Product Management y “Delivery de Negocios”
Todavía hay compañías que están en etapa de digitalización en algunas partes del mundo. Es más, con el contexto de COVID han corrido desesperadas a quemar etapas para mantenerse competitivas hacia canales digitales para mantener la rueda girando.
Siempre decimos que el mundo está cambiando, los hábitos de consumo están cambiando y la forma de hacer negocios también. Las startups que se apalancaron en la tecnología y definieron el inicio de su oferta en el mundo digital de manera nativa, iniciaron un camino de competitividad que hace un tiempo atrás no estaba claro pero que hoy es una realidad para los negocios tradicionales: go digital.
Si bien esto comenzó hace un tiempo atrás, el contexto y la madurez del mercado son los que están impulsanel ritmo de cambio de las empresas en el camino hacia lo digital.
Una compañía tradicional, que comenzó hace unos años, trazó una estrategia para desarrollar capacidades tecnológicas sobre la que montar su negocio y oferta de productos a futuro, un tiempo después comenzaba un camino de cambio cultural que la llevó al desarrollo de su offering de productos hacia lo digital, trazando un path de transformación. Para esto, las compañías pasaban por etapas de demanda de oferta de delivery de tecnología, luego digital transformation al mismo tiempo que entraban en contacto con sus digital journeys y los de sus clientes, evolucionando, del delivery de tecnología al delivery de producto digital. Es así como las grandes compañías pasaron a comenzar a definirse como tech-driven, user centric, data-driven.
Hoy, todo esto ocurre más rápido. De la noche a la mañana las grandes compañías se definen en modo “constantemente startup” y absolutamente todas, de la industria que sean, se definen como “compañías tecnológicas”, indicador de que se están transformando, poniendo al cliente en el centro y tomando decisiones apalancadas en innovación tecnológica y data al mismo tiempo(al menos eso intentan).
Cómo afecta esto a nuestro trabajo como Product Managers?
Principalmente nos encontramos con grandes estructuras tradicionales, que quieren ser ágiles del día a la mañana, y ser relevantes para sus clientes, en un curso de 20min de transformación. Nada parecido a una Startup, demasiados constrains para agilidad.
Y lo más desafiante, es que ya no piden “delivery de tecnología” o “roadmap de transformación”, o un nuevo “customer journey”, o siquiera un “nuevo producto digital”. Lo que nos están pidiendo es “delivery de negocios”.
Qué significa “Delivery de negocios”:
- Incluye el desarrollo de capacidades a escala
- Un roadmap de iniciativas orientadas agresivamente a capturar o asegurar segmentos de mercado y fuertemente conectadas con una estrategia organizacional.
- Principalmente, productos que no solo sea bonitos y eficientes en la entrega de valor al consumidor, sino que también puedan competir, y rápido.
- Todo en paralelo y al mismo tiempo, comenzando por una vertical o en modo portfolios para correr la transformación necesaria, escalando de la manera más rápida y eficiente posible.
Podríamos pensar que si maximizamos el valor que nuestro producto pretende entregar a sus consumidores, podríamos lograr lo pretendido por el “delivery de negocios”, pero no es así. Los factores de competitividad en el mercado son multifactoriales, y competir en una fecha como HotSale, BlackFriday o Christmast, puede definir la vida o la muerte de una compañía, hoy.
En el contexto actual, COVID más contexto económico mundial, las grandes empresas están tomando grandes pérdidas y ya no son amenazadas solamente por la competencia de las fintechs, insurtechs, etc, sino que la amenaza es mucho mayor, que puede llevarlas al cierre.
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Entonces, nos encontramos ejecutando programas en un contexto de:
- Grandes proyectos y equipos,
- Con budget limitado y fechas de negocio clave
- Crecimiento y transformación cultural al mismo tiempo.
Desafíos y problemas a resolver
- Cómo mantener el alineamiento estratégico en el portfolio de iniciativas?
- Cómo manterse ágil, en un contexto de budget fijo y fechas agresivas de la que depende la subsistencia del negocio?
- Cómo diseñar un producto exitoso para salir a competir a un mercado que ya está maduro?
- Cómo mantener alineados a los diferentes equipos en un contexto de escala?
- Cómo definir success teniendo en cuenta todos estos factores y un esquema de métricas que refleje business value e inversion?
Esta serie de preguntas no parecerían plantear nada nuevo sino fuera porque, en el contexto planteado, necesitan ser atacadas todas juntas y en paralelo para poder competir y seguir siendo relevante en el mercado al mismo tiempo. Tal vez poder anticipar el estado de madurez de la organización y entender no sólo qué problema queremos resolver sino también como ir transformando la organización a medida que se resuelven problemas más y más complejos, crecimiento y monetización, sea parte de el mindset que hay que setear para poder tomar estos deals a escala, que no solo plantea un desafío de producto sino estratégico, de negocios y cultural como solución integral en sí misma (y todo esto, como siempre, sin perder vista del consumidor final).
