Våre nye nettsider finner du her →

Sprint har ny drakt! was originally published in Sprint Consulting on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Usikkerheten økte i takt med lyden og lyset.

Best å stå helt stille, tenkte haren.

Hva i all verden har en hare med innovasjon å gjøre, tenker du? Usikkerhet og kriser kan for bedrifter tvinge frem innovasjon, men man ser også at bedrifter, i likhet med haren, kan fryse til i møte med usikkerhet [nedgangstider] og at antallet lanserte innovasjoner avtar.¹

Men bør selskapet ditt sette brems på innovasjonstakten når markedet er usikkert?

Den nye (u)normalen

I Sprint får vi mange spørsmål og gir råd om hvordan finne mulighetsrom for nyskaping og utvikling av konsepter. I høst holdt vi webinaret «Innovasjon under usikkerhet», hvor vi satte søkelys på hvordan uforutsigbare perioder kan være katalysatorer for innovasjon. I denne artikkelen skal vi gå nærmere inn på hvordan design kan brukes av selskapet ditt for å vinne i et uforutsigbart marked.

Det er store krefter som påvirker markedet både på kort og lang sikt. Noen av de største endringsdriverne er:

Dette skaper nye rammevilkår, som også endrer forbrukernes behov og vaner. Som forbrukere blir vi påvirket til å ta andre valg enn tidligere, og vanene våre tilpasser seg i takt med et stadig endret marked. Næringslivet bør også tilpasse seg den nye situasjonen. Når det oppstår mørke skyer i horisonten er det naturlig at ledere og selskaper forbereder seg på trangere tider gjennom å implementere ulike kostnadsbesparende tiltak. Dette er kloke og viktige grep nå, men selskaper bør være klar over at når markedet og kundebehov endrer seg, endres også kundene sine vaner, og derfor mener vi det fortsatt vil være viktig å utforske nye muligheter for å møte disse nye behovene. Selskaper bør stille seg selv spørsmålet om de møter dagens situasjon med å legge til rette for nyskaping, innovasjon og nye inntektskilder, istedenfor å kun fokusere på besparelser og effektivisering av eksisterende drift.

Vårt inntrykk er at flere selskaper anser designdreven innovasjon som noe som hører sammen med vekst og forbedring, og i utviklingen av nye produkter og tjenester. Designkompetanse og innovasjon blir av mange kun ansett som egnet i gode tider hvor man tør å satse nytt. Da er det viktig å presisere at design i aller høyeste grad kan være en viktig tilnærming også i krisetider.

Vi skal se på tre områder hvor vi mener dere som selskap kan bruke design som tilnærming for å vinne i dagens og fremtidens marked; forstå kundebehovet, forbedre selskapet internt og møte stadig flere krav til bærekraft.

Forstå nye kundebehov

Forbrukernes forutsetninger har endret seg. Privatkunder og bedrifter opplever alt fra høye strømpriser til ustabile leverandørkjeder, noe som naturlig vil endre atferd og kjøpevaner. Hvilke problemer har kundene behov for å løse fremover? Vet selskaper hvilke muligheter som oppstår ved at kundebehovene endres?

Forbrukeres tilpasning til nye omgivelser kan vi diskutere gjennom helt enkle, hverdagslige eksempler:

• Hyttebyggingen i Norge har opplevd en kraftig vekst, opp over 8% de siste ti årene². Nå som strømprisene har vært høye og uten støtte for fritidsbolig, kan man da tenke seg at det er andre feriealternativer som lokker?
• Vi har vært vant med å betale dyrt for nye designerklær, sportsutstyr og møbler. En markedsundersøkelse gjort av Finn i 2022 viser at andelen nordmenn som kjøper nye klær månedlig eller oftere har sunket fra 32 til 26 prosent fra 2019. I tillegg merket Torget en økning i publiserte annonser gjennom pandemien, opp 8% fra 2020 til 2021³. Det har også dukket opp nye aktører i bruktmarkedet som merker stor vekst, for eksempel Secundo som vil gjøre det enda enklere å både selge og kjøpe brukt⁴. Vil kundene søke etter enda flere muligheter for brukthandel fremover?
• Søkeordet “strømprisen” har opplevd et kraftig hopp de siste par årene⁵, og bruken av strømapper har økt. Et eksempel er bruken av Elvias app som økte med over 200 prosent fra oktober til november i 2021⁶. Vil strømleverandører med gode digitale, visuelle fremstillinger av forbruk ha et stort konkurransefortrinn fremover? Vil vi se en sterk vekst hos selskaper som tilbyr smarthusteknologi og sensorer som hjelper oss å bruke strøm mer bevisst?

Selskaper bør grave dypt i hva kundene trenger. Spør «hvorfor» heller en gang for mye enn for lite. Som den kjente filmregissøren David Lynch sa:

Ideas are like fish. If you want to catch little fish, you can stay in the shallow water. But if you want to catch the big fish, you’ve got to go deeper.

Kundene kjøper ikke idéer, de kjøper løsninger på sine problemer, og nettopp derfor er det viktig for selskaper å forstå hvilke problemer de har til enhver tid, og hvilke problemer som kan oppstå.

Design handler nettopp om å forstå brukeres behov ved å sette brukeren i sentrum. Gjennom empatisk tilnærming (sette seg inn i brukerens situasjon) og grundig utforsking av kundebehov gjennom utvalgte metoder (intervjuer, observasjoner, skrivebordsanalyser m.m.), jobber designere målrettet med å identifisere faktiske problemer selskaper kan være med på å løse.

Bruk designmetodikk internt

Et annet område hvor design kan benyttes er på interne prosesser. Selskaper kan være svært gode til å benytte både design- og innovasjonskompetanse til utvikling av produkter og tjenester. Hva med de interne prosessene og initiativene? Disse er lett å glemme når det meste av fokuset er rettet eksternt mot produkt- og tjenesteutvikling.

Designdreven innovasjon bør derfor ikke kun brukes ved å vende blikket utover for å forstå et kundebehov. Det er en like viktig metodikk når selskaper vender blikket innover for forbedring av egne prosesser, nye forretningsmodeller og omstillinger som er empatiske, og evner å sette de ansatte i sentrum.

For å sikre god drift, tror vi det er viktig å ha effektive prosesser og flyt, som ansatte blir motiverte av å jobbe med. Det er disse prosessene og personene som er grobunn for verdiskapningen i selskapet, og da er det naturlig å sikre at alt ligger til rette for at prosessene og endringen blir så bra som mulig.

• Har ansatte de verktøyene og den opplæringen de trenger?
• Har de ansatte eierskap til arbeidet de gjør? Er de selvstendige? Har de den tilliten, friheten og fleksibiliteten de bør ha?
• Hvordan ser prosessene ut? Er det god flyt, eller finner vi unødvendig dobbeltarbeid eller steg som kan automatiseres?
• Legges det opp til effektive samarbeidsstrukturer på tvers?
• Leverer ansatte effektivt?
• Bør vi inngå nye partnerskap?
• Har vi de riktige forretningsmodellene?

Designere har god erfaring med å bistå selskaper i slike endringsprosesser og etablering av ny rigg som behøves i forbindelse med å levere nye produkter og tjenester. Når selskapet skal levere noe nytt, betyr det som oftest nye prosesser og oppgaver for ansatte. Designere er vant til å også designe endringsreisene de ansatte må igjennom på en måte som sikrer at de ansatte er inkludert, motivert og har eierskap til endringene. Endringsreisen ses på som en form for kundereise, der hvert steg av endringen er gjennomtenkt og utarbeidet med riktig informasjon til riktig tid.

Det handler altså om å utforske og bli kjent med prosessene og folkene internt i selskapet. Med designbrillene på jobber man empatisk med involvering av ansatte for å forstå deres behov for smartere og bedre måter å jobbe på. Ved å jobbe med design som del av verktøykassen internt vil man derfor sikre at ansatte tar del i utviklingen av endringer som igjen gir eierskap og et ønske om å gjennomføre dem.

Design for bærekraftig produksjon og sirkularitet

Et tredje, og siste punkt vi vil ta frem der designverktøykassen kan brukes, er i møte med et økende krav til bærekraft. Den pågående klimakrisen påvirker selskaper på flere områder. I en markedsundersøkelse av Bring fra 2019 svarer 44% av menn under 40 år (30 prosent av kvinner under 40 år) at miljø har en betydning for valg av nettbutikk⁷. Selskaper kan stå i fare for å bli forkastet av kunder om de ikke implementerer bærekraftige valg, og igjen er designverktøykassen et godt verktøy for å identifisere hvilket mulighetsrom man har.

Fokuset går fra lineære (bruk-og-kast) til mer sirkulære forretningsmodeller hvor man i større grad ønsker å ta vare på og gjenbruke ressursene i verdikjeden⁸. Å utforske behov og muligheter på tvers av aktører i verdikjeden, kan gi den innsikten man behøver for å identifisere de nye, riktige forretningsmodellene og samarbeid som skal til for å kunne levere på sirkularitet. Designernes kombinasjon av det kreative og analytiske baner vei for nye måter å tenke på.

Et valg er å utforske hvordan forretningsmodellen kan bli mer sirkulær, gjennom å i større grad ta vare på ressursene i verdikjeden. Et eksempel på et initiativ selskaper kan utforske, er å re-designe emballasje, både når det gjelder størrelse, materialer og gjenvinnbarhet. Produktene i seg selv kan også designes for gjenbruk og mulighet for demontering og reparasjon. Det kommer stadig flere krav til å begrense unødvendig emballasje, øke resirkulering og minimere bruk av primære naturressurser⁹. Det blir derfor viktigere for selskapene å være oppmerksomme på hvordan designe og innovere mer bærekraftige produkt- og tjenestelinjer for å møte de økende kravene som kommer, både fra myndigheter, og fra kunder.

Vi i Sprint mener dere gjennom design kan bli mer motstandsdyktige i dagens uforutsigbare marked. Dette lar seg gjøre ved å forstå kundebehovet, bruke designmetodikk til å effektivisere og forbedre seg selv, og finne ut hvordan dere aktivt kan bidra til en mer bærekraftig produksjon og sirkularitet. Design kan være et godt verktøy på veien.

I Sprint jobber vi hver dag med problemstillinger i skjæringspunktet mellom design og innovasjon og hjelper selskapet ditt med å bli mer motstandsdyktige i markedet vi er inne i. Vi heier på alle dere som satser i usikre tider. Omfavn endringene som skjer og utnytt mulighetene i markedet. Det kan dere vinne stort på.

Du har kanskje en anelse om hvordan det gikk med haren som stod stille midt i veibanen i møte med det usikre?

Ønsker du å diskutere mer hvordan ditt selskap kan bruke design for å identifisere muligheter for innovasjon? Ta kontakt med vår Design Lead i Sprint, Synne Christiansen.

💌 Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante webinarer og seminarer rett i innboksen din.

Kilder

¹Innovasjonsadferd i krisetider — Innsikt fra norsk næringsliv (Econa)

²Antall hytter i Norge (SSB)

³Statistikk fra Finn.no (Finn)

⁴Her er gründeren som vinner på høy inflasjon (Shifter)

⁵Trend for søkeordet “strømprisen” (Google Trends)

⁶Strømsjokket gir hopp i bruken av strømapper (E24)

⁷Slik vinner kundene deg (Bring)

⁸Sirkulær økonomi (Miljødirektoratet)

⁹Slik skal EU sørge for mindre emballasjeavfall og økt sirkularitet (NHO)

Design for robusthet: Hvordan bedrifter kan bruke design for å takle vanskelige tider. was originally published in Sprint Consulting on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Grunnet økt press på personvern har aktører som Firefox og Safari allerede blokkert tredjepart-cookies fra sine nettlesere, og snart skjer det samme på Google Chrome. Det siste året har det vært et stort antall diskusjoner og nyhetsoppslag rundt utfordringene mediebransjen møter når tredjeparts-cookies fases ut for godt. Og dette med god grunn, ettersom tredjeparts-cookies har vært grunnpilaren i hvordan annonser blir utviklet og tilpasset den enkelte internettbruker. Overgangen vil helt klart kunne bli en utfordring, men det er vel så interessant å snakke om mulighetene det kan gi, for de er der!

Et skifte bort fra tredjeparts-cookies vil føre til et økt behov for direkte innsamling av data fra brukere (førstepartsdata), for å kunne identifisere og lære hvem publikumet faktisk er og hva de ønsker. Ethvert moderne medieselskap vil måtte ta store steg for å kunne hente inn, eie og forvalte informasjon om egne kunder og lesere.

For selskapene som lykkes med innsamling av førstepartsdata, kan gevinstene være store. Førstepartsdata kan skape muligheter knyttet til blant annet personalisering av innhold, innholdsproduksjon og strategier som bygger på ekte menneskers ønsker og behov, samt økt verdiforslag for annonsering.

I denne artikkelen kan du lese mer om:

• Cookie-døden og hva dette betyr for mediebransjen
• Hva førstepartsdata er
• Muligheter førstepartsdata skaper for medieaktører
• Gode eksempler og noen idéer fra oss på hvordan dere kan få leserne til å logge inn og bli brukere

Hva betyr cookie-døden for mediebransjen?

Enkelt forklart brukes cookies til å lage en sti av smuler som sporer en internettbruker på digitale flater. Dette gjøres for å samle inn brukerdata om enhver person som surfer internettet. Det er derfor SAS kan huske at du så på billetter til Roma forrige uke selv om du ikke var logget inn og krysset ut nettleseren før du kom til kassen. Når cookies brukes til å samle inn informasjon rundt hva du ser på og hva du trykker på, kan de også brukes for å avdekke dine preferanser.

Inntil nylig har det vært vanlig å bruke tredjeparts-cookies for innhenting av nettbrukerdata. Dette betyr at cookies plasseres på et nettsted av noen andre enn eieren (en tredjepart). Denne tredjeparten har som oftest vært et annonsenettverk som gjennom denne informasjonsinnhentingen kan tilpasse annonser som vises på nettsiden i håp om å øke salg og sidetreff for annonsøren. Dette har også vært standarden i hvordan annonsering har blitt praktisert i mediebransjen og generelt innenfor digital annonsering.

Konsekvensen av at cookies fases ut er at mange medieaktører nå må finne andre måter å innhente informasjon om sine brukere og lesere på. Det er her neste tema i artikkelen kommer inn: førstepartsdata. Den informasjonen publisister kan hente inn om egne lesere gjennom førstepartsdata, vil være svært verdifull for annonsører, og gjøre de digitale flatene til medieaktørene som lykkes med dette mer attraktive. For mange kan derfor Cookie-døden bli en god ting da det tvinger frem et fokus på førstepartsdata og brukerforståelse i mediebransjen. For andre, og kanskje særlig for mindre aktører som ikke har hatt kapasitet til å håndtere annonsesalg, brukerinnlogging og lignende, kan omstillingen bli krevende.

Hva er førstepartsdata?

Førstepartsdata kan deles inn i to kategorier (illustrert under):

👋 Hva en leser gir av personlig informasjon

🤖 Hva man klarer å samle inn om en lesers adferd

Første kategori av førstepartsdata gir personopplysninger som er unik for den enkelte leseren. Dette er informasjon om hvem de er, hvor de er, hva de jobber med og lignende. Dette innhentes typisk når en leser lager en bruker på et nettsted eller starter et nytt abonnement. Slik informasjon er også det folk flest forbinder med førstepartsdata.

Mediehus kan også tenke kreativt i form av hva de ber lesere eller abonnenter om å oppgi av informasjon. Hva trenger du å vite om dine lesere for å kunne lage det beste innholdet, og hvilken informasjon er verdifull for annonsører? For en medieaktør som skriver om mat og drikke kan det være interessant å spørre sine lesere om hvilken type mat de er interessert i, om de har noen allergier, om de foretrekker å lage mat eller bake, eller om de har et favorittmerke for kjøkkenutstyr. For et B2B-medieselskap vil det for eksempel være relevant å vite mer om hvilke type selskap lesere jobber for, hvilket nivå de er på, hvilken stilling de har og om de er beslutningstakere med et budsjett.

Andre kategori av førstepartsdata handler om å innhente informasjon knyttet til leserens aktivitet og innholdskonsum på nettsiden. Dette er for eksempel hvilke artikler de leser, hvilke videoer de ser på, hvilke podcaster de hører på og når på dagen det konsumeres innhold. Over tid vil det bygges opp større informasjonsprofiler på hver enkelt leser som kan gi verdifull innsikt i adferdsmønster. Her vil innlogging være viktig for å kunne følge leseren og hente inn adferdsdata. The New York Times er spesielt god på dette der en uregistrert bruker bare får se en artikkel før vedkommende blir bedt om å logge inn eller registrere seg for å få tilgang til mer innhold.

For å lykkes med datainnsamling er det viktig å prioritere begge formene for førstepartsdata. Personopplysninger vil kunne fortelle hvem leseren er, men vil ikke være like verdifullt om det ikke kan knyttes opp mot preferanser og handlingsmønstre. Andre veien vil det heller ikke være hensiktsmessig å hente inn adferdsmønstre til flere lesere uten å kunne kategorisere basert på demografi og skape større grupperinger og segmenter. Den ene kategorien uten den andre vil derfor være suboptimal.

Førstepartsdata skaper muligheter for medieaktører

Flere mediehus begynner å se mulighetene innen førstepartsdata og internasjonale publisister som The New York Times, The Washington Post, Forbes, Vox Media, Condé Nast og Bloomberg er allerede i gang med å utvikle egne løsninger for datainnhenting. Sistnevnte har annonsert at dette er en mulighet til å fase ut programmatisk reklame og tredjeparts-cookies og heller fokusere på å skape en bedre brukeropplevelse for leserne deres slik at de kommer tilbake, engasjerer seg mer og forhåpentligvis blir betalende abonnenter. Gjennom en egen førstepartsdatabase har Bloomberg informasjon om sine 450 000 abonnenter og 5 millioner registrerte brukere. Databasen inneholder begge formene for førstepartsdata — Informasjon som leseren har oppgitt selv, som stillingstittel, bransje og ansiennitet, samt data om leserens innholdskonsum og vaner.

Her i Norge annonserte Schibsted og Dentsu for snart to år siden at de har inngått et samarbeid for å utvikle nye annonseløsninger i påvente av at tredjeparts-cookies fases ut.

Vi tror det er helt klart at medieselskaper som lykkes med innsamling av førstepartsdata vil kunne skreddersy tjenester og produkter, utvikle et sterkere verdiforslag innen annonse, samt bygge innholdsproduksjon og strategiutvikling rundt ekte lesere.

🌟 Personalisering skaper bedre tjenester og skreddersydde brukeropplevelser

Økt tilgang til førstepartsdata gjør at medieaktører kan personalisere produkter og tjenester slik at de er tilpasset den enkelte leseren, ved at alle stegene i brukerreisen blir så relevante som mulig.

I dag opplever lesere ofte “information overload”, ettersom all informasjon er tilgjengelig og det er begrenset hva som sorteres basert på hva som er relevant for den enkelte. Denne filtrering- og sorteringsjobben blir derfor mer og mer viktig for innholdskonsumenter. Dette gjelder også tjenester og produkter, der skreddersydde løsninger kan skape et konkurransefortrinn. 83 prosent av konsumentene er villig til å dele personlig data for en mer personalisert kundeopplevelse. I jakten på førstepartsdata vil det derfor være viktig å gjøre det tydelig ovenfor leseren at informasjonen de deler om seg selv vil muliggjøre en bedre personalisert brukeropplevelse og tjeneste.

🥇 Sterkere verdiforslag innen annonse

Det å ha informasjon rundt hvem leseren er, og hva de konsumerer av innhold, skaper et sterkere verdiforslag ut mot annonsører og muliggjør bedre avtaler rundt annonsørinnhold. Cookie-døden skaper en spennende mulighet for publisister fordi de kan engasjere seg direkte med annonsører. Nå, i stedet for bare å bare si «vi har levert sidevisninger», kan medieaktører nå være i en posisjon der de kan spesifisere hvem som står bak disse sidevisningene.

La oss bruke et hypotetisk B2B-medieselskap som eksempel: En medieaktør som skriver om finanssektoren og retter seg mot personer som jobber i denne bransjen. Gjennom ulike tiltak har denne medieaktøren bygget en database med førstepartsdata. Medieselskapet vet hvilke typer finansvirksomheter leserne jobber i, jobbnivå og stilling. Herfra kan medieaktøren tilby en rekke annonseringsvalg på tvers av sitt kundesegment fordi medieselskapet vet hvilke spesifikke grupperinger som finnes blant sine lesere. Dette er det mange annonsører som ser etter i dag — og vil være enda mer verdifullt etter hvert som cookies forsvinner for fullt. Å gå til en annonsepartner og si, “vi når akkurat den demografien du leter etter, og her er beviset” er en veldig fin posisjon å være i.

📈 Skaper et bedre grunnlag for innholdsproduksjon og strategiutvikling

Førstepartsdata er ikke bare til hjelp for å selge annonser og reklame. Å kjenne publikumet sitt kan hjelpe publisister med å ta avgjørelser om hvilken informasjon som bør inkluderes, hvordan strukturere informasjon og hva slags elementer som vil være nødvendig for at leseren skal forstå innholdet som blir presentert. Vil man for eksempel nå yngre målgrupper? Her vil informasjon rundt de yngre leserne man allerede har, og deres preferanser, kunne hjelpe å utvikle tiltak knyttet til hvilke innhold eller produkter som kan tiltrekke flere unge lesere. Det kan for eksempel tenkes at Aftenposten vurderer innsamlet data om lesere i utviklingen av sin nyeste tjeneste Vink, der de retter seg mot unge lesere i Oslo med innhold sentrert rundt mat, drikke og kultur.

Mer informasjon rundt lesere og abonnenter vil også gi bedre analysegrunnlag for å forstå selskapets konverteringsrate av nye kunder og kundefrafall. Førstepartsdata vil uansett være viktig selv om et mediehus utelukkende opererer med en abonnementsmodell. Innhenting av førstepartsdata vil skape et bedre fundament for å bygge solide innholdsstrategier og generell strategiutvikling knyttet til lojalitetsbygging og konvertering.

Men hvordan få lesere til å logge inn?

Det finnes to fremgangsmåter for å få lesere til å logge inn:

• Leseren velger å logge inn og gi informasjon frivillig fordi det øker kundeopplevelsen eller tilgjengeliggjør kule features, produkter og tjenester
• Tvinger leseren til å logge inn ved å skjule innhold eller gi en dårlig opplevelse for dem som ikke er innlogget

I denne delen vil vi selvfølgelig fokusere på den kundesentriske fremgangsmåten som gjør brukeropplevelsen bedre. Om noen har sett serien “The Playlist” som handler om skapelsen av Spotify så var det interessant å se måten de knakk koden rundt Preemium vs. Freemium. Dette gjorde de ved å utvikle features som ville gjøre det ekstra verdifullt å betale (som eksempelvis muligheten til å lage, lagre og dele en playlist). Denne måten å tenke på håper og tror vi er den beste måten å skape gode tjenester og få lesere til å logge seg inn.

En forutsetning for at leseren frivillig skal logge inn er at det blir tydeliggjort hvilke fordeler dette gir leseren og at det forbedrer leseropplevelsen. Et eksempel på dette er å muliggjøre funksjoner som hjelper leseren å strukturere innholdskonsumet. Dette kan gjøres ved å eksempelvis la innloggede brukere kunne lagre artikler, huske hva de har lest og minne de på hva de ikke har lest. Dette kan sammenlignes med streaming-plattformer eller en Kindle som sømløst hjelper deg å fortsette der du slapp, og gjør det lettere å finne frem til din favoritt serie og bok. Her er det igjen relevant å trekke inn Aftenpostens nye tjeneste Vink, hvor innloggede brukere får mulighet til å kategorisere innhold gjennom å lagre “Vinks”. I fremtiden håper vi at de utvider og gjør det mulig å legge inn egne Vinks og at det blir enklere å dele Vinks med andre. På den måten kan de gjøre det enda mer relevant for folk å logge inn, og om de skaper bra nok innhold, konvertere dem til betalende kunder. I tillegg kan de jo få “consumers” til å bli “prosumers” og det er heller ikke dumt.

Et annet virkemiddel kan være å gi lesere spesifikt innhold basert på personopplysningene de oppgir. Om en leser oppgir sin egen adresse kan man oppdatere personen med en pushvarsel for å minne om hendelser som søppeltømming eller vårrengjøring, som enkelt kan gjøres med offentlig datakilder.

Et steg videre fra dette kan være å informere lesere om nye restauranter eller barer som har etablert seg i området og linke direkte til en anmeldelse. Man kan til og med dra det så langt som å la innloggede lesere lage sitt eget personaliserte dashboard eller personaliserte “forside” med informasjon de ønsker å få fremstilt. Fædrelandsvennen i Kristiansand har for eksempel eksperimentert med AI for å generere kamprapporter fra lokal- og breddefotballen, der det er mulig for leseren å velge favorittlag.

En annen måte å øke innloggingsraten på er å tilgjengeliggjøre produkter og tjenester. En trend vi har observert de siste årene er at “spill” har gjort comeback i mediebransjen. Kryssordet har alltid vært en del av den fysiske avisen og skapte daglige vaner for leseren utover det å konsumere innhold. Den grunnleggende appellen til kryssord-siden fra den fysiske avisen kan derimot være like relevant i den digitale æraen for å engasjere leseren og utvide dagens tjenestetilbud. Dette kan motivere lesere til å logge inn for å få tilgang som de ellers ikke får. Derfor er det kanskje ikke overraskende at flere internasjonale medieaktører nettopp satser på digitale spill. New York Times har satset på spill gjennom «Wordle» og dette har gitt dem millioner av nye brukere og lesere. I januar introduserte også Vulture sitt eget digitale kryssord, «Vulture 10×10» og VG-spillet “Ordstjernen” er et kult norsk eksempel på et produkt som oppmuntrer til innlogging og gir økt verdi til leseren.

De som kan mest om sine lesere vinner!

“Cookie-døden” er nær og aktørene som får opp en god rigg for innhenting av førstepartsdata vil kunne høste store gevinster i form av blant annet økte annonseinntekter, samt lojale og fornøyde lesere. Det viktigste medieselskaper kan gjøre er å starte. Det er ikke mulig å fange informasjon om gårsdagens brukere, og å bygge opp en førstepartsdatabase tar tid.

Vi tror at noe av det smarteste aktører i mediebransjen kan investere tid og ressurser i fremover er å legge en tydelig strategi for innsamling av førstepartsdata. Vi har masse idéer til hvordan skape verdiøkende tjenester som gjør det attraktivt å logge inn, og det er få prosjekter vi kan tenke oss som hadde vært mer spennende å jobbe med enn dette 🚀

Dersom du er interessert i mer media-relatert innhold kan du melde deg på nyhetsbrevet vårt for mediebransjen her💡 Vi har et eget medie-team i Sprint, der vi både skriver og jobber mye med bransjen. Vi tar gjerne en prat om mulige prosjekter knyttet til dette!

Er “Cookie-døden” hell i uhell for mediebransjen? was originally published in Sprint Consulting on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Hva har det norske logistikkselskapet Helthjem og actionfilmserien Transporter til felles?

I filmserien “Transporter” fra tidlig 2000-tallet er hovedpersonens (Frank, spilt av Jason Staham) oppdrag å frakte spesielt viktige pakker til spesielt viktige personer, innenfor et svært begrenset tidsrom. Han står overfor fem sentrale utfordringer i dør-til-dør leveranser: kostnader, ruteoptimalisering, uforutsigbarhet i transport, levere pakkene tidsnok og ikke minst at mottakeren er tilgjengelig for å ta imot pakken. Dette løser han med heftige slåsskamper og halsbrekkende stunts. Dette fungerer, men det er trolig en lite skalerbar løsning. Helthjem kan ikke løse de nevnte logistikkutfordringene ved å ta på seg en sort dress, lade pistolen og akselerere i en trimmet Audi. Likevel hevder de, som Frank, at de er best på levering. Denne forretningsmodellen er vi nysgjerrige på å lære mer om!

Markedet for netthandel er i stadig endring

“Handelen har gjennomført flere års omstilling på kort tid”, skriver Virke. Markedstrendene viser at flere og flere handler på nett og at flere og flere butikker flytter til nett. Ikke bare har pandemien endret forbrukervaner, men også bidratt til at flere kundegrupper har fått se hvor enkelt digital handel kan være. I tillegg til å handle, vil vi ha ting levert hjem til oss, helst så fort- og med så liten innsats som mulig. Selv om den kraftige veksten i netthandel som kom under pandemien har flatet ut, har den stabilisert seg på et betydelig høyere nivå enn tidligere. Med økende antall bestillinger, øker også antall leveranser, og nye løsninger er på full fart inn i en kraftig voksende business.

Du har kanskje merket at du nå kan kjøpe digitale frimerker slik at du slipper å gjøre det på postkontoret? Pakkene vi sender og mottar har sporing slik at vi vet hvor de befinner seg. Vi avtaler med sjåfører om at de skal komme på avtalt tidspunkt. Det er selvbetjente pakkebokser som åpnes med egen smarttelefon. Vi kan til og med sende pakke fra vår egen dørkarm, pakket i hva enn man har for hånden. Dronelevering har kommet på markedet. Sømløshet, heldigitale løsninger, fleksibilitet og minst mulig friksjon står sentralt hos dagens forbrukere.

Denne utviklingen synes vi i Sprint er spennende, og i denne ukens forretningsmodell prøver vi å få en bedre forståelse av forretningsmodellen som ligger bak hjemlevering ved bruk av Alexander Osterwalders Business Model Canvas. I denne artikkelen får du et innblikk i forretningsmodellen til Helthjem som har gått fra 0 til over 16 millioner pakkesendinger i året og er nå Norges største privateide selskap innen distribusjon av netthandelspakker.

Se gjerne første artikkel i denne serien for nærmere beskrivelse av Business Model Canvas som rammeverk.

Helthjem og fem sentrale utfordringer i dør-til-dør leveranser

Hjemlevering er ikke et nytt fenomen, og allerede i 1776 begynte dagsavisene å levere aviser hjem til norske husholdninger. Selv om etterspørselen etter fysiske aviser har avtatt, øker stadig etterspørselen etter hjemlevering. I 2015 ble det norske logistikkselskapet Helthjem etablert gjennom et samarbeid mellom storkonsernene Schibsted, Amedia og Polaris. Helthjem er bygget på et nettverk av avisbud som dekker rundt 90 % av alle privatadresser i Norge. Gjennom nettverket blir pakker levert av avisbud om natten slik at kundene kan motta pakker på døren før frokost. På denne måten posisjonerer Helthjem seg som Norges fremste på levering til postkasse og dørmatte.

Den største andelen av volumet er B2C, altså pakker som du og jeg kjøper hos nettbutikker, og som leveres hjem til oss. De siste årene har Helthjem i tillegg posisjonert seg i markedet for hjem-til-hjem-løsning, altså levering av pakker mellom privatpersoner. Dette kan typisk være varer som er kjøpt på markedsplasser som Finn.no og Tise.

“Dør-til-dør leveranser” eller “Siste mil leveranser” handler om å levere noe fra A til B, uten at avsender eller mottaker trenger å løfte så mange fingre. Dette stiller følgelig store krav til Helthjem sitt logistikk-apparat, ruteoptimalisering og rutenettverk. Samtidig som objektet skal bli transportert fra A til B i løpet av noen timer eller få dager, må de samtidig holde kostnadene nede, levere innen lovet tid og nå mottakeren basert på vedkommendes tilgjengelighet. Figuren under viser de fem sentrale utfordringene i dør-til-dør leveranser som logistikkselskaper må adressere.

Vi gjør et dypdykk i Helthjem og ser på hvordan deres forretningsmodell er satt sammen:

Nøkkelkapabilitet #1: Eiernes rutenettverk

Det noen gjør i sort dress og lynraske biler, må andre gjøre gjennom å utnytte kapabiliteter utviklet over en årrekke

I motsetning til Frank Martin sin farlige og ulovlige tilnærming, har Helthjem løst flere at de fem overstående utfordringene på en annen og mer skalerbar måte. Mange av svarene finnes i hvem som eier Helthjem og hvilke nøkkelkapabiliteter disse eierne har. På eiersiden finner vi, som nevnt, Schibsted, Polaris og Amedia som alle har sine egne distribusjonsselskap. Med distribusjonsselskapene finnes også rutine og erfaring for hvordan man skal frakte mindre pakker fra A til B.

For “Generasjon Alpha” (de født mellom 2010 og midten av 2020-tallet) kan det virke fjernt at man en gang i tiden var avhengig av å motta aviser i postkassen og ikke på nett. Selv om ikke like mange mottar avisen i postkassen i dag som tidligere, er nettverket av avisbud høyst relevant. Schibsted distribusjon Øst og Vest har lang erfaring med å levere aviser, magasiner og andre “småpakker” innen klokken 06:00 syv dager i uken, i Vestland, Rogaland, Oslo, Asker, Bærum og Follo. Likedan har Polaris Distribusjon et eget omfattende nettverk som dekker Sør, Nordvestlandet, Vest-Norge, Midt-Norge og store deler av Nord-Norge. Amedia kan skilte med at “vi når 55% av befolkningen allerede neste dag” uansett dag i uken. Med andre ord, kan Helthjem frakte pakker C2C, B2B, B2C slik at frokost, aviser, blomster og pakker når ut til store deler av Norge på relativt kort tid.

Eksisterende rutenettverk utgjør en enorm kapabilitet som kan være med på å løse mange av de fem overnevnte utfordringene for dør-til-dør leveranser. Kostnadsnivået og uforutsigbarhet i transport er enklere å håndtere når man har en helintegrert verdikjede. Helthjem tilbyr leveranser til personer som allerede dekkes av eksisterende nettverk og kan på denne måten videreutvikle ruter som allerede har blitt utviklet i sammenheng med leveranse av aviser og magasiner gjennom en årrekke. Pakkene som leveres kommer som regel på døren eller i postkassen før mottakeren har forlatt huset, og mottakeren slipper derfor å oppholde seg hjemme “en gang mellom klokken 10 og 16”. Kort sagt — rutenettverket er en svært sterk kapabilitet for Helthjem.

Nøkkelkapabilitet #2: Levere slik kundene ønsker det

Logistikk og distribusjon baserer seg på lave marginer, og store volumer må sikres gjennom kontinuerlig forretningsutvikling og optimalisering av kundereisen.

Helthjem ønsker ikke bare å være best på å levere, men har også en strategi på å være “elsket av kundene”. Tre år på rad har Helthjem vunnet Kundeserviceprisen og er i bransjetoppen på kundetilfredshet. “Levere pakker slik kundene ønsker det”, mener vi derfor er den andre viktige suksessfaktoren til Helthjem sin vekst. I dag fungerer tjenesten slik at kjøper betaler frakt av forsendelsen. Når kjøper har betalt, mottar selger en kode som skrives synlig på pakken, og det er dermed ingen behov for hverken navn eller adresse på mottaker. Pakken legges på dørmatten eller postkassen og blir hentet av avisbudet i løpet av natten. På denne måten er kundenes innsats minimal, noe som kan bidra til økt salg og bedre kundeopplevelser.

Helthjem jobber kontinuerlig med kundereise og kundeflyt. Et eksempel på dette er da de jobbet med å sikre at kundene legger ut pakker til riktig tidspunkt. Da begynte Helthjem å sende ut en påminnelse til avsender om å legge ut pakken på kvelden. Responsen på dette var flere kundehenvendelser om at avsender var bortreist på tidspunktet og ikke lenger kunne legge ut pakken på avtalt tidspunkt likevel. For å imøtekomme dette lanserte Helthjem en selvbetjeningsløsning i påminnelsesmeldingen der kunden selv kunne flytte hentetid til et tidspunkt de var hjemme. Dette illustrerer hvordan Helthjem bruker avdekkede kundebehov og friksjon i verdikjeden til å utvikle helintegrerte løsninger slik at logistikken blir optimal — og med kunden i fokus.

Måten Helthjem leverer på gjør også at selskapet skaper et mulighetsrom for økt gjenbruk. Med høyere renter og prisøkning kjøper og selger stadig flere av oss brukt for å spare penger og miljø. Finn.no rapporterte i oktober i år at de hadde en økning på 30 prosent i antall annonser, sammenlignet med oktober i fjor. Tise har nylig gjennomført en undersøkelse som viser at 1 av 3 nordmenn sier at de er mer interessert i å handle brukte klær. Helthjem er godt rigget for å imøtekomme den økende trenden med en enkel C2C løsning og som også leverandør av Finn.no sin løsning “Fiks Ferdig”. Med sin forretningsmodel har de både inntekter fra bedrifter og netthandel, i tillegg til C2C og brukthandel. Med andre ord har de klart å rigge seg for en vinn-vinn situasjon, og med fokus på gode kundeopplevelser er de også godt posisjonert for å drive frem en mer sirkulær økonomi blant forbrukere.

Hvordan ser fremtiden ut?

Helthjem har klart å skape nye muligheter med sitt eksisterende nettverk som ble etablert for 250 år siden. De har fornøyde kunder, økende kundebase og sikter mot å være en bidragsyter innen sirkulærøkonomien. Samtidig kommer det stadig nye krav og reguleringer innen grønnere logistikk, samt ny teknologi for å gjøre levering enklere og mer bærekraftig. Opptrapping av CO2-avgiften er en bærebjelke i norsk politikk, noe som blant annet vil resultere i økte dieselpriser. I tillegg eksperimenterer flere aktører med dronelevering for å redusere klimagassutslipp og transport på veiene, samt øke leveringsmuligheten i grisgrentestrøk. Hvordan vil Helthjem håndtere opptrapping av CO2-avgiften? Og vil vi se Helthjem kaste seg på dronetrenden og selvkjørende biler, slik som Posten og Amazone? Hvordan Helthjem møter fremtidens muligheter og krav gjenstår å se, men det er tydelig at de har etablert seg som en viktig logistikkaktør som har endret hvordan kunder sender og mottar pakker på. Med svært fornøyde kunder, og en forretningsmodell som både vinner på nettsalg og bruktmarkedet, vil de trolig være en aktør å regne med videre.

Ønsker du å diskutere hvordan du kan utvikle din forretningsmodell for å oppnå større vekst? Ta kontakt med vår leder for strategi i Sprint, Tobias Martens.

💌 Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante webinarer og seminarer rett i innboksen din.

Ukens forretningsmodell: Helthjem was originally published in Sprint Consulting on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Skrevet av Ingvild Solberg Farstad og Malin Amankwah

I Sprint liker vi å holde oss oppdatert på trender og bevegelser i markedet, og da spesielt hvilke mulighetsrom, rykende ferske idéer og konsepter som vokser fram. Tidligere i høst holdt vi webinaret “Innovasjon under usikkerhet”, hvor vi fokuserte på hvordan uforutsigbare perioder med økonomisk nedgang kan være katalysatorer for innovasjon.

Når vi forbrukere nedprioriterer eller forkaster enkelte produkter og tjenester som følge av usikkerhet i omgivelsene, vokser det fram mulighetsrom for nye idéer. Konklusjonen fra webinaret var at aktørene som klarer å identifisere nye kundebehov, og kapitalisere på disse, vil ha et fortrinn i en periode preget av usikkerhet. Strim, Archive, Secundo og 7Analytics var noen eksempler på selskap som i dag utforsker et mulighetsrom som dagens trender og forbrukerbilde gir.

I webinaret så vi nærmere på hvordan man kan gå frem for å sikre nyskaping under usikre tider, og tok utgangspunkt i de grunnleggende prinsippene for lean innovasjon:

❓ Prioriter hypoteser

💬 Snakk med kunden

👍 Test og eksperimenter

📈 Samle data

️ 🎯 Vurder retning

Fellesnevneren for punktene i denne smidige innovasjonsprosessen er å identifisere og forstå kundebehovet, hva man kan løse, og hvordan sikre lønnsomhet. Prosessen skal hjelpe å avgjøre hva som er ideelt å utvikle, både med utgangspunkt i kundebehov, teknisk gjennomførbarhet, lønnsomhet og bærekraftighet. Det er i skjæringspunktet mellom de fire dimensjonene, i stjernen, vi vil være når vi jobber med nye produkter og tjenester. Dette er også kalt “the sustainable innovation sweet spot”:

I starten av en innovasjonsprosess kan det være uklart hva som er sustainable innovation sweet spot. Det er her hypoteser kommer inn i bildet — dette er grunnleggende antagelser om idéen som skal testes, eksperimenteres for så å vurdere om vi klarer og treffe skjæringspunktet mellom de fire dimensjonene.

I denne artikkelen ser vi nærmere på hvordan man kan bruke og besvare slike hypoteser for å utvikle nye og levedyktige produkter og tjenester. Dette gjør vi ved å se på tre aktører innen HR-tech, fintech og mark-tech, der alle nylig har lansert produkter i markedet. Kan vi si noe om hvordan disse aktørene har jobbet med hypoteser i utviklingen av sine konsepter?

(Selskapene er reelle, men refleksjonene rundt hvordan de har jobbet er hypotetiske)

HR-tech

HR-tech betegnes som teknologiløsninger rettet mot organisasjonens menneskelige ressurser.

Hvem: Den franske startupen Figures.

Hva: Kompensasjonsplattform som viser, analyserer og sammenligner selskapers kompensasjonsdata på tvers av markeder og selskap.

Hvordan: Figures’ programvare er integrert med HR-programvarer som blant annet Personio og BambooHR. Slik gir integrasjonen tilgang til benchmarkdata i sanntid fra europeiske selskap, på tvers av stillingstyper, lokasjoner og selskapsstørrelse. Dataene serveres i et intuitivt dashboard som gir selskapene mulighet til å ta en proaktiv vinkling til å skaffe og bevare talenter.

Nøkkeltall: Figures har ca. 88 MNOK i innsamlet kapital.

Hvordan kan Figures ha jobbet med hypoteser for å utvikle dette konseptet?

Hypotese 1: Et stramt arbeidsmarked og høy inflasjon gjør det vanskelig og tidkrevende for selskaper å sette, og kontinuerlig holde, riktig kompensasjonsnivå for de ansatte.

Den første hypotesen er en grunnleggende antagelse om behovet for løsningen i dagens marked. For å teste om denne faktisk stemmer, kan Figures ha gjennomført 10–15 dybdeintervjuer med HR- og lønnsressurser fra ulike selskap. Slike dybdeintervjuer vil kunne bevise om det finnes et behov, men vil også gi Figures større innsikt i hva som er riktig målgruppe. I prosessen har de kanskje fått avkreftet behov i enkelte bransjer, og forsterket et behov i andre.

Hypotese 2: Selskaper er villige til å dele og bruke data om lønnsvilkår for å få større sammenlikningsgrunnlag.

Denne hypotesen er i stor grad basert på antagelser om man faktisk vil få tilgang på datamaterialet man trenger for å tilby tjenesten. For å teste denne hypotesen kan det tenkes at Figures har gått i dialog med aktuelle HR-plattformer for å avgjøre teknisk gjennomførbarhet og juridiske muligheter for dataflyt, eller gjennomført spørreundersøkelser med flere av selskapene i målgruppen for å bekrefte eller avkrefte om målgruppen faktisk er villig til å dele slik data gjennom sine HR-plattformer.

Hvem kan bli inspirert av dette konseptet?: Kan for eksempel rekrutteringsplattformer som finn.no, eller utfordreren Vouch, finne verdi i å inkludere utlyste stillingers kompensasjonsdata som transparent sammenlikningsgrunnlag for jobbsøkere?

Fintech

Fintech betegnes som teknologi rettet mot finanssektoren.

Hvem: Den amerikanske startupen Onward.

Hva: Betalingsapp som skal gjøre foreldreøkonomien etter et samlivsbrudd lettere og mer oversiktlig.

Hvordan: Appen Onward kan nærmest minne om “Vipps-etter-skilsmisse”, og gjør det mulig for foreldre i delte husholdninger å holde oversikt over hvert barns utgifter i et månedlig perspektiv. Man kan enkelt legge til utlegg og laste opp kvitteringer knyttet til hvert utlegg, og appen gjør det også mulig å dokumentere og holde dialog knyttet til hvert enkelt utlegg og tilbakebetale direkte i appen.

Nøkkeltall: ca. 132 MNOK i innsamlet kapital.

Hvordan kan Onward ha jobbet med hypoteser for å utvikle dette konseptet?

Hypotese 1: Det er vanskelig for foreldre å samarbeide om økonomi etter et samlivsbrudd, og de mangler hjelpemidler for å løse dette problemet

Den grunnleggende hypotesen Onward må besvare om delt økonomi faktisk er et problem hos målgruppen, som i dette tilfellet er separerte foreldre. Enkelte hypoteser kan fremstå som selvsagte, men det er likevel viktig å ta seg tid til og validere om hypotesen faktisk stemmer. Ved å gjøre desktop reseach, observere atferden til målgruppen eller etablere fokusgrupper, kan Onward for eksempel ha funnet ut at hypotesen stemmer — men også oppdaget at foreldre med gitte demografiske trekk har større utfordringer med delt økonomi etter samlivsbrudd enn andre. På denne måten står Onward i posisjon til å rette innsatsen mot målgruppen med høyest vekstpotensial.

Hypotese 2: Foreldre er villige til å betale 79 kr/mnd for en ny app som gjør det enkelt å dele økonomi med eksen.

For å finne ut om løsningen ikke bare vil dekke et kundebehov, men også være en levedyktig forretningsidé, kan man se for seg at Onward har utarbeidet antagelser om hvilket prispunkt kundene vil være villig til å betale. Her kan Onward ha kjørt A/B-tester av verdiforslaget med ulike prispunkt gjennom Facebook eller en enkel landingsside for å avdekke interessen før lansering, og på denne måten samlet inn data om både behov og betalingsvilje. Det er også naturlig for Onward å ha utviklet et enkelt business case for å validere om forholdet mellom inntekt og kostnader blir positivt med utgangspunkt i hypotesen om prispunkt.

Hvem kan bli inspirert: I dag tilbyr Vipps lignende oppgjørsfunksjonalitet — kan betalingsgiganten spille mer på sosial og økonomisk bærekraft gjennom å utvide og tilpasse produktet til behovene til dagens moderne familier? Eller kan dagligbankene ta en større rolle og tilpasse sine løsninger til ulike familietyper i nettbanken?

Martech

Martech betegnes som teknologiløsninger innen digital markedsføring og kommunikasjon.

Hvem: Den amerikanske startupen Jasper.

Hva: AI-innholdsplattform som er trent til å skrive og produsere optimalisert og originalt innhold av høy kvalitet.

Hvordan: I en verden med kamp om det digitale publikum, tror vi det fremover vil kreve mer innsats fra selskap og private innholdsskapere for å holde seg relevant. Jasper føyer seg inn i rekken av nye AI-tilbydere og konkurrerer blant annet mot chatGPT/OpenAI. Den er trent opp på 10% av alle internettsider, og bruker GPT (Generative Pretrained Transformer) som språkmodell for å generere innhold i bloggartikler, sosiale medier og nettsider. Kundens oppgave er å beskrive i enkle ord hvilket budskap de ønsker å kommunisere. Vil du generere en informativ tekst med skarp tone? Eller en iøynefallende og oppkvikkende tekst som bidrar til rekruttering og konvertering av kunder? Plattformen tilbyr også mer enn kun tekst. Med kun noen nøkkelord fra brukeren, kan Jasper også generere kunst og illustrasjoner.

Nøkkeltall: ca 1,35 MRD NOK i innsamlet kapital.

Et eksempel på hvordan Jasper lager konverteringsvennlige tekster innenfor en valgt tone of voice, i dette tilfellet ‘excited’, kun basert på en enkel 11-ords beskrivelse.

Hvordan kan Jasper ha jobbet med hypoteser for å utvikle dette konseptet?

Hypotese 1: Innholdet som blir generert er av så høy kvalitet at kunder sparer tid, og er villig til å investere i produktet.

Den første hypotesen er tett knyttet opp til korrelasjonen mellom teknisk gjennomførbarhet og kundeverdi, der det kan tenkes at Jasper først og fremst har vurdert hvilke kapabiliteter og ressurser de har in-house, og hvilke de må hente i markedet for å kunne realisere verdiforslaget. For å besvare denne hypotesen kan det også tenkes at Jasper i løpet av utviklingsperioden har gjennomført kontinuerlige brukertester på ulike stadier for å avgjøre på hvilket punkt AI-løsningen er komplett og godt nok opplært til å kunne tidligst tilby den i markedet.

Hypotese 2: Vi kan tilby AI-genererte bilder uten at brukere og innhold kommer i konflikt med originale rettighetshavere.

Denne hypotesen representerer et eksempel på en problemstilling man kan møte ved utvikling av fremtredende ny teknologi, og man kan forestille seg at disse hypotesene er vanskeligere å skulle bekrefte eller avkrefte i utviklingsfasen. Blant de milliardene av tilgjengelige bilder og innhold som brukes til læring, vil det være et spørsmål om produktet går i strid med rettighetsopphav. Her kan det tenkes at Jasper i første omgang ikke kunne bekrefte eller avkrefte hypotesen fordi det i denne fasen fortsatt var usikkerhet knyttet til potensielle konflikter. Slik kan bruk av hypotesen ha hjulpet til å avdekke områder som trengs og utforskes ytterligere gjennom f.eks. ekspertfaglig input.

Hvem kan bli inspirert: Kan designplattformer som Canva utvide produkttilbudet ved å tilby maler for både design og innhold? Eller vil vi se CRM-plattformer som Hubspot bli enda kraftigere med mulighet til å automatisk generere, sende ut og analysere nyhetsbrev, basert på enkelt input?

Vi jobber hypotesebasert for å komme oss raskt og enkelt til et levedyktig produkt

I utvikling av nye produkter og tjenester har vi sett at det er viktig å tenke over hva som kan treffe et sustainable innovation sweet spot. Dette finner vi i skjæringspunktet mellom hva kundene ønsker, hva vi kan lage, og hva som er lønnsomt og bærekraftig. For å treffe dette skjæringspunktet kan vi jobbe hypotesebasert. I denne artikkelen har vi tatt for oss Figures, Onward og Jasper og tenkt ut hvordan de kan ha jobbet med hypoteser for å komme frem til produktene de nå har lansert i markedet. Fellesnevner er at disse hypotesene ofte er kritiske å utforske tidlig for ikke å kaste bort tid og ressurser på utvikling av et ikke-levedyktig produkt.

Hva med ditt eget selskap? Hvilke hypoteser og tester passer best for konseptene dere er nysgjerrig på?

Vi hjelper våre kunder med å identifisere kritiske hypoteser, og lansere og videreutvikle produkter og tjenester i tråd med dagens trender og morgendagens kundebehov. Ta gjerne kontakt med Mathilde Fiksdahl om du ønsker en prat om hvordan vi jobber med innovasjon.

Kilder:

Figures

Paris-based Figures scores €6.67 million for its salary compensation benchmarking app | EU-Startups

Figures — Crunchbase Company Profile & Funding

Uber alum rakes in $9.7M to curb finance-related fights between co-parents | TechCrunch

Onward App | Easy Expense Tracking for Co-Parents

Onward — Crunchbase Company Profile & Funding

Jasper — AI Copywriting & Content Generation for Teams

AI content platform Jasper raises $125M at a $1.5B valuation | TechCrunch

Jasper — Crunchbase Company Profile & Funding

Hvordan bruke hypoteser til å utvikle nye produkter og tjenester? was originally published in Sprint Consulting on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Til den motebevisste

• 👛Secondhand-klær — Det finnes utallige fine plagg på Tise, Finn og i fancy bruktbutikker rundt omkring i hele landet. Kanskje du finner en skatt som passer perfekt til en du er glad i?
• 👗Gavekort hos secondhand-aktører — Hvis du ikke finner den perfekte skatten anbefaler vi å gi bort gavekort hos Fretex, Tise eller Fjong. Da kan den motebevisste slå seg løs og finne egne skatter.
• 🧶Hjemmestrikkede- eller sydde plagg — Hva er vel hyggeligere enn å få et plagg laget med kjærlighet? Sjekk ut Fæbrik, Flid eller PetiteKnit for inspirasjon og tips til hvordan komme i gang.

Til den kulturelle

• 🎨 Kurs — Hva med å gi bort et kurs i noe gøy personen aldri har gjort før. Vi foreslår kurs i keramikk, maling eller matlaging.
• 🎟️Billetter til en kulturopplevelse — Gi bort en opplevelse du også kan bli med på selv. Det finnes utallige muligheter, for eksempel kino, teater, konsert, ballett, opera, festival eller stand-up. Sjekk ut hva som skjer i din by!
• 🧂Middagsdate — Inviter mottakeren på middag hjemme hos deg. Finn gjerne på et tema og sørg for at maten, drikken og musikken er på topp. Tenk å få invitasjon til en italiensk aften en kald fredag i februar!
• 🚆Togtur til en ny by — Gi bort en helgetur til en spennende by. Ta toget og gjør reisen til en viktig del av opplevelsen. Fra desember tar toget fra Oslo til Stockholm bare 5 timer.

Til amatørkokken

• 📔Grønne kokebøker — Det finnes utrolig mange bra kokebøker med fokus på å spise mer bærekraftig — våre favoritter dette året er Hanne Lenes En skikkelig digg kokebok 3, Veganerguttas 90 grønne favoritter og Kristoffer Tvildes Sparekokeboka.
• 🍎Lokale spesialiteter — Kjøp mat på REKO-ring, Bondens marked eller lokale julemarkeder, for eksempel Østerssopp fra Gruten, verdens beste ost, Kraftkar, eller eplesider fra Hardanger.
• 👩‍🌾Matsafari — Det finnes mange matskatter langs kysten, så hvorfor ikke gi bort noe så eksotisk som tangsafari i Østfold eller Østerssafari på Svenskekysten?
• 🍓Sesongkalender — Hva er vel kulere og mer bærekraftig enn å spise råvarer i sesong? Gi bort en fancy sesongkalender som viser hvilke frukt og grønnsaker som er i sesong hver måned.

Til den aktive

• 🏄🏿Adrenalinrus — Gi bort en opplevelse mottakeren sent vil glemme. I Norge finnes det en rekke kule opplevelser å teste ut, slik som rafting, strikkhopping, dykking eller kitekurs.
• ⛰️Gavekort på turopplevelse — Ta med den aktive på tur og overnatt i et telt, i en tretopphytte eller på Glamping. Dra gjerne et sted utenfor allfarvei!
• 🌲Søndagstur — Lite er hyggeligere enn en søndagstur med en god venn. Inviter en du kjenner med på tur i skogen og spander en kakao og en bolle på en markahytte. Kanskje du til og med kan slå til med en overnatting?
• 💙Gamle turskilt — Hos Turistforeningen kan du kjøpe gamle turskilt, så naturelskeren kan henge dem opp på veggen og mimre tilbake til sine favoritturer året rundt.

Til den (fremtidige) miljøbevisste

• 🍽️Bærekrafts-kit — Lag et kit med ting som gjør det enklere å leve mer bærekraftig — vi anbefaler en solid vannflaske, gjenbrukbart bakepapir, bee’s wrap og food hugger.
• 💸Veldedig gave — Doner penger til organisasjoner som jobber aktivt med bærekraft.

Ønsker du også en mer bærekraftig julefeiring? Vegetardronningen Hanne Lene har gitt ut et hefte med plantebaserte juleoppskrifter, Et skikkelig digg julehefte. I stedet for å kjøpe julepynt kan du invitere venner på et juleverksted der dere lager pynt av ting fra naturen. Du kan også kjøpe mye fin julepynt hos veldedige organisasjoner som Kirkens Bymisjon.

Lykke til med julegavehandlingen, og god jul! 🎄

Er du er interessert i å høre mer om hvilke tjenesteområder innenfor bærekraft vi kan bistå med, ta kontakt med Silje for en prat 👇🏼

💌 Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante webinarer og seminarer rett i innboksen din.

Våre beste tips til bærekraftige julegaver 2022 was originally published in Sprint Consulting on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Likevel ser vi at mange virksomheter sliter med å få til målstyring med OKR. Hva er det som gjør det så vanskelig? I denne artikkelen setter vi søkelys på hvorfor OKR ikke alltid er så lett å få til, og hva vi har sett er viktig for å lykkes med OKR i praksis 🎯

Hvorfor vil mange bruke OKR?

Vi ser ofte at strategier blir dokumenter som ender opp i en skuff. Noen ganger er en strategi så vag og diffus at det er uklart hva man skal jobbe mot. Andre ganger er strategien så altomfattende at det er vanskelig å se hvordan man skal starte.

OKR er en målstyringsmetode som tydeliggjør retningen i strategien og bryter ned strategien til mindre, håndterbare deler. Gjennom å formulere mål som skal realisere deler av strategien, og oppnås innen en kortere tidsperiode, blir det enklere og mer konkret hva strategien innebærer for arbeidet dag-til-dag. Derfor ser vi at operasjonalisering av strategien gjennom å bruke OKR, gjør det enklere å fokusere den strategiske arbeidsinnsatsen og derigjennom styrke organisasjonens gjennomføringsevne.

Se artikkelen vår, «OKR — målstyring for smidige selskaper», for en introduksjon til OKR.

OKR er to ting — og du må lykkes med begge

OKR er både en metode for å formulere nyttige mål, og en metode for å etablere et skalerbart system for og operasjonalisere strategien. Samlet kan OKR sies å være en metode for og tydeliggjøre hvilke steg ulike deler av virksomheten må ta for å bidra til og realisere den.

Å formulere gode og nyttige mål handler om å forstå hvordan definere kvalitative, enkle og motiverende Objectives, og finne lett tilgjengelige målepunkter som kan formuleres som Key Results. Det er viktig at det velges Key Results som ikke blir liggende utenfor annen virksomhetsstyring. Det skal gi mening for virksomheten å styre etter OKR.

Å lykkes med og rulle ut OKR som en metode for å operasjonalisere strategien i organisasjonen, krever mer. Fordi OKR som metode er så fleksibel og enkel, er det et godt verktøy for mange ulike typer virksomheter. Samtidig betyr det at virksomheten selv må tilpasse og designe et system for hvordan en skal jobbe strukturert med innholdet i OKR-ene. En slik fleksibel tilnærming krever dedikert innsats over tid for å forstå hvordan OKR best kan tilpasses den enkelte virksomhet.

Hva kan være vanskelig — og hva kan gjøres for å få det til?

Det er mange ting som kan oppleves vanskelig med å implementere OKR. Under presenterer vi tre utvalgte problemstillinger, med tilhørende tips til hva vi har sett er viktig for å kunne navigere rundt og håndtere disse.

🤔 Det er uklart hvilke strukturer organisasjonen trenger for å jobbe etter OKR

OKR er som sagt en fleksibel metode som fordrer stor grad av tilpasning i hver enkelt virksomhet. Hvis det ikke legges inn en innsats i å vurdere hvilke strukturer organisasjonen trenger, kan virksomheten ende med å implementere strukturer som er for rigide, eller motsatt, ikke gir avdelinger og team nok føringer rundt hvordan de skal jobbe. Ingen av disse ytterpunktene spiller organisasjonen og de ansatte gode. Da kan fort OKR miste sin kraft som effektiv målstyringsmetode.

😃 Definer tydelige felles rammer med rom for tilpasninger

Overordnet må virksomheter som skal bruke OKR tilpasse OKR og annen virksomhetsstyring til hverandre. Å tilpasse bruken av OKR-metoden til egen organisasjon kan helt konkret bety å sette opp noen felles møtepunkter — Eksempelvis for å samkjøre arbeidsinnsats i avdelinger og team, eller synkronisere avdelinger og teams mål med organisasjonens overordnede mål. Hvilken tidshorisont målene til virksomheten, avdelinger og team gjelder for, må vurderes i hver enkelt kontekst. Det finnes mye teori og inspirasjon til hvordan rytme og format kan se ut i praksis.

Det bør også defineres opp hvilke ansvarsområder ulike roller har i en OKR-prosess. Hva forventes det at ledere tar ansvar for og ikke, og hvilke forventninger settes til hvert enkelt teammedlem. Her gjør eksisterende og ønsket lederfilosofi seg gjeldende. Roller og ansvar bør synkroniseres og passe sammen med øvrig virksomhetsstyring.

Videre kan det hjelpe team å ha tydelige retningslinjer for hvordan og hvor ofte det bør tas en innsjekk på måloppnåelse. Hvor ofte det er hensiktsmessig å følge opp OKR kan imidlertid variere, i og med at alle team, avdelinger og virksomheter jobber med ulike sykluser og tidshorisonter.

Det er viktig å definere noen tydelige felles rammer; tidshorisont, roller, ansvar og rutiner. Samtidig er det viktig at rammene som er felles er fleksible nok til at ulike team selv kan definere og tilpasse bruken av OKR til egen kontekst.

Vil du vite mer om hva som er viktig når OKR tas i bruk for første gang, eksempelvis hvordan rytme og format kan se ut, anbefaler vi å sjekke ut følgende artikkel som et startpunkt: «How to roll out OKR for the first time». Lurer du på hvordan OKR kan integreres i den helhetlige virksomhetsstyringen, bør du lese artikkelen vi tidligere har skrevet om temaet: «OKR må inngå i den helhetlige virksomhetsstyringen»

🤔 Noen avdelinger og team sliter med å definere relevante OKR

OKR som metode er relativt enkelt å forstå. Når en virksomhet tar i bruk OKR er det naturlig å ønske og inkludere alle avdelinger og team. Noen forstår metoden godt og skriver gode OKRs relativt raskt. Andre sliter med å formulere OKRs som gir mening. Det kan være frustrerende, og skape usikkerhet og dalende motivasjon å formulere OKRs for avdelinger og team som har vanskelig for å skrive OKRs det gir mening og styre etter.

😃 Bruk OKR der det gir mening

Team som jobber med strategiske løft, utvikling av nye initiativ, og som prioriterer sin egen tid, vil ofte ha nytte av å styre etter OKRs. Det krever imidlertid ofte litt innsats å lære seg og skrive gode OKRs. Det er viktig at avdelinger og team bruker erfaring og forståelse fra virksomheten til å tilpasse formuleringen av OKRs slik at det gir mening for dem. Videre må avdelinger og team få mulighet til å teste, lære og justere over tid. Ingen klarer noe perfekt første gang, så ved å gi organisasjonen tid til å absorbere en ny målstyringsmetode, øker sannsynligheten for at OKR blir en verdifull målstyringsmetode for organisasjonen.

Men, team er ulike, og det gir ikke nødvendigvis mening for alle team å styre etter OKRs. Team som til vanlig jobber mer reaktivt; operasjon eller drift, der de tar unna oppgave for oppgave, kan finne det tungvint å jobbe etter OKRs. Disse teamene har kanskje mer nytte av å styre etter noen operasjonelle KPI-er. Og det er helt ok. OKR bør brukes der det gir mening, fordi OKR skal brukes til å styre innsatsen og ressursene som brukes til strategiske løft der det er frihet og mulighetsrom til å prioritere. Er det forhåndsdefinert hvordan ressursene skal prioriteres, gir OKR liten ekstra verdi.

🤔 Ledere tar ikke eierskap til målene og målstyringsprosessen

Hvis lederne ikke går foran som gode eksempler på hvordan å jobbe konsekvent mot mål, minsker sannsynligheten for at mellomlederne og teamene ser nytteverdien av å investere tid i og forstå og bruke OKR som målstyringsmetode. Da blir det vanskelig for organisasjonen å få til OKR i praksis.

😃 Ledere har en god forståelse for metoden, setter fokus på målene jevnlig og kommuniserer transparent

De som naturlig har mandat til å påvirke retningen for avdelinger og team må vise god forståelse for, og snakke opp, OKR som nyttig metode for organisasjonen. Transparens og god kommunikasjon på alle nivåer i en organisasjon er en viktig ingrediens for å sikre at OKR blir forankret som en nyttig metode. Åpenhet fra ledere rundt hva som fungerer bra, men kanskje enda mer hva man synes er vanskelig, skaper en troverdighet og illustrerer at organisasjonen er på en reise sammen mot å få til OKR i praksis. Opplæring i- og diskusjon av OKR, er også et viktig verktøy i forankringsarbeidet. Økt forståelse skaper også økt evne til å tilpasse og justere bruken av metoden, som igjen kan ha positive effekter på hvordan OKR fungerer som målstyringsmetode i virksomheten.

Den viktigste ingrediensen for å lykkes

OKR kan virke veldig lett, men er ofte vanskelig i praksis. OKR er en fleksibel målstyringsmetode, men krever desto mer tilpasning fra virksomheten selv. For å lykkes kreves det at virksomheter investerer tid i å forstå hvordan de best kan oversette og bruke metoden i egen kontekst. Det finnes dessverre ikke en best practice som kan kopieres direkte fra en virksomhet til en annen.

Den viktigste ingrediensen for å lykkes med OKR i praksis er å tillate organisasjonen å øve. Etter hvert som organisasjonen lærer og gjør seg erfaringer vil det bli synlig hvor kraftig OKR kan være for å realisere mål!

Ta gjerne kontakt med Vilde hvis du har spørsmål eller ønsker en dialog om OKR og hva du kan gjøre for å lykkes i praksis!

💌 Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante webinarer og seminarer rett i innboksen din.

OKR er lett, hvorfor er det da så vanskelig i praksis? was originally published in Sprint Consulting on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Dette er Vouch

Vouch er en tosidig plattform som ønsker å bruke verdien av nettverk og personlige relasjoner til å matche dyktige folk med spennende roller. Dersom et tips fører til ansettelse, får tipser utbetalt dusør og Vouch utbetalt en suksessfee.

Mange selskaper erfarer at dagens rekrutteringstjenester ikke strekker til når det gjelder å finne de aller beste kandidatene. Disse kandidatene er gjerne det vi kaller passive talenter — de har en god jobb og søker ikke aktivt etter en ny arbeidsplass. Passive talenter vurderer ofte nye muligheter etter anbefaling fra personlige relasjoner — folk som kjenner deres kompetanse, ambisjoner og livssituasjon best.

Vi kjenner alle til dyktige folk gjennom enten profesjonelle- eller personlige relasjoner som vi vet kvalifikasjonene, interessene og livssituasjonen til. Vi har derfor et godt utgangspunkt til å vurdere hvilke roller, oppgaver og kultur de passer inn i. I Vouch vil vi at alle skal få muligheten til å hjelpe sitt nettverk med å få en jobb de trives med: I stedet for å la hodejegere tjene penger på ditt nettverk, ønsker vi å gi deg muligheten til å både skaffe en venn, en tidligere kollega eller en studiekamerat en ny jobb — og samtidig bli belønnet for det.

Hvordan startet reisen til Vouch?

Vouch ble lansert som en veldig enkel test i desember 2021 av konsulenter i Sprint Consulting. Innovasjon står sterkt i Sprint, og vi har derfor vår egen innovasjonsrigg som kalles Sprint Y hvor vi forsøker å bygge nye selskaper og tjenester, og dedikerer både tid og ressurser til dette. I Sprint Y skal vi skape nye tjenester og konsepter som har en viss grad av tilknytning til det vi driver med i Sprint, men som likevel ikke er en ren konsulentvirksomhet.

I Sprint har vi benyttet intern dusør for tips om riktige kandidater i lang tid, og nesten alle våre erfarne ansatte har kommet inn på denne måten. Vi visste allerede godt at relasjonsbaserte tips med dusør fungerte bra for oss og det var noe som trigget oss, men et annet interessant element var tanken på å utfordre det etablerte og tradisjonelle i en bransje som i stor grad har stått stille i mange år — rekrutteringsbransjen. Når vi i tillegg ser en økende trend hvor særlig unge arbeidstakere er mer utålmodige og villige til å bytte jobb oftere, samtidig som at de sterkeste kandidatene ikke nødvendigvis er aktive jobbsøkere, så var det tydelig for oss at dette måtte vi gjøre noe med. Hypotesen vår ble at Vouch kunne bli et verdifullt verktøy i kampen om de beste hodene.

Hvordan gikk dere frem for å teste interessen i markedet?

Vi gikk raskt i gang med å utvikle og teste hypoteser. I en to-sidig plattform som dette er er vi avhengige av at både kunder (arbeidsgivere) og brukere (tipsere) vil ta i bruk tjenesten, og som et ekstra krydder, at kandidater som blir tipset inn faktisk er villige til å vurdere et jobbskifte gjennom Vouch. Som på andre slike markedsplasser kan det bli et “høna eller egget” problem, for hva kommer først? Arbeidsgivere som vil legge ut stillinger eller tipsere som har et nettverk av folk de kan tipse inn til stillinger?

Vi landet på at det mest kritiske å teste først var om arbeidsgivere var villige til å betale for dette. For å teste betalingsvillighet lagde vi en nettside som viste hvordan tjenesten ville funket, og testet den på et lite utvalg bedrifter. Etter kun én uke hadde vi lansert første versjon av nettsiden og booket tolv møter med ulike bedrifter. Vi gjennomførte møtene og bygget kontinuerlig videre på løsningen ut fra spørsmålene og innsikten vi hentet inn underveis.

Etter at vi hadde bygget opp en base med selskap som ville teste Vouch for stillingsannonser, var det på tide å teste om dette var en tjeneste som kunne tiltrekke seg tipsere og kandidater. En pilotgruppe på 60–70 mennesker fikk tilgang til plattformen for å klikke seg rundt og legge inn tips. I denne delen av hypotesetestingen brukte vi mye tid på å intervjue tipserne for å avkrefte/bekrefte kritiske hypoteser, som eksempelvis moralske spørsmål, ulike dusørstørrelser og brukervennlighet.

I mars 2022 begynte vi å få gode indikasjoner på at dette er en tjeneste både kunder, tipsere og kandidater ønsket, og siden den tid har vi økt innsatsen og er nå et dedikert team som jobber med utviklingen av Vouch.

Hvordan har dere jobbet med skalering og vekst?

Frem til nå har Vouch vokst organisk ved å tiltrekke oss både tipsere og arbeidsgivere gjennom kollegaer, venner og familie. Vi har levd etter mantraet “gjør ting som ikke skalerer” og hele tiden hatt fokus på eksperimenter og læring. Vi har gjort mye manuelt arbeid, blant annen manuell oppfølging av kandidater, manuell oppfølging av bedrifter og mye manuelt på CRM generelt. Nettsiden har gradvis blitt forbedret og utvidet, vi har testet markedsføring som krever mye manpower og vi har brukt low-code verktøy for mye av plattformen. Etter hvert som vi har lært hva som funker og ikke funker har vi prioritert og løpende forbedret ulike system og verktøy som har gjort det mulig å forenkle deler av prosessen.

Skaleringsfasen har i stor grad handlet om å få økt kapasitet til å håndtere mengden tips og arbeidsgivere gjennom å automatisere arbeidsprosesser og utvide teamet. Dette har ført til mange interessante problemstillinger, som å finne ut hvilke prosesser som bør automatiseres (og like viktig; hvilke som ikke bør automatiseres), til hvordan vi bør organisere teamet og hvordan onboarde nyansatte på best mulig måte. Vi har ansatt fem ekstremt dyktige studenter fra NHH og NTNU som har Vouch som sin deltidsjobb, og for at dette skulle skje på en effektiv måte brukte vi mye tid i august på å utarbeide detaljerte playbooks som beskriver alle prosesser i detalj.

Det var veldig kult å se at vår første nyansatte bare etter et par dager kunne onboarde vår neste ansatte ved å følge playbooken! I tillegg til at dette er et godt onboardingsdokument sørger vi for å kontinuerlig forbedre oss. Når vi oppdager noe som mangler eller finner en bedre måte å gjøre ting på putter vi det rett inn i playbooken og sørger for at det er et levende dokument.

Har dere noen tips og triks til andre som jobber med nye vekstinitiativ?

1. Sett av dedikerte ressurser til å jobbe med vekstinitiativet. Om dere ikke legger ned tid og penger vil initiativet fort dø ut.
2. Vær pragmatiske og prioriter hardt i startfasen. Jobb som en startup med kortsiktige mål og prioriter å skaffe dere mest mulig læring på raskest mulig tid.
3. Kutt møtetid. Få mest mulig produksjonstid men samtidig fokuser på å skape transparens og motivasjon i teamet ved å f.eks. kjøre statusoppdateringer på Slack fra “standup-bots” og ukentlige videostatus fra teamet (ekstra viktig når mange jobber remote)!

Sjekk gjerne ut Vouch her!

💡Vil du høre mer om hvordan du kan jobbe med innovasjon og skalering av vekstinitiativer i din virksomhet? Ta kontakt med Mathilde Fiksdahl for en uforpliktende prat!

💌 Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante webinarer og seminarer rett i innboksen din.

Slik hjelper Vouch bedrifter i kampen om talenter was originally published in Sprint Consulting on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Hvordan tar vi et oppgjør med bruk-og-kast-samfunnet vårt? Hvordan kan vi ta bedre vare på de tingene som allerede finnes og øke graden av gjenbruk og merbruk? Det er nettopp dette det norske oppstartsselskapet Wanda ønsker å være med på og løse. Wanda har utviklet en lagringstjeneste som er enkel, fleksibel og rimelig — og som gjør tingene dine tilgjengelig når du trenger det og der du trenger det. Enkelt forklart henter Wanda tingene dine og lagrer dem for deg. I tillegg tilbyr Wanda reparasjon- og vedlikeholdstjenester for ski og sykkel, med en rekke nye tjenester på trappene.

I Sprint heier vi på norske oppstartsselskaper som utvikler bærekraftige produkter og tjenester. Vi har tatt en prat med Lars Syse Christiansen, co-founder og CEO i Wanda, om hvordan Wanda har blitt til, hvilke bærekraftsutfordringer de ønsker å løse og hvordan man lykkes med en bærekraftig forretningsmodell 🚀

🦸‍♂️ Hvem? Lars Syse Christiansen, co-founder og CEO i Wanda. Co-founder av Otovo.

🏙 Hva? Wanda er et norsk logistikk- og teknologiselskap som tilbyr lagringstjenester, samt reparasjon- og vedlikeholdstjenester. Etablert i 2020.

Hvordan startet reisen med Wanda?

Etter å ha jobbet med fornybar energi og Otovo i flere år, begynte jeg å få en følelse av at «dette kommer vi til å få til». Vi ser rundt oss at solcellepanel er på taket til naboen, elbilene har tatt over veiene og batteriene kommer — det er en utvikling vi ser at går i riktig retning. Det som derimot ser mørkere ut er forbruket vårt. Vi har fått en online retailbransje som er blitt ekstremt bra, men som også gjør at forbruk er blitt så utrolig enkelt. Jeg har selv tre barn og bor i byen, og det var dette totalbildet som presset frem noen spørsmål: Hvordan skal vi bo i by? Hvordan skal vi forholde oss til tingene våre? Hvis vi skal gjøre det enklere å bo i by, hva trenger vi av verktøy?

Svaret på disse spørsmålene ble å lage et selskap som er eksperter på å flytte rundt på de tingene som allerede finnes, og gjøre disse tingene tilgjengelige der det trengs og når det trengs.

Som første tjeneste lanserte vi oppbevaring; hvor vi henter ting hjemme hos folk og lagrer det for dem. Vi har siden lansert flere nye tjenester, blant annet sykkel- og skireparasjon i samarbeid med XXL. De neste månedene skal vi også lansere reparasjonstjenester for klær, sko og møbler, samt kjøp og utleie.

Med andre ord kan du oppbevare tingene dine, reparere de til neste sesong, bestemme deg for å selge eller leie ut ting og la Wanda gjøre hele jobben. Ambisjonen deres er at det skal bli like enkelt å ta vare på og dele tingene vi allerede har, som det er å kjøpe nytt. Hvordan skal dere få til dette?

Wanda bruker sirkulær logistikk og teknologi til å fjerne barrierene som finnes i dag for gjenbruk og merbruk. Dette får vil til ved at vi henter og leverer på døren med en høy grad av service og en sømløs brukeropplevelse. I tillegg er selve lagringstjenesten vår ekstremt rimelig sammenlignet med andre tradisjonelle lagringstjenester. Når vi nå lanserer nye tilleggstjenester for reparasjon, vedlikehold, kjøp og salg følger vi samme modell hvor du som sluttkonsument slipper å interagere med reparatør, kjøper eller selger, og alt blir hentet og levert på døren. Ved å fjerne de barrierene som finnes i dag på markedsplassene, tror vi at vi vil lykkes med å gjøre det enda enklere med gjenbruk og merbruk.

Skal vi nå målene i Parisavtalen er vi nødt til å ta grep om forbruksutslippet vårt. Norge har et av verdens høyeste materialforbruk og et høyt materielt fotavtrykk per innbygger. For å sikre et mer bærekraftig forbruk snakkes det ofte om delingsøkonomi, sirkulær økonomi og reduksjon av svinn og avfall. Hvilken rolle spiller Wanda i å fremme et mer bærekraftig forbruk, og hvilke bærekraftsutfordringer er dere med på å løse med deres produkt?

Vi satser på arealutnyttelse av eksisterende eiendom for vår lagringstjeneste, vi har en helelektrisk transportflåte, samt at vi tilbyr rimelig, lokalprodusert og resirkulerbar emballasje for lagring. Dette bidrar til å sikre en bærekraftig verdikjede. I et større perspektiv ser vi at Wanda sitt system for logistikk, distribusjon og reparasjon bidrar til omstilling til en grønnere og mer sirkulær økonomi, mer bærekraftige byer og infrastruktur, og mindre avfall. Med Wanda får vi folk til å bruke de tingene som allerede finnes lenger og på en smartere måte, og slik kan vi sikre samme velstand med lavere forbruksutslipp.

Det er sirkulær, rutebasert logistikk som muliggjør dette. 90% av transport og logistikk i dag knyttet til sirkulære tjenester, som bruktkjøp og salg, utleie og reparasjon, er lineær logistikk (transport fra A til B). Sirkulær logistikk innebærer at vi tar utgangspunkt i ting som allerede finnes som så flyttes enten til noen som skal reparere dem, til noen som har kjøpt dem, eller til oppbevaring og deretter returnerer vi tingene til sluttkonsument. Rutebasert og sirkulær logistikk har en relativt ekstrem effekt på både økonomi og utslipp.

Vi ser en positiv utvikling i antall bærekraftige produkter og tjenester på markedet og et økt fokus på bærekraftige investeringer. Likevel ser vi at veien er lang om vi skal klare målene i Parisavtalen og lykkes med en omstilling til et bærekraftig samfunn. Et gjentagende argument er at bærekraftige løsninger ikke er lønnsomme, og at bærekraftsinitiativ er typiske overskuddsaktiviteter. Hvordan skal dere lykkes med deres bærekraftige forretningsmodell i et tøft marked?

Når det kommer til et stykke er ikke en bærekraftig forretningsmodell så annerledes enn andre forretningsmodeller — en god modell er en god modell. Det er ingen motsetning mellom bærekraft og lønnsomhet i det hele tatt. Et godt eksempel på dette er rutebasert, sirkulær logistikk, det er både rimeligere og konkurransekraftig samtidig som at det har et tydelig bærekraftselement ved at vi reduserer antall kjørte kilometer. Jeg tror riktignok at for å lykkes må vi tenke bærekraft fra dag én, og bærekraft må integreres i forretningsmodellen og selskapets strategi og retning fra start.

For Wanda er det viktigste nå å bygge opp et logistikksystem som er effektivt og fleksibelt for kundene og partnerne våre. Det er dermed helt vesentlig å ha en forretningsmodell som gjør det attraktivt for partnere å samarbeide med oss, og at de vil bruke plattformen til å fremme egne tjenester. Videre er det viktig at vi sikrer et brukermøte som gjør at konsumenten opplever at de kan stole på oss og at vi tar godt vare på tingene deres.

Hva er dine beste råd til andre som ønsker å bygge et bærekraftig oppstartsselskap?

Jeg vil gi de samme rådene som gjelder for alle startups. Gitt at bærekraft er i kjernen har jeg tre viktige råd på veien:

1. Vær tydelig på hvilket problem du vil løse: Dette gjelder både kundeproblemet og bærekraftsproblemet. Dette må du ha klart for deg fra dag én.

2. Ikke bli for teknisk for tidlig: I starten er det viktigst med en overordnet visjon og retning, og sørge for at man utvikler i denne retningen. Ikke bruk for mye energi på nøyaktige bærekraftsmålinger, dette er ofte veldig vanskelig å måle.

3. Sikre god domenekompetanse: Sørg for at du har folk i teamet eller samarbeidspartnere som sitter på god domeneforståelse tilknyttet det bærekraftsområdet man jobber med, enten det er hav, sirkularitet innen bygg og anlegg eller forbruk.

Hvordan ser veien videre ut for Wanda?

Det neste halvåret vil vi først og fremst fokusere på å vise at vi har bygget en logistikkplattform som er moden nok til å håndtere ulike tilleggstjenester som kjøp/salg og utleie. Vi skal lansere flere tjenester de neste månedene — og det blir viktig å vise at vi har modenheten til og drifte dette med høy kvalitet og effektivitet. Hvis vi ser lenger frem, ønsker Wanda å sikre en skaleringsfart som tilsier at vi kan flytte produktet vårt til flere europeiske land og større byer. Oslo er tross alt kanskje en av de minste byene Wanda kan operere i. Det blir en spennende reise!

Ønsker du å vite mer om Wanda? Sjekk ut hjemmesiden deres her 💡

Ønsker du å lese mer om innovative selskaper som tar bærekraft på alvor? Les vårt intervju med Fauna, Parkdressen og Posten om hvordan de jobber med å utvikle bærekraftige produkter og tjenester. Eller les om hvordan vi i Sprint jobber med bærekraftig innovasjon.

Er du nysgjerrig på hvordan din virksomhet kan starte på sin bærekraftsreise? Vi bistår norske selskaper på tvers av bransjer med en rekke bærekraftstjenester. Ta kontakt med Silje for en prat 👇🏼

💌 Synes du det er interessant å lese det vi skriver om? Meld deg på nyhetsbrevet vårt og motta spennende lesning og invitasjoner til relevante webinarer og seminarer rett i innboksen din.

Intervju: Slik jobber Wanda med logistikk for en mer bærekraftig fremtid was originally published in Sprint Consulting on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.

Økte priser på innsatsfaktorer og redusert privat konsum i tiden som kommer vil påvirke flere bransjer kraftig. I slike tider kan endringer i forretningsmodell, kostnadsfokus og søken etter tryggere havner ofte være tiltak som preger strategiarbeidet. Slike situasjoner krever ofte tøffere prioritering av virksomhetens ressurser, og dermed også hvilke strategiske initiativer som får oppmerksomhet.

I denne artikkelen kan du lese om Must-Win Battles, som er et rammeverk for strategioperasjonalisering. Rammeverket er godt egnet for å støtte tøffe prioriteringer med sikte på å oppnå virksomhetens strategiske mål 🎯

Must-Win Battles er et rammeverk for operasjonalisering av strategi utviklet av Peter Killing og Thomas Malnight på starten av 2000-tallet. Metodens fokus er å prioritere de aller viktigste kampene en virksomhet må vinne for at den skal nå målene sine. Det vil si, de utfordringene som er mest avgjørende å løse for at virksomheten skal klare å nå sine strategiske mål. Kampene kunne vært kalt strategiske prosjekter eller initiativer, men krigsanalogien er enkel å forstå og kommunisere. Hvis vi ser på det å oppnå den strategiske retningen som og vinne krigen, er det mange mindre kamper og slag som må vinnes på veien dit. Hensikten med Must-Win Battles er å bygge bro mellom strategi og resultater, gjennom å velge de viktigste kampene. På den måten kan man skape fokus rundt de riktige områdene og unngå vanlige fallgruver som å ha for mange prioriteringer eller ikke dedikere nok ressurser til strategigjennomføring.

På kort sikt, i midlertidige tøffere tider, er ofte de langsiktige strategiske målene uendret og representerer fremdeles ledestjernen for hvor man skal. Tøffere tider kan likevel påvirke i hvilken rekkefølge man bør gjennomføre de strategiske grepene som skal ta virksomheten mot langsiktig ambisjon og visjon. Det kan gjerne være nye kamper som kommer til, samtidig som ressurssituasjonen krever at antallet prioriterte kamper må snevres inn. Ved antydning til vedvarende endringer kan en revidering av strategien være aktuelt, som i så tilfelle vil sette helt nye rammer for hvilke kamper som aktualiseres. Uavhengig av kortsiktige eller langsiktige endringer, så er prioriteringer utfordrende, men likevel helt avgjørende for å lykkes. Å følge prinsippene fra Must-Win Battles kan være et nyttig verktøy for å navigere gjennom røffere sjø.

Når vi i Sprint hjelper selskaper med å strategirealisering, legger vi opp til en 4-trinns prosess for å sikre at hele selskapet jobber sammen for å realisere strategien. Startpunktet for Must-Win Battles er at man vet hvor man skal, men ikke hvordan man skal komme dit. De fire stegene er å (1) identifisere kamper som kan ta oss i riktig retning, (2) velge de 3–5 viktigste kampene, (3) utvikle handlingsplaner per kamp og (4) forberede implementering.

Steg 1 — Identifisere kamper

Både selskaper og forbrukere har den siste tiden fått mindre å rutte med. Bakteppet er økte levekostnader for forbrukere, og økt pris på energi og andre innsatsfaktorer for selskaper. Redusert privat konsum i tiden som kommer vil også påvirke flere bransjer kraftig. I en slik situasjon, er det desto viktigere at selskaper samler seg om de strategiske grepene som vil gjøre selskapet robust gjennom tøffe tider og sikre at det kommer styrket ut på andre siden.

Vi starter med å sette opp en bruttoliste med kamper som inneholder alt vi kan tenke oss at vi må jobbe med for å oppnå de strategiske målene våre. En slik liste har gjerne mange titalls ulike kampforslag. Allerede i denne fasen starter jobben med forankring og involvering av hele organisasjonen ved at alle blir bedt om å bidra til longlisten av kamper.

For å sikre at man prioriterer hardt nok, må man sørge for at kampene er så definerte og avgrenset at de er mulige å vinne i løpet av et typisk tidsrom på mellom 3–18 måneder. Gjør man ikke dette, mister man det fokuset som Must-Win Battles er ment å gi. Dersom vi har en kamp som åpenbart vil ta lengre tid å vinne, f.eks. fordi den krever stor omstilling av organisasjonen, må denne deles opp, slik at den første fasen kan avsluttes innen maks 18 måneder.

Steg 2 — Velge kamper

Neste steg er å velge de 3–5 viktigste kampene som vi må vinne først. For å sikre en god utvelgelsesprosess, har vi satt ned noen kriterier for hva en god kamp er.

📈 Den må utgjøre en reell forskjell. Det å vinne kampen må utgjøre en forskjell på om man kommer nærmere å realisere strategien sin eller ikke.

🛒 Den er markedsfokusert. Markedsplassen er kamparenaen, og i motsetning til internt orienterte kamper, vil den markedsfokuserte sikre at kampen skaper verdi i markedet, i stedet for å være resultatet av en intern drakamp om ressurser.

👍 Den skaper engasjement. En god kamp skaper begeistring, motivasjon og skal inspirere alle til å gjøre en ekstra innsats og bidra til å skape endring.

📊 Den er konkret og målbar. Kampene må være konkrete og spesifikke nok til at de lar seg måle. Dersom man opplever at det er vanskelig å definere konkrete mål og tiltak for kampene våre, er det et tydelig tegn på at kampen ikke er spesifikk nok.

🎯 Den må være mulig å vinne. Det er en fin balansegang mellom å definere kamper som er ambisiøse nok til å engasjere, men samtidig mulig å vinne. Kampene skal være ambisiøse, men realistiske.

Hver av de identifiserte kampene burde scores opp mot disse kriteriene før man gjennom en utvelgelsesprosess står igjen med de 3–5 viktigste kampene.

Det er som regel ikke mangel på strategiske mål man ønsker å jobbe med, snarere tvert imot, man har ofte for mange og sliter med å prioritere hvilke man skal starte med. De beste kampene er de som berører flest mulig i virksomheten, og inspirerer alle til å gjøre ting annerledes for å nå strategiske mål.

Steg 3 — Utvikle handlingsplaner

Når vi har valgt ut de 3–5 viktigste kampene, er neste steg å lage konkrete handlingsplaner for å realisere dem. Handlingsplanene skal sørge for at kampene konkretiseres ytterligere, slik at det er mulig å starte arbeidet umiddelbart uten usikkerhet rundt hva som faktisk skal gjøres. I en handlingsplan anbefaler vi å ha med følgende elementer:

Steg 4 — Forberede implementering

Det siste steget er å tilrettelegge for implementering. Skal vi lykkes med strategien, må vi fjerne hindringer, lage plass i kalenderen og frigjøre ressursene vi trenger. En vanlig fallgruve i arbeid med realisering av strategi er at de som skal gjøre jobben allerede har fullt opp med andre oppgaver og forpliktelser. En Must-Win Battle-reise er ingen quick-fix. Det krever utholdenhet og disiplin å faktisk prioritere arbeidet med kampene når hverdagen kommer. Dette gjør man jo fordi man mener at selskapet vil styrkes på sikt av å prioritere de viktigste strategiske initiativene.

For å sørge for at vi har forutsetninger til å vinne kampene, må vi identifisere våre «must-stops» og «must-changes». Must-stops og must-changes er pågående aktiviteter, initiativer eller oppgaver som vi må stoppe, sette på vent eller endre på for å frigjøre de ressursene vi trenger for å jobbe med kampene.

Must-stops er pågående aktiviteter og prosjekter som vi må stoppe fordi de ikke støtter strategien vi har lagt, eller regelrett motarbeider den. Mens must-changes handler om å endre måten vi jobber på for å sørge for at vi bruker tiden og ressursene våre på de riktige tingene. Must-stops og must-changes er det siste steget i en Must-Win Battles-prosess. Det er når vi har valgt våre must-stops at vi virkelig har bevist at vi evner å prioritere, og vi har rigget virksomheten klar til kamp.

Vi har jobbet med Must-Win Battles hos flere av våre kunder. Det har vist seg som et veldig kraftig verktøy for å sette fokus og skape energi bak strategiske initiativer. Forhåpentligvis har denne artikkelen gitt dere noen tips til hvordan dere kan styre strategiarbeidet i deres virksomhet. Ble du nysgjerrig og vil høre mer er, ta gjerne kontakt med vår leder for strategi i Sprint, Tobias Martens.

Must-Win Battles: Prioritere strategiske initiativ i usikre tider was originally published in Sprint Consulting on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.