关于流程管理的几个值得关注的问题

　　1.“我们企业属于老国企，对一些新的管理理念还不太清楚：流程是什么，为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做”

　　实例：上海仪电集团的中高层“流程管理”高级培训班上，学员关注的是：“流程”和“制度”、“规范”有什么不同？

　　上海仪电集团简介。

　　作为一个在国有企业基础改制行程的企业集团，管理上不是一张白纸，相对于“流程”来说，企业的人员更熟悉各种“制度”、各种“规范性文件”。那么：流程是什么，为什么要提出流程管理，流程管理是什么、怎么做呢？

　　思考线索：

　　n 流程能做什么、不能做什么？制度和规范能做什么、不能做什么？

　　n 之所以企越来越多的企业开始关注流程，把“流程管理”作为重要的管理思路，来自企业外部的宏观环境原因是什么？来自企业自身的微观原因是什么？

　　n 如何继承和发展制度管理、规范管理的积极作用、克服其消极作用？

　　n 要让流程管理发挥出切实作用，AMT强调“点面结合”，“点”如何做、“面”如何做，两者如何结合？

　　2.管理领域流传着一个又一个不断翻新的理念：流程管理/供应链管理/6 SIGMA/知识管理/绩效管理，这些多的理念，应该如何把握？到底应该以哪个为主？

　　实例：中兴通讯的“流程管理”培训班上，很多学员也是6 SIGMA的黑带、绿带。2002年是中兴通讯的“流程优化年”，物流流程的改进让企业尝到了甜头，2003年中兴通讯是“管理夯实年”，希望把流程优化继续传播到企业的方方面面、角角落落。

　　中兴通讯的简介。

　　思考线索：

　　n 各种不断翻新的理念，都有其自身形成的背景、发展的脉络、强调的要点。而企业的管理问题及其解决从来都不是简单线性地，不可能只依靠某个单一的管理理念和管理策略，那么如何拿来主义、有目的、有节奏地“拿来主义”，从各种不断翻新的理念的纠缠中解脱？

　　n 流程管理相对于其他的管理理念，特点在什么地方？有哪些不可替代的地方？如何用流程管理之长？

　　n 其他的管理理念，比如6 SIGMA中的持续改进机制，能否有效融合到流程管理的持续改进当中去？

　　3. 流程强调要为顾客增值，但什么是“增值”？流程怎么优化就是更加增值？降低风险是增值、还是提高效率是增值？拿什么作为判断标准呢？

　　实例：国税总局对“深化改革、开展业务重组”发布了意见，郑州国税在2004年已经成为省国税的改革试点。“流程管理”培训班上，学员热烈探讨：作为一个地处中部的国税政府机关，以前强调是对纳税人的“管理”，甚至是用法律手段对某些纳税人进行监管和制裁，现在强调是对纳税人的“服务”，两者如何平衡？什么是增值：加强内部控制是增值，还是一窗式服务是增值？

　　郑州国税、河南省国税的简介，思考线索：

　　n 不仅对于转型中的政府机关，对于广大企业也都有这个问题，各种管理目标能否在流程中进行平衡？是“效率优先、兼顾风险”，还是 “安全第一、兼有效益”？

　　n 如何就“增值”达成共识？避免在流程改进方案出来后，公说公有理、婆说婆有理，结果对流程改进方案的批评占了上风（一定意义上，欲加之罪、何患无辞），结果又一次改革夭折？

　　n 如何通过流程的关键控制点设计，实现对不同流程目标的分别关照？

　　4. 如何在企业内部深入宣传“流程”的观念，让企业上上下下都认同接受、落实到行动中，而不是口头说说以后就撇在脑后了？

　　实例：华东电力开展业务流程重组工作（AMT提供甲方咨询专家服务，经过目标与范围明晰、服务需求分析、招投标、专家评估，麦肯锡和某澳大利亚电力行业标杆研究咨询公司联合中标），有一些部门对“为什么要重组”没有认同接受，当工作小组和这些部门交流现状问题所在时，这些部门的反映是：我们为什么要说我们自己不好呢？

　　华东电力简介。

　　思考线索：

　　n 企业治理和企业管理是什么关系？是否管理改革推不动，就只要归咎于“机制和体制问题”？如果在企业机制和体制当前格局下，建设性地推动开展流程提升，而不是被动等待，从而与“机制体制改革”互为呼应？

　　n 流程管理，如何“松土”、“破冰”，而不是象哈默博士当年忏悔的那样：“忘了将人的因素考虑在内”？

　　n 流程的主人是谁？如何让这些主人意识到自己有流程主人的权责、并行使流程主人的权威？

　　5. 很多企业重视流程以后，提出“要实现从传统职能管理到以客户为中心的流程管理的转变”，这一转变真能实现吗？如果不按照传统职能管理去强化部门分工管理，那么应该怎么管理、新的组织结构会怎样？部门分工割裂、协调不畅的问题确实存在，但真能够取消部门分工、革除部门分工的弊病吗？

　　实例：海尔集团2003年12月举行了“海尔市场链5周年”纪念仪式。

　　在5年后还以某种省会来纪念5年前的一项管理改革举措，这在中国是比较少的事情，与大多数虎头蛇尾的“运动式改革”形成对比。1998年海尔启动的“业务流程重组与市场链”，既有泊来的理念，也有本土的创新，引发组织结构、岗位职责、绩效目标、薪资核算等一系列变革（在我们的“流程管理高阶”培训班上，将对海尔的大型案例进行更多的研究和研讨。）虽说很多到海尔慕名参观的人员也指出了一些海尔改革未尽事宜或者“包装”嫌疑之处，但我们仍然需要肯定，海尔不是坐而论道或者怨天尤人，而是在走一条实践之路，“实现从传统职能管理到以客户为中心的流程管理的转变”。

　　海尔集团的市场链简介。

　　思考线索：

　　n hirarchy，“科层”，这是Ronald Coase尤其是Oliver Williamson所指的与“市场”(market)相对的一种资源配置形式。人们遇到“市场失灵”（market failure）时，会诉诸科层，但科层本身也会失灵。人们遇到科层失灵（hierarchy failure）时，是否会求诸市场？而如果“市场失灵”和“科层失灵”同时存在，人们又将如何做、求诸谁？于是，就有了所谓的“管理的两难困境”（managerial dilemmas），何去何从？

　　n 回过头来看，“科层制”是否就不增值？韦伯提出的“科层制理想”是否仍有增值所在？

　　n 在中国，企事业单位的组织结构调整需要考虑诸多因素和问题，但越来越多的企事业单位都已经走上了变革之路，国税总局推进的“一窗式”、中国电信推进的“大客户管理”等等，有哪些经验教训可以吸取？

　　6. 当推动流程优化时，如何调动业务部门的积极性？有些企业开展流程优化时，组成了各类小组，比如领导小组、课题研究小组、实施小组等，有的企业聘请了外部顾问，他们如何才能配合出效果、他们各自的角色应该是什么？

　　实例：中国电信的本地网BPR2001年试点启动，到2004年，已经推广到了第四批本地网。中国电信自己的推广小组，逐渐摸索出三天大课、分组讨论等多种推动方式，同时，对咨询公司出具的建议报告进行了大量的丰富化和落地化工作。

　　在中国电信一把手周德强总经理在阐述中国电信克服困难持续发展四条经验时，专门把“流程变革”作为第三项提出，参见：周德强讲话

　　思考线索：

　　n 在企业自身、外部顾问的配合问题上，企业擅长做什么、不擅长什么？外部顾问擅长什么、不擅长什么？于是，企业对外部顾问的合理期望是什么？外部顾问是否也需要将咨询成败与企业“作为”或者“不作为”相挂钩，提出对企业行为的约束办法？

　　n 企业内部各级小组的设立已经比较常见，但这些小组的沟通制度和沟通办法是什么？如何对小组成员进行正负激励？

　　n 在流程管理从“项目”转为“持续改进”时，这些小组成员怎么安排？