepção de si mesmo em referência ou em relação aos valores, crenças, princípios, interesses e práticas comuns de um dado grupo social. Se identificar com algo vai muito além de gostar ou preferir aquele algo. É um processo de fusão no nível do ser.

Uma forma fácil de testar quando nos identificamos com algo é a reação a um ataque. Sentimos que um ataque a este algo é um ataque direto a nós. Como vamos ver mais a frente, o processo de identificação não é ruim, muito pelo contrário. Desde que seja feito de forma consciente, há um grande benefício em se identificar dessa maneira com algo que se acredita ou que nos ajuda.

Por exemplo, uma pessoa gestora que se identifica com a “Gestão Ágil” normalmente vai tomar decisões e se orientar dado o conjunto de valores e princípios que essa escola de gestão propõe. Suas decisões sobre como agir não vão precisar ser deliberadas no momento de cada escolha. A escolha já foi feita antes, durante o processo de formação de identidade.

A pessoa se identifica e se diz “Ágil” não porque adota práticas Ágeis aqui ou ali, mas porque une-se de tal forma com a Agilidade que cada decisão que toma é avaliada em termos de quanto aquilo a aproxima ou a afasta da identidade que está em processo de construção.

Em retrospecto, posso ver como isso se deu na minha própria história. Em 2003, mudei de cidade e de emprego. Grande parte do meu entusiasmo nessa mudança foi a possibilidade de aplicar um método pelo qual estava me apaixonando na época: o Extreme Programming. Hoje, vinte anos depois, eu olho pra trás e vejo que claramente buscava nessa mudança uma nova identidade. Não era só uma questão técnica, havia ali uma busca por um ideal social que me moveu.

O Nível de Identificação Determina o Engajamento Prático

Em um outro exemplo, imagine uma pessoa desenvolvedora que se identifica com “código limpo” (clean code). Ela não vai decidir se vai escrever um teste, ou fazer refactoring, ou estruturar suas classes e métodos para diminuir acoplamento e aumentar coesão de acordo com os prós e contras das circunstâncias do momento. Novamente, é uma decisão que já foi tomada durante o seu processo de identificação com essa escola de programação e design de software. O benefício da ação já está implícito no próprio reforço de identidade que ela produz. É o nível de identificação que ela tem que vai definir se ela vai ou não manter suas práticas a despeito de todas as dificuldades que surgirem.

Uma pessoa desenvolvedora que não está tão identificada com esta escola, por outro lado, vai se permitir, de forma utilitária, a avaliar prós e contras para agir dessa maneira a cada momento que isso precisar ser decidido. Dessa forma, ela vai acabar aceitando qualquer justificativa para não fazer o teste, o refactoring, ou o design apropriado. Ela vai dizer pra si mesma que “o prazo está apertado”, que “depois eu arrumo”, ou que “vai dar muito trabalho agora”. Ela agirá assim mesmo sendo orientada por uma liderança técnica mais experiente, ou mesmo tendo tido acesso a todo o racional lógico que ampara tecnicamente a necessidade de aplicar essas práticas.

O que falta para a pessoa agir de acordo com o que uma escola postula, nesse caso, não é uma lógica técnico-racional que justifique a necessidade daquela ação, mas um maior nível de identificação, um maior compromisso com essa identidade que vai sempre vencer qualquer lógica racionalista que estipule prós e contras para uma abordagem.

Veja que muitas das atividades promovidas por comunidades têm o propósito implícito de formação de identidade: encontros, conferências, dojos, lean coffees, hackathons etc. É como se soubéssemos intuitivamente que nossas escolhas e ações têm muito mais a ver com o quão identificado estamos com a escola que seguimos do que com a racionalidade técnica ou a própria eficácia da abordagem em si.

O Jogo não é Técnico, mas Sociotécnico

É “a posteriori” do processo de identificação que acumularemos os argumentos técnicos que sustentam a identidade escolhida. Tais argumentos darão suporte técnico para que outros também permitam se identificar com o que está sendo proposto. Mas, primeiro eu me identifico, e só então é que vem o movimento de embarcar na jornada de busca pelo sucesso.

O sucesso virá de pessoas que se identificam a ponto de fazer funcionar o que precisa funcionar. É daí que depois extrairemos os cases, experiências, teorias e argumentações que comprovarão a efetividade do modelo técnico proposto. Os melhores cases e experiências não virão de pessoas neutras, agindo de forma exclusivamente técnica para construir o sucesso. Tais histórias virão das pessoas que querem comprovar o sucesso porque de alguma forma se identificaram de forma mais profunda com aquilo que estão adotando.

Isso explica muita coisa. Por exemplo, “por que a adoção do modelo x ou do framework y funciona super bem em alguns lugares e não dá certo em outros” ou “por que as pessoas resistem ao que achamos óbvio” ou “por que há tantos modelos e eles são tão voláteis”. Isso explica também a suposta crise da Agilidade que se fala tanto neste momento. Ela certamente pode ser enquadrada também como uma "crise de identidade", que tem o seu lado técnico também.

Isso não significa que não exista um diferencial técnico, ou que não haja variação nos níveis de eficácia entre modelos ou escolas. A implicação do que está sendo colocado é a de que escolher entre a abordagem A ou B não é um jogo essencialmente técnico, mas uma dinâmica sociotécnica. Porque há uma identidade em construção, há também um ideal social implícito sendo buscado. Há um “para onde quero levar o social comigo” embutido no processo de identificação.

A Emergência do Paradoxo

Veja como as redes sociais têm funcionado. Quanto mais nos conectamos e nos aproximamos, mais nos dividimos. Como todo fenômeno complexo, há um paradoxo atrelado a essa condição sociotécnica na qual vivemos. Ao mesmo tempo que a identidade une as pessoas, ela também as divide.

O processo de união é fácil de se perceber e entender. Quando estamos construindo uma identidade nos aliamos a quem compartilha conosco experiências, valores, princípios e pressupostos. Isso simplifica muito as decisões e canaliza de forma significativa a energia do grupo. O meu esforço é direcionado ao quão eu compreendo as orientações produzidas pelo grupo e ao quanto eu ajo em conformidade a essas orientações para produzir os meus resultados. Eu não tenho mais que tomar decisões individuais em cada ação. As decisões já são dadas pelo grupo a qual me associei em termos de identidade.

Esse processo de identificação também acelera muito o movimento individual de cada um rumo ao que a identidade oferece aos seus membros. As relações se simplificam. Quando me relaciono com os membros do meu grupo, eu posso assumir crenças, experiências, valores, ações que são consideradas válidas ou inválidas. O nível de confiança é extremamente alto. Eu posso confiar muito mais no que eu assumo das pessoas e isso torna a comunicação mais fluida, mais segura, aumentando muito a coesão social. Por fim, a identidade tem um grande senso de propósito atrelado a ela. Como já foi sugerido, há um destino social implícito nela, um “para onde queremos ir coletivamente”.

Esse é o aspecto da união, mas no paradoxo já mencionado, o processo de identificação também gera separação. Afinal, é na hora em que começamos a nos identificar com “X” que o “não X” aparece. Nossa identidade entra então em conflito e competição com outras identidades que nosso ego analítico e categórico rapidamente classifica em termos “isso sou eu” versus “isso não sou eu”, “isso é válido” versus “isso não é válido”, “isso é certo" versus "isso é errado”, “isso é bom" versus "isso é ruim”, “isso é falso" versus "isso é verdadeiro”. A lógica excludente do “ou” nos divide e, ao fazê-lo, nos leva à ilusão de que estamos do lado “certo” de um jogo competitivo onde se acredita que os ganhadores são aqueles que comprovam intelectualmente que tem a verdade a seu lado. Esse certamente não é o caso.

Estamos inconscientes, nesse processo, de que as identidades são todas caminhos de busca pela verdade, ao invés de detentoras da verdade. São todas caminhos exploratórios geradoras de perspectivas e insights valiosos que nunca seriam produzidos se todos nós estivéssemos perseguindo somente um único caminho.

Repare, entretanto, que o jogo competitivo entre identidades só acontece porque algo está ausente: o sentido adequado. Como vimos, o sentido que se instaura, a pergunta central que se estabelece no jogo separativo é: “quem está certo?”. Mas e se a substituíssemos por um ímpeto de legítimo interesse e curiosidade perguntando: “dado que estamos buscando, de diferentes formas, algo comum que nos é valioso, o que você tem encontrado no seu caminho?”. A primeira pergunta é de um jogo competitivo autorreferente, a segunda de um jogo cooperativo de aprendizado. A primeira divide, a segunda une. O caminho que eu sigo só invalida o caminho de outros se eu realmente acreditar que o meu é verdadeiro e os outros estão errados. A porta se fecha então para o aprendizado e eu me torno autorreferente.

A Virtude da União

O problema da relação com o paradoxo da identidade é então um problema do sentido que damos para o fenômeno, da direção para o qual impomos nossas ações. Mas quando encontramos um sentido adequado para lidar com um paradoxo não achamos uma solução, mas a necessidade de se autodesenvolver em torno do paradoxo. Isso pode ser feito por meio do desenvolvimento de virtudes. Então, diante do paradoxo, uma virtude precisa ser desenvolvida em cada um de nós. Nesse caso, a virtude da união.

O ímpeto pela união é uma virtude. A virtude é um hábito, uma conduta que nos aproxima do bem ou, dito de outra forma, do que é simultaneamente bom para você, para os outros e para toda a natureza ou o universo à sua volta. Sabemos que estamos exercitando uma virtude por causa desse difícil alinhamento cósmico que ela produz.

A virtude da união seria, então, o hábito que nos impulsiona a reunir o que está separado, ao invés de reforçar a separação. O uso do Pensamento Sistêmico e da compreensão contemporânea da Complexidade são dois caminhos diferentes para buscar essa “re-união” do que foi de alguma forma indevidamente separado.

A União com o que Não me Identifico

A forma mais direta de união que conhecemos é a combinação de esforços. É para esta forma de união que o Pensamento Sistêmico dá ênfase e é particularmente útil. A esta forma de união contribuímos com apoio, trabalho ou qualquer outro tipo de ação que nos direcione a um propósito comum. Mas aí vem a pergunta óbvia:

“ — Como vou buscar a união com algo que não me identifico e que considero contrário ao que eu acho que vai nos levar para o que é bom?”.

Para isso precisaremos de um diferente tipo de união. É legítimo não contribuir com algo que não se acredita ser um bom caminho. Mas há uma outra forma de não se separar, e esta pode ser exercida por um processo que envolve interesse e busca por compreensão.

Ter um interesse legítimo e buscar a compreensão de um ponto de vista alternativo não é o mesmo que aceitá-lo ou lhe dar carta branca. É uma postura que promove trocas, evita o afastamento, e reconhece a diferenciação nas identidades sem desuni-las. É um modelo de aprendizado que enxerga no outro, mesmo com opiniões contrárias, um parceiro de jornada ao invés de um adversário. Esse é um terreno mais fértil para atuação do Pensamento Complexo.

A busca pela compreensão é, assim, uma forma de exercitar o hábito da união com o que não nos identificamos. Ao construí-lo, reconhecemos que, no fundo, e por caminhos diferentes, buscamos todos a mesma coisa. Estamos todos tentando nos aproximar mais da compreensão sobre o que é bom, o que é justo e o que é verdadeiro. A resposta se estamos mais próximos ou não, será dada pelo senso de evolução que obteremos ao longo de vastos períodos de tempo, e não pelas eventuais paixões exacerbadas que desenvolvemos por nossas identidades de momento.

Para saber mais: A virtude da união é uma das 7 virtudes que vamos trazer para reflexão como conteúdo adjacente na formação “A Arte da Gestão de Software”.

O conteúdo técnico envolve:
- como pensar de forma sistêmica;
- como lidar com a complexidade;
- como criar impacto no negócio;
- como progredir com eficácia;
- como ganhar eficiência;
- como incentivar a colaboração;
- como criar ritmo de entrega e
- como sustentar a operação.

Além da resposta técnica para cada uma dessas questões, cada uma delas vai puxar a reflexão sobre a necessidade de desenvolvimento de uma virtude, que exploraremos de forma adjacente ao longo do programa.

Saiba mais sobre a formação aqui nessa página…

O Paradoxo da Identidade: Quando o que Une Também Separa was originally published in Software Zen on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Para muitos, a semana começa no domingo à noite. Caindo exaustos rumo a inconsciência do sono, frases repetitivas que começam com ‘tenho que…’ circulam na nossa mente. "Tenho que, tenho que, tenho que…" Nem todos reconhecem o processo em andamento, mas os que o fazem, vêem, na inesgotável lista de tarefas que precisam ser movidas para ‘done’, a profundeza existencial da pergunta que há muitas centenas de anos fora apresentada a Sísifo, um dos grandes mártires existenciais da mitologia grega: ‘Pra quê?’.

Apesar de central para o ser humano, a pergunta do propósito é normalmente a última a ser feita. Como o rio que leva o galho incapaz de por si só vencer a correnteza e se libertar, a vida naturalmente leva também nosso foco e esforço para o resultado do trabalho que desempenhamos. Não só para o resultado, mas para o melhor resultado. Aquele gerador de aplausos e honrarias, aquele que massageia o ego, e assim nos anestesia para evitarmos o confronto com uma realidade existencial aparentemente inalcançável.

A modernidade definiu o propósito do trabalho em termos de seu resultado. O mundo contemporâneo cada vez mais frequentemente nos lembra que há algo importante faltando nessa proposta. Se o propósito do trabalho está em seu mero resultado, o que nos resta quando este é alcançado? O próximo, depois o próximo, e o próximo… Como o Sísifo que carrega a pedra até o topo da montanha só para vê-la cair, movemos o próximo ticket para ‘done’ para reviver, mesmo que sem muita atenção, a história e o significado que o mito carrega. Como dizia Gaius Sallustius, um antigo historiador romano: o mito nada mais é do que aquilo que nunca aconteceu, mas que, ao mesmo tempo, está sempre acontecendo.

Alimentando o espírito humano

O mito do Sísifo nos lembra que o problema do propósito está sempre acontecendo. O espírito da modernidade tem nos levado a uma vida que se orienta pelo trabalho, que se pauta pela coluna ‘a fazer’ do nosso quadro kanban. E como o trabalho é o que dá suporte a nossa vida prática, nos vemos em um loop sem condição de saída. O que se alcança é esgotamento de memória, crash de cpu ou, dependendo do seu sistema operacional, tela azul. Como escapar desse loop é talvez um dos grandes desafios do profissional desse século.

Embora o resultado seja importante e necessário, ele por si só não é capaz de alimentar o espírito humano. Alguma outra componente no trabalho precisa direcioná-lo, limitá-lo em sua necessidade de expansão incessante. Sabemos sim, que é no resultado que encontramos o atendimento às nossas necessidades. Mas e se essas necessidades não forem de fato reais, mas induzidas por um jogo inconsciente de crescimento ilimitado? E quando o prazo é arbitrário? E quando o escopo é arbitrário? E quando o jogo em si, que está sendo jogado, é arbitrário? Nessa hora, o resultado, mesmo quando alcançado, torna-se sem sentido, sem propósito, sem condições de sustentar uma vida que clama por mais do que os boletos pagos no fim do mês.

Se o propósito não está no resultado, onde está?

Embora o resultado do nosso trabalho seja importante e necessário, ele só é legítimo quando está sendo direcionado por algo essencialmente significativo. Para mim, esse algo tem a ver com “experiência”.

O ser só ‘é’ porque é capaz de experienciar. Da mesma forma, o ser só 'é humano’ porque sabe, porque avalia o que está experienciando. Toda experiência é, no fim, de natureza subjetiva: a sensação de ordem que o salário em dia nos dá, as contas pagas, o tratamento respeitoso dos colegas, a empatia quando diante de problemas e dificuldades, a excitação diante da inovação, o preenchimento com a satisfação do cliente, o sentimento de pertencimento a um grupo, a percepção de ter feito a diferença na vida do outro, o impacto do bom trabalho realizado e, sem dúvida, o bom resultado alcançado no final.

O trabalho sujeita as pessoas a um certo conjunto de experiências que moldam a relação com seu significado. Quando respeitamos e orientamos as experiências que nos fazem humanos, o trabalho ganha o carimbo de ‘significativo’. Significado é para onde um símbolo aponta. Neste caso, como símbolo, o trabalho significativo aponta para sentimentos, como o amor na ajuda ao outro, a realização da vida bem vivida, a paz que se desenvolve no espírito, ou a satisfação com o dever cumprido.

O resultado, claro, determina a capacidade de sobrevivência de um grupo ou iniciativa. Entretanto, o trabalho significativo não é encontrado no seu resultado, mas nas experiências que ele molda. Os resultados mantêm as contas pagas, eles criam a robustez para a vida ser vivida em seu aspecto material. Mas só podemos atribuir sentido a eles por meio das experiências que produzem.

Assim, embora todo o foco em resultado seja gerador de frutos nas camadas inferiores da Hierarquia de Maslow, para que o ápice da pirâmide esteja disponível para todos, é preciso que a organização seja repensada como local de acolhimento e produção de experiências capazes de enaltecer a vida humana. Também é preciso que o indivíduo se desenvolva a ponto de saber construir e direcionar as experiências para a mesma direção. Experiências capazes de sustentar primeiramente o interesse, a motivação e o bem estar das pessoas em uma organização. Dado que essa pré-condição se apresente, surge então o resultado como premiador da elevação humana. E assim o fluxo de experiências que chamamos de vida assume sua perspectiva mais concreta.

A Agilidade como integradora entre o resultado e a experiência

De certa forma, os profissionais do desenvolvimento de software começaram a encarar de frente esse problema há um pouco mais de vinte anos. O Movimento Ágil surgiu como um movimento de foco nos indivíduos e suas interações, e de recuperação da sustentabilidade na relação humana com o trabalho de desenvolvimento de produtos. Em sua essência, o manifesto foi um grande compromisso técnico, social e ético para integração entre experiência e resultado no âmbito organizacional. Intrínsecas à Agilidade estão as ideias de colaboração, de busca por excelência e simplicidade, de auto-superação por meio da melhoria contínua, e de um olhar mais atento ao valor que se produz. O convite é se submeter a tais experiências a priori, de forma que elas nos orientem rumo ao resultado que virá a posteriori. Por isso, valores como confiança e coragem são tão importantes. Confiança nas experiências que guiarão os resultados, e coragem para ‘sermos’ uma experiência primeiro, para depois ‘termos’ um resultado. Assim, ao invés de um conflito entre o ‘ser’ e o ‘ter’, a Agilidade sugere a integração entre esses dois modos existenciais rumo a melhores projetos e organizações. Rumo a um futuro melhor.

Desde o surgimento desse movimento, um imenso repertório de técnicas, práticas e métodos se estabeleceu para apoiá-lo, mas algo saiu dos trilhos. Viramos aplicadores de técnicas. Enquanto defensores de modelos, substituímos o território pelo mapa. Objetificamos o outro. Instrumentalizamos as relações. Nos perdemos na necessidade de convencer as pessoas “a serem Ágeis” enquanto usuárias de métodos e práticas específicas. O Manifesto Ágil acertou a direção, mas a forma como o aplicamos errou o alvo. Processos em si não promovem a sustentabilidade, pessoas conscientes sim. E esta talvez seja a grande chave: o grau de consciência das pessoas.

A consciência de si e do outro, a perspectiva empática, o pensamento sistêmico, a modulação de comportamentos orientados a boas experiências. Estes são bons pontos de partida. Todos esses são atributos das pessoas e do seu grau de consciência, não dos processos. Processos são hábitos e estes são inerentemente inconscientes. O jogo só muda quando o indivíduo consciente se eleva acima de seus hábitos e reações inconscientes, percebendo a si mesmo e ao outro em relação enquanto compartilham o presente vivo. É neste prisma que ‘indivíduos e interações mais do que processos e ferramentas’ pode ser adequadamente compreendido.

Temos problemas para resolver, oportunidades para aproveitar, esses são bons objetivos. Para atingi-los, precisamos de ambos, resultados e experiências, um conjunto que, bem integrado, define uma finalidade, um propósito interior e exterior. A Agilidade tem assim, um papel talvez mais importante do que supomos. Trazer de volta a experiência humana para o centro do trabalho, deixando que o resultado seja construído a partir dela, ao invés de cairmos na tentação de, por meio de processos, moldarmos a experiência em torno de resultados arbitrários e ausentes de qualquer significado.

A estratégia que resgata o ser e o seu propósito

Mas o problema é sutil, e o quadro, complexo. Há cada vez menos solidez no certo e no errado. Somos únicos, vivendo situações únicas, com limites e restrições. Também não podemos fazer o que queremos. E, na verdade, isso é ótimo. Somente o nosso ego é tolo o suficiente para nos fazer acreditar que sabemos a verdade por trás de alguma coisa.

O que podemos fazer então? No fim, é o personagem Waymond do filme ‘Tudo, em todo lugar, ao mesmo tempo’ que nos dá a dica do que pode ser feito agora mesmo, neste e no próximo instante, nesta e na próxima interação social:

— “Seja gentil!”, diz Waymond.
— “Especialmente quando não sabemos o que está acontecendo”.

Seja gentil consigo mesmo e com os outros. Busque a compreensão empática mais do que o convencimento, o diálogo mais do que a disputa por quem está certo sobre algo. Daí pra frente, o resultado, seja ele qual for, será o melhor que poderia ter acontecido.

Confiança e coragem para ser gentil, mesmo com quem discordamos. Talvez esteja aí uma boa maneira de exercermos o dia a dia em alinhamento com o propósito da Agilidade.

PARA SABER MAIS

"Conheça a nova ementa do The Wise Manager, uma formação onde eu articulo a relação entre experiência e resultado, entre o ser e o ter, guiando os participantes em uma jornada de ganho de autoconhecimento, perspectiva empática e de compreensão de propósito e valores humanos elevados".
Alisson Vale

Resgatando o Propósito da Agilidade was originally published in Software Zen on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

“Sabemos tantas coisas que não compreendemos! Toda a sabedoria de fatos é, a rigor, incompreensível, e só pode justificar-se estando a serviço de uma teoria”. Ortega Y Gasset.

Assim como na vida, em nossos projetos estamos o tempo todo sendo tomados por fatos.

Informações sobre quem, quando, o quê e onde, inundam nossa realidade dando vida ao famoso epigrama do Edward Wilson:

“Nos afogamos em informação, enquanto estamos sedentos por sabedoria. O mundo daqui pra frente será liderado por aqueles que fazem ’síntese’, pessoas capazes de juntar a informação certa na hora certa, pensar criticamente, e fazer escolhas importantes sabiamente.”

Analistas de sistemas como eu, e talvez você, aprenderam a fazer ánalise na faculdade. Agora, por causa das novas circunstâncias de mundo que nos são apresentadas, de nós é exigida a capacidade de realizar um outro tipo de processo: ‘a síntese’.

Para entender isso melhor, veja, por exemplo, a diferença entre os conceitos de requisito e user story sob a perspectiva de análise e síntese.

Requisitos são obtidos por um processo de análise. Separamos o todo em partes quando fazemos o processo de elicitação. Essas partes são produzidas separadamente e depois reacopladas umas às outras para a formação do todo. A implementação de um requisito não é suficiente para dar sentido ao todo. É preciso esperar a sua junção a várias outras partes para que o produto se torne suficientemente significativo para o cliente.

Já uma user story, por sua vez, é criada por meio de um processo de síntese. Identificamos o comportamento esperado no todo da qual a user story faz parte e trabalhamos para preencher o gap entre o comportamento atual e o esperado desse todo. O sentido do todo, o seu significado, se amplia no exato momento da incorporação da nova user story à vida do cliente. O produto se torna gradativamente mais significativo para o cliente porque estamos em constante sintetização de novo significado a cada iteração de trabalho.

A síntese é, assim, um processo de ampliação de significado.

Há uma diferença brutal de significado entre “concluímos a implementação de 15 requisitos e estamos agora pari-passo com o cronograma do projeto” (análise, evolução do todo por meio da composição de suas partes) e “o cliente agora está estornando pagamentos com o nosso sistema” (síntese, evolução do todo por meio do seu desenvolvimento na forma de novos comportamentos e capacidades). Essa diferença vai aparecer, de um modo ou de outro, em praticamente tudo que estamos reaprendendo a fazer nessa transição da era industrial para a era da informação.

O pensamento analítico é o ramo favorito das ciências exatas, especialmente das engenharias, e o desenvolvimento de software foi ‘ciência exata’ por muito tempo. Entretanto, o século XXI nos impõe uma nova circunstância onde é a síntese dos fenômenos que impera. A chamada agora é para resolver problemas humanos, por humanos; o que nos insere em uma nova realidade: a da construção de significado.

Estamos descobrindo que, para construir software, é preciso não só construir o significado do problema que ele resolve mas, ao mesmo tempo, construir significado para aqueles e por aqueles que o constroem.

A crise de significado é o pano de fundo social invisível que aflige o ser humano do século XXI. Desenvolvedores de software participam desse fenômeno de uma forma toda especial que pretendo começar a arranhar nesse ensaio.

Software como engenharia

Saber sobre “quem, quando, o quê e onde” já foi o grande desafio da indústria de software. Foi a fase do controle, da engenharia. Para prever o futuro era preciso coletar o máximo de informação sobre o presente e congelá-la para que ela pudesse ser devidamente assinada, catalogada e armazenada. Como uma série de baldes de água que buscam chegar ao fogo, ela passava de mão em mão até alcançar o almejado final do ”processo”.

Essa foi a era do “software como engenharia”.

Na faculdade, “Engenharia de Software” é aquela matéria onde estudamos como estruturar o processo metodológico de produção do software (quem não se lembra de Pressman, Sommerville, etc?). Inusitadamente, hoje é comum chamarmos de “práticas de engenharia” aquilo que programadores fazem, ou seja, a parte que envolve o código do software e o que está em volta dele (testes automatizados, deploy, versionamento, etc). O que não está relacionado com isso acaba caindo no guarda-chuva das “práticas de gestão”. Mas não são essas mesmas práticas de gestão que hoje continuam sendo estudadas na disciplina de “Engenharia de Software” nas faculdades?

Seria confuso se não soubéssemos que, em nossa indústria, mercado e academia não se entendem. O próprio livro do Pressman hoje virou muito mais um grande catálogo de todo o tipo de prática, método e abordagem, do que uma estrutura conceitual coerente que faça sentido. Enfim, na busca por saber tudo, de coletar todos os fatos, os alunos acabam não sabendo nada — aquilo que é mais importante, o sentido, falta.

A verdade é que temos uma tara por essa tal de engenharia.

Meu projeto final na faculdade ilustra o quanto eu também não consegui ficar imune a isso. Intitulado “Engenharia de Requisitos”, meu trabalho foi merecedor de um “10 com louvor”. Eu não tinha consciência disso na época, mas foi um ótimo exemplo da ideia de fazer com muita eficiência o que não precisava ser feito. Tanto na escola, quanto na faculdade, muitas vezes a nota 10 reflete tão somente a sua capacidade de dizer o que o seu professor espera ouvir; e não a validade concreta do que está sendo dito. Eficiência versus eficácia também na vida escolar.

Mas eu acreditava naquilo. Compartilhava da premissa dos meus professores, e isso é suficiente, pois dado que você compartilhe as mesmas premissas, o que vem a seguir é mero esforço de coerência. Se as premissas não são compartilhadas, o zero é garantido, pois dali pra frente tudo se torna inválido.

Por falar em premissa…

Crise do software?

Nos anos 90 e 2000 a coisa mais comum em palestras, cursos, e livros que ofereciam soluções de gestão para projetos de software, era começar falando da famosa Crise do Software.

— “Estamos em crise. Não conseguimos entregar o que combinamos com nossos clientes. Se você analisar o Chaos Report verá que…”

A “Engenharia de Software” em sua forma mais acadêmica foi uma tentativa de resposta a essa crise. A premissa era que dado que não entregamos os projetos com o escopo necessário no prazo e orçamento combinados, então a causa é a falta de controle sobre os fatos. Era preciso ter exatidão sobre o quê, o quando e o quem. Era a exatidão requerida pela ciência para que ela pudesse fazer sua mágica.

Mas a Wikipedia define uma outra causa para a Crise do Software:

“The main cause is that improvements in computing power had outpaced the ability of programmers to effectively utilize those capabilities.”

Em bom português: a principal causa é o descompasso entre as melhorias alcançadas em termos de poder computacional e a habilidade dos programadores de efetivamente [se organizarem] para fazer uso dessa capacidade.

Como a capacidade computacional existente está e estará sempre a frente das nossas possibilidades de utilizá-la, estamos diante não de uma crise, mas de um problema permanente, ou, melhor, de uma descrição da realidade.

Enfim, olha só que coisa… A crise do software nunca foi uma crise! Era apenas a descrição de uma realidade que não conseguíamos enxergar.

Os conhecidos perennial problems não são resolvíveis pela ciência, para esses só a filosofia dá conta. Ela não tem a pretensão de resolvê-los, até porque perennial problems não tem solução (senão não seriam ‘perennial’). Mas a filosofia pode nos ajudar a lidar melhor com eles.

— Tá, mas o fato de não entregarmos o escopo necessário no prazo e orçamento combinados continua. É fato! — perguntaria você já desconfiado do meu argumento.

Fritaria sua cabeça se eu te dissesse que não é realmente isso o que precisamos fazer? Que ao fazer isso perseguimos o alvo errado? Eu te surpreenderia se te dissesse que quanto mais nos esforçamos para, do jeito certo, perseguir o alvo errado, pior fica?

O que fizemos no passado foi o mesmo que eu fiz no meu projeto final. Compactuamos com premissas inválidas. Tirar nota dez na formulação e aplicação de suas decorrências, só nos colocava mais longe do que precisava ser feito. É preciso compreender que o jogo contemporâneo mudou e que não se trata mais de entregar escopo no prazo.

Reconciliando-se com o passado

Hoje evito, sempre que posso, negar o passado. Ao invés disso, procuro me reconciliar com ele. Não é que o passado tenha sido um erro. Talvez ele apenas retrate a história de adaptação a uma circunstância pregressa que vivemos. Se eu não olhasse para o passado com o respeito que ele merece, eu não teria aprendido tanto com Peter Drucker, Russel Ackoff, Watts Humphrey, Barry Boehm, Fred Brooks, Tom Demarco e outros gigantes que levaram as discussões sobre gestão para um outro patamar.

Agora é a vez de Chris Argyris. Talvez um dos maiores pensadores na área de gestão organizacional, ele dedicou uma grande parte de seus estudos e pesquisas para entender os conflitos e as formas de resolver o problema da integração do indivíduo com a organização.

No momento em que escrevo esse texto, dois livros do Argyris estão na minha mesa: “Personalidade e Organização: o conflito entre o sistema e o indivíduo” e “A Integração Indivíduo-Organização”. Enquanto me debruço em todo esse material, fico cada vez mais convencido de que a construção de sentido mútuo é de suma importância para criar uma conexão saudável entre indivíduo e organização.

A crise do significado

“Por que você está aqui?”, deve saber responder a organização. “Por que eu estou lá?”, deve saber responder o indivíduo. As respostas a cada uma dessas perguntas não devem ser iguais, mas alinhadas. Segundo Argyris, essas respostas só se alinham se cada um souber “ceder um pouquinho” em nome de uma direção comum.

O desafio é estabelecer a teoria de significado que os amarra de modo que indivíduo e organização se harmonizem. Só assim é possível sobreviver ao mar de fatos que nos inunda no dia-a-dia.

Enquanto a indústria de software passava pela sua fase de engenharia, a teoria de significado que nos apresentavam nos colocava como peças de uma grande engrenagem. Se cada um fizesse a sua parte, no final tudo daria certo. Pois é, não foi bem assim.

Herdamos dessa era essa tara por fatos sem significado. O quê, quando e quem continuam sendo a base de tudo o que sabemos, ou de tudo o que procuramos saber. Mas o problema é que, como disse Gasset, sabemos tantas coisas que não compreendemos! E assim se apresenta a crise de significado tão bem expressada nas altas taxas de turnover nas nossas empresas.

Turnover representa a taxa de rotatividade dos colaboradores de uma empresa. Esse é o fato. Já o seu significado, esse que realmente importa pra nós, é o estado de confusão que pessoas e empresas se encontram com relação ao que querem e ao que precisam para prosseguir em dada direção.

Para entender a crise de significado, é hora de abrir o terceiro livro que está sobre minha mesa. Certamente um dos trabalhos filosóficos mais significativos da primeira metade do século XX.

A história que nos orienta

Em “Meditações do Quixote”, o filósofo espanhol Ortega Y Gasset defende que “há dentro de toda coisa a indicação de uma possível plenitude”, ou seja, por trás dos fatos há o que interessa mais sob a perspectiva humana: o seu significado.

Gasset assim coloca o que ele busca com sua obra:

“Dado um fato — um homem, um livro, um quadro, uma paisagem, um erro, uma dor -, levá-lo pelo caminho mais curto à plenitude do seu significado: colocar as matérias de toda espécie que a vida lança aos nossos pés, em sua ressaca perene, como restos imprestáveis de um naufrágio, numa tal ordem que neles o sol incida inumeráveis reverberações”.

No fundo, é isso que buscamos, o que está por trás dos fatos. O que significa “o projeto atrasou”, “a entrega não saiu”, “temos muitos bugs”, “o cliente não gostou”? O que significa “nossa última entrega foi há dois meses”? “o time está resistindo à mudança”? Qual a ordem por trás do caos de fatos que nos sobrecarregam?

Na crise de significado, a história que amarra os eventos do dia-a-dia é incapaz de assumir coerência, de se unir a nós como uma totalidade harmônica. Os fatos sem significado se tornam então alheios a nós. A cada momento, a história que nos orienta se apequena, perde valor, até que se torna a história do outro, do culpado.

Os fatos e eventos que ocorrem em nossos projetos são pontos que precisam ser conectados em uma rede de sentido que nos permita não só ver o todo, mas vê-lo de uma forma que possamos nos integrar a ele de forma construtiva.

Quando há sentido, diz Gasset, “há uma ampliação da individualidade que absorve outras coisas, que as funde conosco”. Em nome do significado, é preciso mais integração do que antagonismo, é preciso reconciliação.

É preciso se reconciliar com as circunstâncias dos nossos projetos, da nossa empresa, da nossa vida. Crescer com elas e a partir delas.

Aprender a compreender, e daí, evoluir.

Da crise do software à crise de significado: a importância de aprender a compreender was originally published in Software Zen on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

“O Pragmatismo é um relato de como as pessoas pensam — da forma como elas têm ideias, formam crenças e chegam a decisões. O que nos faz decidir uma coisa quando deveríamos fazer outra? A pergunta parece irrespondível, dado que a vida nos apresenta muitos tipos de escolha e não se pode esperar nenhuma explicação simples que cubra todos os casos.”

Diferente do dicionário, não é? Tanto no dicionário, quanto no nosso dia-a-dia, o pragmático é “aquele voltado para ações práticas, realistas, objetivas”.

A filosofia pragmática, entretanto, conta uma história um pouco diferente…

A definição que eu usei acima está na seção 4 do capítulo 13 do livro “The Metaphysical Club: A Story of Ideas in America”, do Louis Menand. Esse livro ganhou um prêmio Pulitzer em 2002 contando a história de como os EUA participam do debate intelectual e filosófico na virada do século XIX para o século XX com nomes como William James, Charles Pierce e, mais tarde, John Dewey.

O Pragmatismo é a única escola filosófica que nasce e se desenvolve nos EUA, e a sua influência no mundo contemporâneo passa frequentemente despercebida.

Agile, Lean, Kanban, Lean Startup e tantos outros métodos e práticas que adotamos no século XXI sustentam certos postulados pragmáticos que já haviam sido definidos no final do século XIX. Não porque as pessoas envolvidas com as formulações desses métodos estudaram filosofia pragmática. Certamente que não. Mas porque tais métodos são manifestações de modos de agir em cenários onde precisamos que as coisas funcionem, mesmo transitando em situações de extrema incerteza, e é o modo de pensar pragmático (não como adjetivo, mas como filosofia) que dá coerência para esses modos de agir.

O DILEMA DO AGIR PARA SABER

Hoje, mais do que nunca, não sabemos o que vai acontecer com as ações ou decisões que tomamos em nossos projetos (ou na nossa vida de forma geral).

Segundo Menand, “ ‘Fazer a coisa certa’ e ‘dizer a verdade’ são apenas sugestões sobre critério, não respostas para dilemas concretos.”. O dilema real, segundo ele, é saber o que realmente significa fazer a coisa certa no caso específico que você está vivendo. Embora você tenha alguns critérios-guia como os acima definidos, a ação concreta que você tomará dependerá de circunstâncias presentes que dificilmente podem ser inteiramente previstas.

O pragmatismo nos ensina que vivemos em uma posição de ignorância. Somos ignorantes simplesmente porque os fatos e informações que precisamos para realizar ações ou tomar decisões só vão se manifestar no momento em que a situação se desenrola. Muito pior do que isso é o fato de que só saberemos se fizemos a coisa certa depois que os fatos se desenrolam, ou seja, teremos tomado uma boa decisão se o que se seguir a ela for o que gostaríamos que acontecesse.

Assim, o fato é que não sabemos se entregaremos tudo que prometemos quando planejamos um trabalho. Não sabemos se o que planejamos é o que realmente precisa ser feito. Não sabemos o que o cliente vai achar do que fizemos. Não sabemos se o problema que ele tem vai ser de fato resolvido com a solução que projetamos. Não sabemos quanto tempo de fato teremos para trabalhar no projeto, ou o quanto seremos interrompidos, ou até se estaremos lá até o final. Enfim, não preciso mais de exemplos. Somos ignorantes sobre a realidade em que vivemos e a nossa única certeza é a incerteza.

Mas a falta de certezas não nos impede de avançar. Os pragmatistas nos explicarão então o que fazemos para lidar com isso: estabeleceremos a cada instante de incerteza uma espécie de “teoria de verdade”, uma espécie de crença formada por fatos, histórias e ideias que o mundo nos traz, acrescida das nossas próprias experiências. Tal teoria nos guiará durante a ação. Se, uma vez concluída a ação, conseguimos o que queríamos, a nossa “teoria de verdade” é então validada e podemos dizer que ela foi “suficientemente verdadeira” para que alcançássemos seja lá o que alcançamos.

Então vamos lá… planejamos uma sprint. A teoria é “faremos isso, isso e isso dessa forma, durante esse tempo, e, no final, o cliente vai gostar do resultado”. A sprint começa. Descobrimos que não era bem assim, fatos novos surgiram, informações que não existiam se revelaram. A coisa, de fato, não foi como planejamos. Precisamos nos adaptar. Mas, no final, o cliente demonstra que gostou do resultado, ou seja, funcionou!

O mundo se manifestou a cada instante da sprint, mas repare bem… o mundo só se manifestou porque agimos!

Como dizia William James: “A verdade acontece com a ideia. A ideia torna-se verdadeira, é feita verdadeira pelos eventos, pela ação.” A verdade é fruto do sucesso da experiência. Primeiro vem o sucesso, depois a história que conta o sucesso. Primeiro vem a ação, só depois é que vem a verdade sobre a ação.

E porque isso é relevante? Porque costumamos achar que a verdade já existe antes da ação; que a verdade está no método, na fórmula, em algum jeito de fazer definido a priori. Achamos que o jeito certo vale mais do que a coisa certa, e aí topamos de frente com um mundo que espera um compromisso com o resultado, não uma subordinação cega à conformidade.

Enfim, enquanto é comum acharmos que a verdade é uma “descrição de como o mundo é” ou “de como o mundo deveria ser”, para o pragmatismo, a verdade é “um acordo com o mundo”. E essa distinção faz toda a diferença.

EPISTEMOLOGIA

Na filosofia, chamamos de Epistemologia o estudo do “como conhecer” do “como sabemos que algo é verdade”.

Se você segue o realismo como escola filosófica, por exemplo, a verdade está nos fatos e observações que definem leis e métodos capazes de descrever o mundo de forma certa, precisa e previsível. A verdade é obtida de experimentos concretos que demonstram sua teoria. Já seguindo uma linha opositória ao realismo, temos o idealismo. Para o idealismo, a verdade é definida por um conjunto de ideias, ou uma visão de mundo que representa um futuro ou estado ideal na qual se acredita ser superior e para qual nossos esforços devem ser direcionados.

Tanto no realismo, quanto no idealismo, a verdade vem antes da ação. É definida a priori. Nosso papel seria de buscar conformidade a ela.

O mercado se apresenta assim de certa forma. Ele te dá fórmulas, métodos e ideais que oferecem uma descrição do mundo a qual você não está adequado. A princípio, não há nada de errado com os métodos e fórmulas. De fato, precisamos deles para organizar a nossa “teoria de verdade”. Para os pragmáticos, o que realistas e idealistas geram são fatos e ideias que vão nos alimentar, compor nosso repertório para que possamos ter um ponto de partida e assim darmos conta dos desafios de convivência com o mundo. Para eles, ideias são apenas ferramentas para resolver problemas.

A questão é que compramos o livro, anotamos a receita e aplicamos os passos, como se diz, by the book. Mas nem sempre funciona ou, quando funciona, voltamos aos mesmos problemas depois de um tempo. Por que? Em parte porque tratamos aquilo ou como “uma descrição de como o mundo é” ou “de como o mundo deveria ser”. E aí tentamos nos adaptar a essa descrição, que o mundo particular que vivemos insiste em rejeitar. Na verdade, o que o nosso trabalho hoje nas empresas requer são “acordos com o mundo”, encaixe com uma realidade que se apresenta única para nós.

Se você é um pragmático, a verdade não é uma descrição do mundo, como acreditam os realistas, nem uma ideia de mundo melhor, como acreditam os idealistas. A verdade é um acordo com o mundo. A verdade é o que funciona.

Portanto, as fórmulas, os métodos, as estruturas conceituais são só repertório para que possamos estabelecer as “teorias de verdade” que vão nos guiar na hora de realizarmos nossa ações. O que vai fazer as coisas funcionarem, ou em outras palavras O QUE SERÁ EFICAZ, será a forma como agimos e reagimos enquanto tentamos chegar onde queremos. Métodos e fórmulas não geram resultados. O que gera resultado são pessoas tomando boas decisões (fazendo a coisa certa) enquanto apoiadas por métodos e fórmulas (fazendo do jeito certo).

E esse é um modelo epistemológico que faz muito mais sentido para nós que lutamos dia após dia nas empresas pra fazer as coisas funcionarem. Se você pensar que “o que funciona” implica em “alcançarmos o que queríamos dentro das restrições que temos”, tá aí a conexão com a eficácia e com a necessidade de fazer a coisa certa que articulamos no Software Zen.

ÉTICA

Um dia desses explicava toda essa coisa da filosofia do Pragmatismo para um colega, e ele me perguntou:

— Mas o pragmatismo então não é perigoso? Afinal, tem que funcionar, mas a custa de quê? A gente não vê toda hora políticos fazendo “alianças pragmáticas” para ganhar eleições. Isso não é uma coisa ruim no fim das contas?

Assim como a epistemologia, que vimos a pouco, a ética seria uma segunda componente de um sistema filosófico. E o pragmatismo, como tal, também responde bem a essa questão. Sobre ética, a discussão é longa, mas de forma bem sucinta e simplificada, é preciso entender que “o que funciona” não pode funcionar só pra você. Tem que funcionar para quem está a sua volta também (seus funcionários, seus clientes, seus colegas de trabalho), e além disso, tem que funcionar para a sociedade como um todo. Mais do que isso, tem que funcionar hoje e no futuro.

Ser pragmático é, assim, dar soluções não só eficazes no aqui e agora, mas sustentáveis no tempo, e no impacto social positivo que geram. Está aí um grande desafio ético que precisamos vencer todos os dias. Mas não é isso que estamos tentando fazer quando unimos as pessoas em torno de objetivos comuns, removemos silos, e nos aproximamos dos clientes e do negócio?

METAFÍSICA

A próxima pergunta foi:

— Mas será que isso vale para qualquer situação?

Aí entramos no terreno da metafísica. A metafísica define qual é o tipo ou natureza de mundo para o qual se aplica um dado sistema filosófico. No final do século XIX, os estudos de Charles Darwin surgem para mostrar um novo tipo de mundo, e é esse tipo de mundo que o pragmatismo imediatamente se apropria para estruturar sua metafísica. O mesmo tipo de mundo que vivemos hoje nas empresas.

No livro Adaptive Software Development, o Jim Hightsmith nos lembra:

“As práticas de negócio hoje parecem estar particularmente casadas com as teorias de Darwin com relação a seleção natural e sobrevivência do mais adaptado.” J. Highsmith

Ele tem razão. É só consultar o Arie de Geus para saber mais sobre isso.

Assim, usando a terminologia do Wise Manager chegamos a uma das nossas perguntas fundamentais:

Dado que o mundo é do jeito que é (ou seja, dada uma certa metafísica), o que fazer?

A resposta vai girar em torno de algo como: seja pragmático!

QUAL É O SIGNIFICADO DISSO PRA MIM?

Finalmente chegamos a pergunta final do meu colega:

— Alisson, me diz aí então, você é um realista, um idealista ou um pragmático?

Minha resposta foi: — Depende, em que momento?

O problema de ser um “ista” está na confiança em um único sistema de entendimento e ação no mundo pra te guiar em todas as horas. É você se colocando a serviço da ideia, ao invés de você a incorporando no seu projeto de construção de si mesmo. Cada sistema filosófico tem uma estrutura mais ou menos coerente com esse projeto. Para responder a pergunta do “o que fazer dado que o mundo é do jeito que é”, eu ainda não encontrei nada melhor do que o pragmatismo. Para outras perguntas igualmente importantes, outras discussões serão necessárias.

No Wise Manager vamos conhecer mais a fundo a epistemologia, ética, metafísica e visão sobre a natureza humana do pragmatismo e dos sistemas filosóficos que são instanciados de forma mais frequente hoje pelas pessoas.

Sim, como dizia William James “todo mundo segue uma filosofia”. A grande pergunta é: Você é dirigido pela filosofia que segue? ou você usa uma ou mais filosofias para viver melhor no mundo que se apresenta pra você?

Em um artigo anterior, eu falei sobre a necessidade de dar um zoom out e olhar o mapa de pontos A e B no mundo. O pragmatismo explica uma parte do jogo que é jogado, a parte relacionada “ao que fazer dado que o mundo é do jeito que é”. Mas o jogo é bem maior, e se você quiser saber que jogo é esse e como jogá-lo, o Wise Manager pode te dar algumas respostas.

O Pragmatismo Desmistificado: como a filosofia pragmática pode nos ajudar a nos posicionarmos no… was originally published in Software Zen on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

O Signo Ágil: seu Significante e seu Significado

Em termos linguísticos, signo é um elemento de comunicação que pode ser usado no lugar de outra coisa. Nós usamos os signos para recortar o mundo conceitualmente e transformar esse recorte em algo transmissível para outras pessoas, formando o que chamamos de linguagem.

Esse conceito foi introduzido pelo linguista e filósofo suíço Ferdinand Saussure. Para ele, o signo era a combinação de dois elementos essenciais para a linguagem humana: o significante e o significado. Quando você diz ou escreve a palavra “caneta”, por exemplo, o som dessa palavra, ou sua grafia, representa o seu significante. Já o significado é a “ideia ou conceito” por trás do termo: um “utensílio contendo tinta com que se pode escrever ou desenhar”.

Assim, o significante é o elemento perceptível, sensorial, concreto do signo; enquanto que o significado é a sua representação mental, é o seu conceito. Enfim, a ideia por trás da coisa. Para nos comunicarmos, precisamos do concreto *e* do abstrato (sim, há um AND nesse IF).

Nessa perspectiva, o que seria “entender algo”? O seu entendimento sobre algo nada mais é do que o processo de dar significado ao significante. Mais especificamente, dar um bom, útil e correto significado ao significante. Harmonizar o signo.

Na medida em que o signo começa a se afundar em muitos níveis de significado, essa harmonia se deteriora. Esse é o caso do Ágil, certamente. Estamos inundados em uma grande confusão de signos que precisam conversar entre si em uma grande rede conceitual. A estrutura e coerência dessa rede passa a ser de extrema importância para nós.

É assim que conseguiremos descobrir o que fazer, o que decidir, que caminho seguir e como reagir às anomalias inesperadas que surgem no processo. O jeito certo não é mais suficiente. É preciso se orientar para fazer a coisa certa.

Todo o meu esforço atualmente no Software Zen tem o objetivo de ajudar as pessoas a enxergarem quais são os elementos essenciais desse "signo Ágil". Mais do que isso, o foco é levá-los a um entendimento mais aprofundado sobre as relações de trabalho contemporâneas, ou seja, o que significa ser um trabalhador do conhecimento no século XXI. Os conceitos Ágeis operam em cima disso.

Enfim, o desafio se resume basicamente a se engajar em um processo de viver experiências, refletir sobre elas, e então articular os conceitos que nos ajudarão a resolver o problema de "como dar significado ao significante".

Enquanto o Ágil se espalha por empresas de todo o país, há, na minha percepção, uma crise de signo linguístico. Nós sabemos qual é a mecânica do método. Sabemos como ele se manifesta concretamente. Quais são os papéis, as cerimônias, os artefatos, as ações a serem executadas. O significante está claro. É simples, e direto.

E quanto ao significado? Bom, aí não é tão simples assim. Pelo menos, ainda não. É apenas no nível de significado que entenderemos e seremos capazes de encenar, em nossos projetos, as ideias que, de fato, nos conduzem aos resultados concretos: dar foco em problemas de negócio; ter visão sistêmica; estipular metas compartilhadas para a promoção do trabalho colaborativo; adotar uma abordagem iterativa; buscar menos output, e mais outcome; fazer gestão de valor ao invés de gestão de escopo; tratar as pessoas como os elementos centrais dos processos; e tantas outras.

Tudo isso faz parte da rede de significados do “Signo Ágil”. O problema é que essa rede ainda não está bem traçada. Não está bem conceitualizada e explicada nas empresas. É preciso ir além da mecânica dos métodos para encontrar os conceitos e ideias que os fazem funcionar. É assim que conseguiremos traçar a rede conceitual necessária para apoiar a empresa nessa transformação.

Como conectar tudo isso em uma única filosofia coerente para pensar e agir? Como cada um pode ajudar o outro a entender essa rede em todos os seus nós? Esse é o problema que o Software Zen tenta endereçar hoje… seu propósito:

Simplificar e articular temas complexos para dar mais clareza às pessoas sobre o que fazer na condução de seus projetos e negócios na área de tecnologia.

Um significante sem um significado claro gera uma comunicação confusa. É como se estivéssemos conversando usando palavras sem “um significado compactuado” no meio das frases. O resultado é a ineficácia.

Como diria Ackoff, esse é o caminho que nos leva a tentar fazer do jeito certo a coisa errada. Só que dessa forma, o resultado mais provável é a gente se tornar ainda mais errado, mesmo se esforçando ao máximo para fazer do jeito certo.

Quer saber como dar significado para o que é significante no mundo dos projetos Ágeis? Fique ligado! Já vai começar o maior evento online de gestão de software do país! Não há lugar melhor para estar do que lá, se o seu problema é entender e ajudar os outros a entender o que realmente significa ser Ágil no mundo atual. Saiba o que vem por aí…

O Signo Ágil: seu significante e seu significado was originally published in Software Zen on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Era 2014 quando li o livro do Robert Pirsig, Zen e a Arte da Manutenção de Motocicletas. É um livro filosófico, mas me transformou profissionalmente. Naquele momento, eu vivia um momento de saturação quanto aos métodos e abordagens de gestão na área de software. Depois de passar por vários, eu me perguntava: Qual era o certo? Até quando este seria o certo? E, depois, qual seria o próximo? Quando isso acaba?

O livro me inspirou. O que aprendi ali transformou a minha relação com o trabalho a ponto de eu modificar completamente minha linha de discurso, de treinamentos e de consultorias. Dessa mudança de perspectiva nasceu o Software Zen, mais especificamente o programa "Zen e a Arte da Gestão de Software".

O nome veio inspirado no livro, mas, na verdade, não me inspirei apenas no nome, mas principalmente de um pouco da filosofia descrita ali. Nesse artigo, eu falo um pouco dessa filosofia e de como ela pode ser aplicada no seu desenvolvimento pessoal enquanto líder ou gestor de negócios e projetos na área de desenvolvimento de software.

O livro se baseia em fatos reais e conta a história de uma viagem de motocicleta de 17 dias do autor, Robert, com seu filho Chris e com um casal de amigos John e Sylvia, que usam a viagem como uma espécie de válvula de escape para as pressões da civilização moderna. Durante a viagem, o autor faz várias reflexões sobre como ele e seu amigo John se relacionam de forma diferente com a tecnologia, em especial com suas motocicletas.

Tais reflexões são materializadas na forma de discussões filosóficas — as chautauquas — que vão tomando conta do livro e formando um corpo de ideias relacionadas com o que o autor vai chamar de “A Metafísica da Qualidade”.

Robert, o protagonista, e seu amigo, John, se relacionam cada um a sua forma com suas motocicletas. De um lado, John revela uma grande incapacidade e desinteresse para lidar com tecnologia em geral, e em especial, com sua própria moto. Robert, por outro lado, assume um posicionamento diferente. Ele se interessa, quer entender causa e consequência, prevenir, remediar de forma consciente os problemas, como se fossem seus, e não apenas do objeto.

Ao seguir por esse caminho, ele se une à tecnologia em uma relação artesanal como um único todo coeso e harmônico, e, dessa forma, zen.

John prefere tratar sua cara motocicleta como algo que deveria funcionar por si só. Ele a compra para não ter problema, para não ter que se relacionar com ela. Esse fenômeno revela uma espécie de dicotomia sujeito-objeto. Sujeito e objeto assumem posições de submissão conflituosa entre si. O objeto deveria estar ali para servir, para funcionar. Mas o desbalanceamento da dinâmica causa uma inversão na relação, e o sujeito passa a servir o objeto. Agora é ele, o sujeito, que faz tudo que é preciso para que ela, o objeto, funcione.

Veja o exemplo do empreendedor que, em nome da conquista de sua liberdade de agir, abre sua própria empresa. Na relação, a empresa é o objeto. O mecanismo que conecta o empreendedor, o sujeito, ao seu objetivo maior: liberdade. Dizemos que, neste ponto, a empresa serve ao empreendedor. Entretanto, depois de alguns meses, o empreendedor, em nome do sucesso da empresa, começa a inverter a relação inconscientemente. Ele trabalha ainda mais horas do que fazia antes; vê menos a família; deteriora sua saúde e assume muitas dívidas. A empresa agora precisa dá certo e, assim, ela o escraviza. A relação de submissão se inverte totalmente, e agora é o sujeito que serve ao objeto.

No início, John trata a moto como submissa a sua vontade: “eu paguei caro para não ter problema com isso”. Quando problemas ocorrem, ele fica frustrado e apenas manda para um mecânico resolver. Percebe-se uma clara falta de integração com o objeto que, sempre que "pode", reverte a relação de submissão, uma vez que não há viagem sem moto.

Como isso se dá nas empresas?

Repare no padrão: 1) paga-se caro por um “algo”; 2) Problemas surgem; 3) Emerge a frustração; 4) Contrata-se um especialista para resolver; 5) Recomeça-se o ciclo voltando para (1).

É o mesmo modelo que se usa hoje em muitas empresas que desenvolvem e sustentam produtos de software. Trata-se a gestão como um “algo” pela qual paguei e que, como tal, deveria simplesmente funcionar. Paguei por RUP, por CMMi, por MPS.BR, por Ágil, por SAFe. Deu problema?
— Manda para o próximo especialista!

Uma vez feito o compromisso com o método, inverte-se a relação. Os problemas reais são substituídos pelo novo problema criado: aplicar o método, fazer do jeito "certo", se submeter a ele. A meta passa a ser implantar o método e, agora, é o sujeito (a empresa) que serve ao objeto (o método).

Dessa forma, ao tentar implantar “algo” sem sucesso, é fácil externalizar a culpa. Afinal, "compramos" o objeto para que *ele* resolvesse o problema. O Russel Ackoff nos ajuda a entender esse comportamento com a seguinte ideia:

“Uma empresa é o resultado do que ela faz, não do que é feito a ela.” R. Ackoff

Uma alternativa: a dança do sujeito com o objeto

A alternativa é a segunda postura de relação trazida por Pirsig. Em contraste ao seu companheiro de viagem, o protagonista estabelece uma espécie de dança de auto-desenvolvimento com sua motocicleta. Cada problema traz uma oportunidade de crescimento. A postura é de interesse, de análise aprofundada do problema, e de design apropriado da solução. Os especialistas “na coisa”, quando precisam se envolver, não o fazem como meros recebedores do problema, mas como colaboradores.

Assim, a cada problema resolvido, o protagonista desenvolve a si mesmo, cresce, formando uma relação sujeito-objeto integrada em um único todo coeso e de propósito compartilhado. E, assim, o autor descreve o seu conceito de “Metafísica da Qualidade”: “A Qualidade é o evento que torna possível a inter-relação sujeito objeto. A Qualidade é a reação de um organismo ao seu objeto”. Eu não estou usando a moto para viajar, eu e a moto estamos viajando juntos.

Durante a sua jornada, uma empresa (o sujeito) e o seu método de trabalho (objeto) não deveriam estar dissociados em sua relação. O método é expressão da estrutura procedimental e da cultura da empresa. Ele é a resultante de uma sequência de saltos de auto-desenvolvimento gerados pelo design de soluções únicas para cada um dos problemas que a empresa vivencia. Sendo assim, é preciso fazer “Design do Método”, e não “Instalação do Método”.

De fato, em algum momento paramos de resolver problemas e passamos a comprar soluções. É aí que a confusão começa, pois a transação de compra transfere a responsabilidade para o vendedor (ou, se preferir, para o produto comprado). Só tem um detalhe, entretanto: a responsabilidade sobre o problema é daquele que tem o problema.

Um exemplo: O Modelo Spotify

O fenômeno Spotify demonstra essa realidade. A empresa realmente levou a sério essa abordagem. Desenhou uma forma de agir, de se organizar, enquanto desenvolvia e sustentava seus produtos. Usou Ágil, Lean, Kanban e muitas outras técnicas como repertório, não como receita. Cresceu enquanto resolvia problemas, um após o outro. Nada foi instalado. As práticas e estruturas simplesmente emergiram de problem-solving activities ou foram integradas de acordo com a necessidade de vencer os desafios que surgiam.

Com sua corriqueira sabedoria, Kent Beck explicou melhor o que eu quero dizer:

“A Spotify não implementou o modelo Spotify copiando a Spotify. Porque esse pessoal em outras empresas acha que pode implementar o modelo Spotify copiando o Spotify?” Kent Beck

Troque Spotify por Toyota e você terá exatamente a mesma ideia.

Para o protagonista do romance de Pirsig, realizar a manutenção da própria motocicleta (ou, em outras palavras, resolver seus próprios problemas) surge como uma forma de eliminar a separação sujeito-objeto, integrando-os como um todo coeso e harmônico. Trata-se de compreender o seu método de trabalho não como algo dissociado da própria empresa, mas como resultado de um longo processo de envolvimento com os problemas e de adaptação à realidade que você vive.

"Nós todos já passamos por esses momentos, ao fazermos algo que realmente queremos fazer. Tal envolvimento se produz, no limpa-trilhos da consciência, por uma ausência de qualquer senso de separação entre sujeito e objeto."
Robert Pirsig

Muito bem, mas o que isso tem a ver com o Software Zen?

Software Zen: Como escapar da transitoriedade dos métodos?

Em todas as empresas que visito para falar sobre algum método ou abordagem específica, eu sinto, lá no fundo, o olhar resignado dos colaboradores mais antigos que já viram tantos esforços de implantação de um método atrás do outro. Já passamos pela lista em parágrafos anteriores: RUP, CMM, MPS.BR, Scrum, Kanban, SAFe, etc.

Em 2014, eu estava exatamente nesse mesmo momento de saturação. A pergunta que eu queria responder podia finalmente ser formulada: Como escapar da transitoriedade dos métodos?

O Software Zen e a Arte da Gestão de Software é um programa de treinamento online que articula minha resposta para essa questão.

Nessa articulação, há uma atividade essencial: o design do método, da forma; e um objetivo, uma meta: a eficácia das decisões. Em resumo, o que o Software Zen desempacota para os alunos, é a ideia de que para sermos eficazes, precisamos escapar dos métodos. Isso de maneira nenhuma sugere que cada um saia por aí criando seu próprio Scrum ou seu próprio XP. Mas, sim, que cada líder, gestor, Scrum Master, Agile Coach e membro de equipe construa seu próprio repositório de práticas e influências de forma que essas ideias o guiem enquanto constrói o que precisa ser construído.

Isso nos leva ao grande ponto de partida do Software Zen: Acreditamos que melhores resultados em projetos de software vem da busca pela sabedoria para fazermos a coisa certa, sempre a coisa certa.

Como já dizia Peter Drucker, "eficácia é fazer a coisa certa". Assim, uma postura de busca pela eficácia precisa nos levar além das respostas aos porquês:

Por que trabalhar de forma iterativa? Por que administrar filas? Por que reduzir os ciclos de feedback? Por que limitar a quantidade de trabalho? Por que eficiência de fluxo, e não de recurso? Por que ter uma visão sistêmica? Por que se preocupar com um gate keeper? Por que medir lead time? Por que tangibilizar os seus resultados? Por que diminuir o tamanho dos lotes de trabalho? Por que colaborar?

Há muitos porquês a se responder antes de buscarmos "o como".

Mas é no "como" que nos encontramos com as ações concretas que nos levarão a melhores resultados. É no como que está o design do processo:

Como fazer o trabalho fluir? Como se coordenar taticamente? Como desenvolver o produto certo, do jeito certo? Como evitar os problemas de qualidade? Como se planejar? Como estabelecer uma cadência constante de entrega? Como manter as pessoas engajadas? Como visualizar seu sistema de trabalho? Como se relacionar com o seu cliente? Como medir e demonstrar os seus resultados?

É no meio de tantos "como's" e "porquês" que você vai encontrar:

- uma compreensão mais profunda do problema que enfrentamos: uma visão sistêmica
- um mapeamento mais apurado do terreno em que operamos: a fórmula da eficácia
- Um panorama estratégico para trilhar o caminho rumo às soluções que buscamos: gestão do trabalho em progresso, gestão de backlog, gestão colaborativa, gestão orientada a métricas, gestão de fluxo de entregáveis
- Um repertório de técnicas, práticas e ferramental para colocar tudo isso em ação
- O vislumbramento do processo necessário para fazer a transformação que precisa ser feita no seu projeto, na sua carreira, ou na sua empresa.

O Software Zen é diferente na medida que não ensina um método, um assunto, um tema. Ele conecta os assuntos, os métodos e os temas de forma a preparar o indivíduo para uma nova postura que dê significado às suas atividades de gestão e liderança na direção de uma relação de auto-desenvolvimento progressivo. Ele procura estabelecer um único todo coeso e harmônico entre você e o seu trabalho, para que você possa ser, a sua maneira, cada dia um pouco mais "zen".

O vídeo a seguir mostra que estamos no caminho certo:

Saiba mais sobre o maior evento online na área de gestão e liderança de software do país: Zen e a Arte da Gestão de Software

Zen e a Arte da Gestão de Software (ou da Manutenção de Motocicletas?) was originally published in Software Zen on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

“Primeiro você aprende o valor da abstração, então você aprende o custo da abstração, e só então você estará pronto para construir” (Kent Beck).

Essa declaração do Kent Beck é sobre design de código e arquitetura de software, e é de extrema importância para programadores. Mas estou certo de que ele pensava muito além do código quando a publicou. Com um pouco mais de reflexão em cima do que está dito, podemos extrair toda a sabedoria da frase e tirar lições muito valiosas para que gestores, líderes, designers de produto e demais profissionais do conhecimento entendam melhor o mundo, e como se relacionar com ele.

A frase do Kent Beck contrapõe dois conceitos econômicos (valor e custo) em um contexto filosófico existencialista (“você estará pronto para”). Para a análise ficar mais curta, ao invés do filosófico, vou focar no econômico, no histórico e no antropológico para integrar tudo com gestão, negócios e desenvolvimento de software. Tudo isso usando o conceito de consiliência que descrevi em um texto anterior que escrevi.

Pensar em termos de abstrações é um dos traços mais importantes do comportamento humano. É uma habilidade que envolve a capacidade de sintetizar fatos particulares para o estabelecimento de uma certa teoria sobre algo. O oposto de “abstração” é “especificação”, que é a quebra de uma ideia ou teoria em seus fatos e eventos concretos.

O economista Tomás Sedlacek foi quem me proporcionou a melhor explicação sobre o valor que podemos extrair desse processo de abstração. Ele conta que em algum momento da história, um dos nossos antepassados resolveu usar essa habilidade. Ele abstraiu de um objeto específico, uma pedra com bordas afiadas, o conceito de “instrumento cortante”, usando-o para criar inúmeros outros objetos “da mesma classe” (para usar um termo da área de programação) ou “da mesma categoria”.

Enquanto que o objeto “pedra com borda afiada” resolvia um tipo de problema específico e de forma específica, a categoria “instrumento cortante” poderia resolver uma infinidade de outros problemas usando infinitas formas diferentes. Como se pode ver, há muito valor naquela “pedra com borda afiada” que nosso antepassado encontrou por acaso, mas a ideia de “instrumento cortante”… ah, essa ideia tem muito mais valor.

Muitas vezes, quando damos saltos de valor econômico na história humana, o fazemos porque criamos abstrações, novos conceitos que revolucionam a forma como vivemos e como interagimos uns com os outros. Por exemplo, Sedlacek nos ajuda a refletir um pouco mais nos contando sobre a transição tecnológica dos grandes players mundiais na área de TI dos últimos 50 anos.

Primeiro veio a IBM. A IBM fabricava computadores, máquinas. Coisas que você toca, sente e carrega de um lado para o outro — coisas concretas.

Depois veio a Microsoft. Ela superou a IBM em volume de negócios e em capacidade de transformar o mundo, mesmo considerando que seus produtos ainda dependiam das máquinas produzidas pela própria IBM para funcionar. Mas era um tipo novo de produto. Você ainda podia comprá-lo e levá-lo pra casa — ainda existiam as caixinhas do produto, os CDs, DVDs ou os antigos disquetes — , mas não havia nada concreto no produto em si. Apenas padrões de pensamento encapsulados em um algoritmo comportamental descrito em um tipo especial de linguagem capaz de ser interpretada pelas tais máquinas produzidas pela IBM. Nada poderia ser mais abstrato do que isso… Será mesmo?

O terceiro saldo de abstração foi a Google. E lá ficou a Microsoft para trás. Com apenas uma tela, uma caixa de texto e um botão, a Google superou a Microsoft, eliminou tudo que restava de concreto e mudou o mundo. A Google abstraiu o próprio conceito de produto. Este não é mais algo que você compra. O produto da Google são os próprios consumidores que usam seu software. Não há mais caixinha pra comprar. Diferente de um produto concreto, como um computador, ou um carro, cujo uso vai depreciar o valor do produto; quanto mais você usa um produto da Google, mais valor ele tem.

Uma mudança de entendimento econômico sem precedentes. Causada por saltos de abstração.

Tudo indica que os saltos de abstração continuarão. Veja o seu antigo e concreto relógio despertador que antes ficava no criado mudo ao lado da sua cama. Era uma coisa, com um corpo. O smartphone o fez retornar para o mundo das ideias abstratas. Agora é só uma ideia implementada por um algoritmo em seu celular. Podemos dizer o mesmo da câmera fotográfica, da filmadora, da calculadora, da agenda, do bloco de anotações. Gradualmente, os objetos estão sendo sugados de volta para o mundo das ideias. O mundo da qual um dia nasceram.

Essa é só mais uma expressão da nossa incansável capacidade de abstração agindo concretamente no mundo.

Bom, e o que isso tem a ver com você?

O valor cada vez mais se move do concreto para o abstrato (sintetização). Quanto melhor for sua capacidade para formar boas ideias abstratas, maior será o seu valor como profissional, como realizador, como agente de mudança real no mundo. Como diz o Kent Beck: “primeiro você aprende o valor da abstração”.

Por exemplo, se você é programador, tudo muda quando você aprende sobre o poder de extrair conceitos em interfaces e estabelecer indireções para que você possa adicionar uma nova variação de comportamento sem mudar o código existente.

Se você é um outro profissional do conhecimento, tudo muda quando você aprende a extrair os conceitos dos fatos e eventos a sua volta de forma a sintetizá-los em novas ideias que o ajudarão a agir e a se posicionar concretamente no mundo. É a integração entre o pensar e o agir: um ‘ethos’.

É nesse momento que você entra em contato com o alto valor da abstração.

Agora, essas abstrações precisam servir de base para gerar novas ações concretas no mundo (especificação). É nesse momento que “você aprende o custo da abstração”. Ao mesmo tempo que as abstrações nos dão o poder da potencialidade, elas nos distanciam dos problemas reais. Se você é programador, você sabe que os problemas nunca são resolvidos em uma classe abstrata ou em uma interface no seu código-fonte, mas sempre em uma implementação concreta. Para resolver problemas, para agir no mundo, é preciso tocar o concreto.

A sabedoria está no caminho do meio, no correto balanceamento entre o pensar e o agir, mas especificamente, pensar para agir e agir para pensar.

Em resumo, primeiro é preciso enxergar e aprender sobre o valor do abstrato. Depois é preciso entender que há um custo alto no uso inadequado da poderosa habilidade que você tem para abstrair. Esse custo se revela quando:

• Você fica no mundo das ideias e não desce para a terra (para o concreto) com a frequência adequada para aferir sua validade quando postas à prova no mundo real;
• Há confusão e falta de clareza nas suas abstrações, o que torna tudo mais complexo e difícil de se converter em valor concreto.

Isso é válido para o seu código, para sua carreira, para seus projetos e para sua vida.

Fora do mundo do código-fonte e das máquinas, para balancear o valor das abstrações com o seu custo, é preciso ter um “ethos”, uma filosofia que conecte o pensar com o agir. Isso vai evitar que você viva no mundo de ideias que nunca se realizam. É preciso também buscar clareza, um dos atributos mais valiosos de quem busca por sabedoria, de quem busca potencializar sua capacidade de articular ideias e de entender como integrar o abstrato com o concreto na medida certa.

Se você acha que o mundo das ideias tem valor, que sabedoria é o caminho para se tornar quem nós podemos ser, e que conectar o pensar e o agir é condição para isso, talvez seja interessante conhecer o 'The Wise Manager'.

A sabedoria de Kent Beck e o que ela nos ensina sobre o valor econômico das ideias que você tem was originally published in Software Zen on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Escolher entre confiar mais em pessoas ou em processos é uma das falsas dicotomias que domina a mentalidade de muitos profissionais da área de gestão de projetos e empresas. Nesse artigo, eu explico como conciliar esses conceitos de forma a harmonizar as pessoas do seu projeto com os processos que as ajudam a fazer o que precisa ser feito.

Enquanto olhar para frente, em busca de novas técnicas e métodos, é necessário e nos mantém atento às mudanças, olhar para trás nos ajuda a encontrar o que é sólido e constante. Você vai encontrar solidez naquilo que chamamos de "clássicos". Na própria definição dos clássicos está inserida essa noção de que há algo ali que vai sobreviver ao tempo.

Temos nossos próprios clássicos na área de gestão e na área de engenharia de software. A forma que eu encontrei de nos manter sempre conectados aos temas que são sólidos foi batizando as edições do meu programa de treinamento online, o Software Zen, com os nomes de autores clássicos como Peter Drucker, Russel Ackoff, Edward Deming e Fred Brooks, para citar apenas alguns. Ao revisitar esses autores — o que fazemos o tempo todo nesse programa de treinamento — você recupera o que há de realmente sólido para se apoiar enquanto lida com os problemas de um mundo que não pára de mudar.

Revisitando Peopleware

Na edição atual do Software Zen, eu voltei minha atenção para o Tom DeMarco, que merece a homenagem não só pelo conjunto da obra, mas principalmente por seu trabalho no livro Peopleware, publicado em 1987 em co-autoria com Tim Lister. Com o intuito de me preparar para o aquecimento da 8a. edição do Software Zen, eu li Peopleware novamente (a primeira vez que eu o li foi a mais de quinze anos). Mas dessa vez, eu o li com o espírito de reintegrá-lo com o que sabemos agora em 2018, mais de 30 anos depois.

Peopleware trouxe algo sólido para a área de engenharia de software. Algo que podemos usar como fundação para construir o que falta em cima. Ele documentou a descoberta do papel essencial que as pessoas cumprem no resultado de um projeto de software. Talvez essa constatação seja óbvia para você que está lendo isso agora. Mas nem sempre foi, e ainda não é pra todo mundo. Na verdade, o fato de ser óbvio para alguns e não tão óbvio para outros é uma das grandes fontes dos conflito que encontramos na hora de coordenarmos nossos esforços de mudança e melhoria de processos nas empresas.

Indivíduos e Interações mais do que processos e ferramentas

Ao definir que “valorizamos mais indivíduos e interações do que processos e ferramentas”, o Manifesto Ágil resume em uma única linha o que Tom DeMarco e Tim Lister precisaram defender em um livro inteiro. Peopleware (de forma consciente ou inconsciente) definitivamente abriu caminho para o surgimento de métodos mais leves, e que posteriormente se tornariam os Métodos Ágeis que conhecemos hoje. A obra liberou um pêndulo que estava preso na extremidade da busca pela conformidade a processos pesados definidos a priori por quem não executava de fato o trabalho que precisava ser feito.

Poucos anos depois de sua publicação, esse pêndulo oscilou gradativamente para o outro lado. O lado da leveza no design dos processos, e para uma confiança maior na capacidade de auto-organização das pessoas para entregar software funcionando. Isso foi bom, muito bom.

Mas o problema ainda não está resolvido (pelo menos não na cabeça de muitas pessoas). O cabo de guerra continua. Gestores precisam lidar com riscos e perdas; e eles só conhecem uma forma de mitigá-los: com controle. Controle de prazos, controle de escopo, de esforço, de orçamento, etc. O problema é que quando nos acostumamos a mitigar riscos com controle, nem sempre estamos conscientes do que perdemos ao fazer isso. Uma das grandes perdas que esse tipo de abordagem gera é a perda de eficácia.

Como a gestão baseada em controle reduz sua eficácia?

A grosso modo, há duas formas de você se relacionar psicologicamente com seu trabalho. Você pode assumir a responsabilidade pelo sucesso do projeto (fazer o que precisa ser feito) ou, por necessidade de controle, você pode estruturar um processo e direcionar as pessoas a se comprometerem com a responsabilidade pela execução do processo (fazer o que o processo pede para ser feito). A diferença entre as duas posições é crucial.

No primeiro caso, você assume o papel de protagonista (seja qual for a função que você desempenha no projeto) e atua de forma proativa para que o projeto resolva bem o problema que o seu cliente precisa ter resolvido — o que é basicamente a definição de um projeto eficaz. No segundo caso, você segue o processo, segue suas normas e “confia” que o processo foi desenhado de tal forma a gerar o resultado desejado. Nesse caso, você transfere a responsabilidade de sucesso (ou de fracasso). Não é mais sua, mas do processo. Sua forma de agir, nesse caso, é desviada para assegurar a conformidade do que você faz ao processo, pois há uma noção não explícita, mas subentendida, de que o processo é (ou deveria ser) garantidor do resultado.

Voltando ao primeiro caso, ao de que a responsabilidade é das pessoas. Nessa forma de se relacionar com o trabalho, o processo está subordinado às suas necessidades enquanto elas tentam construir a melhor solução possível para o problema do cliente dentro das restrições existentes. O processo, nesse caso, precisa ser maleável, ajustável, leve. Precisa ser uma ferramenta que servirá como facilitadora para que você desempenhe sua função mais nobre: gerar valor solucionando problemas.

Por outro lado, no segundo caso é o processo o protagonista, e é você que fica subordinado às suas exigências. Você preenche documentos, participa de reuniões e executa uma infinidade de trabalho que não serve ao problema do cliente, mas ao processo de resolver o problema do cliente — o que são dois tipos de propósitos completamente diferentes. Nessa perspectiva, muita responsabilidade é atribuída ao processo e ele fica pesado. Ele precisa prever tudo, resolver tudo. A aderência a ele se torna a meta. Mas como o cliente quer o resultado (eficácia), as disputas entre cliente e fornecedor tornam-se inevitáveis e rapidamente começamos a jogar um jogo de contratos e salvaguardas, ao invés de um jogo de busca conjunta da solução para um problema de negócio concreto.

Em resumo, enquanto no primeiro a ênfase é em se confiar nas pessoas para que elas façam o que precisa ser feito, no segundo, o que se faz é confiar no processo, procurando-se garantir que as pessoas o sigam.

Surge então a dicotomia…

Olhando para essa diferença em foco e comportamento dos dois modos de agir apresentados até o momento, percebe-se que é muito fácil cair na armadilha de tratar a questão "pessoas" versus "processos" como uma dicotomia. O termo dicotomia se refere a uma divisão (ou contraste) entre dois conceitos representados como sendo opostos ou inteiramente diferentes.

Se você acredita que a disputa "pessoas" versus "processos" tem um ganhador, você vê a questão de forma dicotômica, você cai no problema da falsa dicotomia. Como diz meu amigo Henrique Bastos:

“Onde há uma dicotomia, há algo que falta ser entendido”.

Na falsa dicotomia, dois conceitos aparentemente opostos são colocados como sendo as únicas opções, o que acaba ocultando a possibilidade de conciliação das duas alternativas e, assim, gerar um entendimento mais profundo da questão.

Trinta anos atrás, Tom DeMarco e Tim Lister, nos ajudaram a descobrir a importância das pessoas para nossos projetos. Em 2018, o desafio não é a disputa pelo que é mais importante, se pessoas ou processos, mas a reconciliação dos conceitos de forma a encontrarmos a tão desejada harmonia entre esses dois conceitos.

Reconciliando pessoas com processos

Se você não consegue conciliar pessoas com processos terá problemas em se comunicar com uma outra pessoa que não acredita no que você acredita (ou que não passou pelas experiências que você passou). Muitas das disputas entre gestores tradicionais e praticantes de métodos Ágeis tem raízes nessa dicotomia, por exemplo. Ambos os lados defendem bem suas posições, mas falham por não tentar buscar um entendimento mais profundo da questão. Precisamos buscar ajustar o entendimento pré-existente de ambos os lados, ao invés de tentar mudar o outro lado completamente.

Processos são importantes, pois são eles que aumentam a eficiência das operações de negócio. Processos são o caminho para resolver o mesmo problema de forma recorrente. Processos o ajudarão a fazer mais em menos tempo.

Porém, há uma parte igualmente importante para o seu negócio que processos não resolvem e, em alguns casos, podem até atrapalhar. É a capacidade da organização de tomar as boas decisões que, quando consideradas em conjunto, geram as melhores soluções para os novos problemas que surgem para você e seus clientes a cada instante. É a capacidade da sua organização de ser eficaz. Processos não resolvem problemas novos, pessoas sim. Pessoas o ajudarão a fazer o que precisa ser feito.

Enquanto a sua eficácia é definida pelo “o quê” você escolhe fazer, sua eficiência é definida pelo “como” você faz. Assim, não é que “pessoas” são melhores ou mais importantes que “processos”, ou vice-versa. Ambos ocupam um espaço de importância no projeto que precisam se harmonizar para gerar um todo consistente.

Um dos grandes enfoques do Software Zen é ajudar as pessoas a desenharem seus processos. São as pessoas que atuam no projeto que precisam, colaborativamente, definir como vão se planejar e se organizar para produzir o que precisa ser entregue. Pelo menos em projetos de software, são as pessoas que fazem o trabalho que devem definir como fazer o trabalho. E elas o fazem tomando decisões sobre como trabalhar, testando essas decisões e validando seu resultado para encontrar o que funciona. O que funciona, fica e se torna processo; o que não funciona é descartado, e se reverte em aprendizado.

Sem pessoas tomando novas decisões nada se cria, sem processos que mantenham integradas as estruturas das boas decisões previamente tomadas, nada se conserva. No final, o que faz sua organização sobreviver e prosperar é apenas uma constante intermediação entre criar e conservar.

Está aí a essência da arte da gestão de projetos de software. Trabalhar para construir sistemas de trabalho que ajudem as pessoas a fazer cada vez melhor o que precisa ser feito.

Para saber mais: http://softwarezen.me

Peopleware: como conciliar pessoas e processos was originally published in Software Zen on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

It's been a long time since I have published anything in english. If you are one of my regular readers, you probably will think this kind of unusual.

I've received an invitation from Manoel Pimentel to make a small contribution for his new book: The Agile Coaching DNA. I felt really glad and honoured to participate. This article is basically what I wrote for him.

The process was simple. He asked me a question and I answered. The answer went into the book.

Here is the question:

Considering awareness is an essential element to catalyse improvements, what is your favourite practice to help individuals, teams, or entire organisations to become more aware of problems, gaps, needs, emotions, options, actions involved in some change/improvement? Why is it your favourite practice/approach to increase awareness? Could you briefly describe how Agile Coaches can use this practice/approach?

I will answer these questions in two parts. First, I’m going to address the systemic problem behind the idea of "awareness" and, then, I will try to articulate a psychological analysis over the same topic.

The systemic aspect

In order to understand the importance of awareness, first, it's necessary to notice that we, individuals, teams and organisations are systems embedded in a higher system. So, as such, we struggle to interact in a proper way that will help it to fulfil its purpose. A system is not the sum of its parts, but the product of its interactions. If we understand that premise, awareness becomes a fundamental element in our model for change and improve knowledge work systems.

In a system, interactions are not based on actions of limited and controlled effect. A specific action or decision can reverberate (and probably will) much further from its scope and time.

For example, a change in the way or frequency a development team delivers can affect quality assurance or deploy capabilities downstream; or an unilateral decision made by a team to pursue a specific way of work can harm the capacity of the whole organisation to meet customer expectations. In a system composed by interdependent elements, every action (including improvement initiatives) is an interaction that can act, potentially, against the purpose of the higher system which these elements are embedded to. So, then comes awareness to remediate the problem.

By expanding the awareness of the system about the decisions of its own elements, you minimize unintended consequences of one’s act. More than that, you enhance the capacity of the system to orient and align the set of efforts towards a common goal.

This doesn’t mean that everyone should know everything about everything. It’s not about control; it is about the harmony of the individual goals (subsystem’s goals) with the purpose of the higher system. The awareness of decisions are bounded by several factors, like technical particularities and responsibilities.

So, the question is: “How can we be more careful about the effect of our actions?”. The answer lies on systemic thinking. First, be sure that your improvement serves better the system you are embedded in. This should be valid in the short and the long term; and in multiple dimensions (individual, group and organizational). Second, be sure that it does not change the parameters of the service you provide, and, if it does, make sure that your customer and other areas involved be aware of the rational and expected benefits of the change.

So far I gave you a systemic answer. An answer that it is useful for change agents whose main concern is the harmony of the system where he or she is acting as a whole. Now I need to address the psychological aspect.

The psychological aspect

It is well known already that encouraging the involvement of people in the reasons and nature of change since the beginning is paramount. They need to be the constructors of their future, not the recipient of it.

You don’t create a future and give it to people for free. They will reject it, simply because there is always downsides as well for any idealised future — and those downsides will be remembered as “givens”, and not as part of all the trade offs involved during the creation process.

Psychologically speaking, people are more afraid of what they loose, than excited about what they will gain when change is on the horizon. Agile coaches, specially, focus a lot more on the change as such than in what people or the organization will gain with it. That’s a mistake. It is important to identify those objections and coach people out of the fear of losing what they have now, which is frequently intangible and emotional. Could be comfort, safety, position, status, identity and so on — both psychological and sociological.

It is also important to consider that it is natural to experience fear in front of change once it implies going to unexplored territory. In such state, you need to be more alert and the body responds with anxiety; you need to break old habits and build new ones. That is why you need to assure that changes are small and incremental.

The point is: in regard to change, it is more important to locate and deal with the negative emotions (fear, anxiety, disbelief) than trust that the positive ones (excitement, hope, optimism) will support the change effort. Only early adopters stereotypes go through change with those positive emotions, and they are the minority.

As a coach, knowing that it is inevitable that the person or group will indeed lose something, then you need to make this transition as clear as possible and help them find the way by themselves.

In this regard I think Agile Coaches need to develop more a way of thinking and acting — which I tried to describe on this answer — than using specific practices. That are tons of practices and tools available. I believe practices are pulled by necessity that emerges as the circumstances unfold. However, I will not let you down by not suggesting a specific practice to help on these situations.

I really like and recommend the work of the psychologist Kurt Lewin. In his book, Resolving Social Conflict, he talks about the self-regulation of forces that maintains the present state of affairs. Be aware of theses forces has a huge impact on people perceptions about the current situation and the factor involved in change it. So, a force field analysis could be a good way to go in such cases. So, that is a good coaching practice tool to have in your toolbox in order to bring awareness of the change and its meaning for an individual, group or organisation.

As I final word, I should say that people should also be inspired to assume responsibility and go to unexplored territory and make of it a better world that we all can live. In other words, get out of comfort zones and do what it is necessary to do in order to make things better. It should not be a game of what you win or loose when in front of change. It should be a game of keeping building a new and better future.

That’s our ultimate duty as human beings.

Promote Awareness: a Message to Agile Coaches was originally published in Software Zen on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Pode parecer um pouco óbvio, mas uma das minhas principais atividades enquanto estou ministrando cursos, dando consultorias e fazendo coaching com times e indivíduos é responder perguntas. O privilégio de ter alunos e clientes, em sua grande maioria, de alta capacidade intelectual e de grande sucesso em empreendimentos de alta complexidade, converte-se também em um grande desafio: dar boas respostas a perguntas extremamente difíceis.

– "Queremos adotar uma cultura de melhoria contínua na nossa empresa. Eu quero, nossos times querem, mas o dia-a-dia nos consome de tal forma que não conseguimos sequer começar. Há solução pra esse impasse?", certa vez me perguntou o CEO de uma empresa de tecnologia.

Para lidar com perguntas desse tipo é preciso entender que existe uma diferença entre inteligência (fazer do jeito certo) e sabedoria (fazer a coisa certa). A inteligência lida com a otimização do fazer, enquanto a sabedoria lida com os nossos valores e requer colocar opções de escolha em julgamento à luz desses valores.

Enquanto que sua inteligência busca "certezas" para que você faça cada vez melhor as coisas que precisam ser feitas, sua sabedoria busca "clareza" para determinar o valor das escolhas que aparecem diante de você nos momentos mais difíceis.

Saber quando usar sua inteligência para oferecer certeza ou sua sabedoria para oferecer clareza ao seu interlocutor é o primeiro passo para ser capaz de ajudá-lo nas questões mais difíceis. Esse artigo vai te mostrar o caminho para conquistar essa habilidade.

A Pirâmide DIKW

Imagine que alguém te faça a seguinte pergunta: "Qual é mesmo o nome daquela cerimônia prescrita por métodos Ágeis para que o time reveja e melhore seu processo ao fim de cada ciclo de trabalho?"

A resposta é "Retrospectiva" e isso é uma informação.

Quando a pergunta é: "Como eu faço para conduzir uma reunião de retrospectiva?".

A resposta será uma receita no formato primeiro faça A, depois B e então C. E, nesse caso, ao responder, você está transmitindo conhecimento.

Se a pergunta for: "Por que você acha que a adoção dessas cerimônias de retrospectiva nos ajudaria?"

A resposta será uma explicação e, portanto, tem a ver com entendimento.

Informação, conhecimento e entendimento são produtos da nossa inteligência. Ela nos ajuda a informar, a descrever e a explicar, e isso nos dá certeza sobre as coisas. Mas quando o processo tem a ver com fazer escolhas, encontrar caminhos, tomar decisões difíceis, o foco não é certeza, mas clareza. Aí, é a sua sabedoria que vai te ajudar.

O Russel Ackoff descreve isso de forma brilhante (veja em "Ackoff's Best" pg 170–172), usando um modelo adaptado da Pirâmide DIKW (Data, Information, Knowledge, Wisdom) para análise da estrutura de conteúdo que compõe a nossa mente.

Ackoff defende que o valor de cada um desses tipos de conteúdo guardados em nossa mente cresce na medida em que sua classificação se eleva nessa pirâmide. Por outro lado, o volume de exposição educacional a qual sofremos para cada um desses tipos de conteúdo é distribuído na direção oposta.

“Na maior parte do tempo gasto na escola é dedicado à transmissão de informação e formas de obtê-la. Menos tempo é dedicado à transmissão de conhecimento e formas de obtê-lo. Virtualmente nenhum tempo é gasto na transmissão de entendimento ou formas de obtê-lo. Além do mais, as distinções entre dado, informação, conhecimento, entendimento e sabedoria são raramente feitas no processo educacional, deixando os estudantes inconscientes de sua própria ignorância. Eles apenas não sabem, como também não sabem o que eles não sabem.” Russel Ackoff, Ackoff’s Best , pg 170.

Uma das chaves para responder perguntas difíceis está em desfazer essa inversão. Passar mais tempo no topo da pirâmide e menos tempo em sua base. Informação — ou seja, quem, quando, onde, o quê — nos é empurrada de forma inconsciente o tempo todo. Quando buscamos conteúdo de forma consciente, corremos atrás de conhecimento (how) e confiamos que isso é suficiente para fazermos o que os outros querem que façamos. No entanto, quando se trata de resultados concretos, só iremos alcançá-los buscando entendimento e sabedoria; e quanto a esses, pouco sabemos sobre como obtê-los.

Como responder perguntas difíceis

Sabedoria é um saber detido de juízo de valor. A sofisticação desse juízo vem da sua capacidade de integrar sua experiências com diferentes perspectivas e visões de mundo. Sabedoria tem muito mais a ver com integração do que com acúmulo.

Imagine informação, conhecimento e entendimento como peças de um quebra-cabeças que você está tentando montar. Cada peça tem sua própria utilidade — como demonstra as perguntas sobre retrospectivas que dei como exemplo anteriormente nesse texto. Sua sabedoria é construída na medida em que essas peças são montadas e encaixadas em um todo de sentido maior. Na medida em que essa totalidade vai se integrando, ela lhe ajuda a formar um caminho coeso rumo a um destino de alto valor pra você.

Ao longo do tempo, novas experiências surgem para fortificar ou ajustar a direção desse caminho — dessa espécie de framework cognitivo que você construiu. Perguntas difíceis agora podem ser respondidas porque não se trata mais de encontrar uma peça isolada que as enderece. Trata-se de aumentar a clareza das escolhas envolvidas à luz desse framework que você desenvolveu.

Uma estratégia de ação então pode ser formulada e colocada em prática mesmo que não haja certeza sobre sua eficácia, apenas clareza sobre seus pressupostos, riscos e decorrências. Note que a pergunta difícil que abriu esse texto esconde múltiplas perspectivas em sua formulação:

• Perspectiva psicológica: "eu quero"
• Perspectiva sociológica: "nossos times querem"
• Perspectiva histórico-cultural: "uma cultura de melhoria contínua"
• Perspectiva sistêmica: "o dia-a-dia nos consome"
• Perspectiva pragmática: "não conseguimos sequer começar"

As respostas para perguntas difíceis vêm da integração dessas múltiplas perspectivas. Elas moldam um framework cognitivo capaz de iluminar a realidade que você vive. Dar mais clareza sobre tudo que envolve cada uma dessas componentes de percepção é o que vai abrir o caminho para que você possa "estrategizar" e realizar ações concretas alinhadas com o que você quer do mundo.

O "design do agir"

Quanto mais eu estudo e interajo com os problemas que vivemos, mais eu entendo que precisamos ir além do conteúdo técnico que vemos por aí. Para entender a gestão com profundidade, é preciso entender sobre sistemas, sobre pessoas e sobre o mundo social e cultural da qual elas fazem parte.

É necessário ultrapassar a fronteira do tecnicismo e penetrar o mundo dos humanos — sua história, sua psicologia, sua sociologia, sua arte e sua filosofia. Só assim poderemos entender como e porque eles produzem os sistemas que produzem.

É preciso construir proativamente um framework de tomada de decisão, uma espécie de “design do agir” para se fazer escolhas, trilhar caminhos e transcender a simples busca pelo próximo objetivo. Filosofia, sociologia, psicologia, pensamento sistêmico, arte, história e outras disciplinas vão te ajudar nesse processo e vão melhorar dramaticamente a sua capacidade de liderar iniciativas de mudança ou estruturação de processos em empresas.

No fim, o que é realmente preciso é articular uma gestão mais sofisticada, mais integrada com o mundo e com suas diversas perspectivas.

Só assim você vai conseguir responder às questões difíceis que aparecerão pra você e aumentar suas chances de ser eficaz em tudo o que você faz.

Como começar? O curso "The Wise Manager" do Software Zen vai te dar um ponto de partida sobre o qual se apoiar para colocar esse processo em movimento. Ele faz exatamente o que este artigo propõe. Integra filosofia, psicologia, sociologia, artes e história em um framework coeso de entendimento do mundo para que você comece a formular o seu próprio "design do agir".

Como responder as perguntas mais difíceis was originally published in Software Zen on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.