【金句标红】罗辑思维的管理模式

今天这篇《玩公司》，也在朋友圈被转疯了。里面的公司管理方法，值得玩味和深入追问。

一、罗辑思维介绍

目前我们有345万订阅用户、6.6万名付费会员（50分之一），同时也是微信生态中最大的一家电商。

我们通过建立2000个微信群来建立与会员以及热心用户的直接关系。

罗辑思维几乎保持每天都上线一个新活动的频率。

二、管理方法（建立在40个人规模、建立在罗辑思维和脱不花品牌基础上）

1、选人标准

有趣、

有独特的兴趣和特长、

有幽默感、

长得好看

一个成年人，长得好看意味着他有基本的自我管理能力，有自制力，而且有良好的习惯。而且，长得好看的一批员工，对后续招聘非常重要。

我们罗胖也不好看，但是他有脑子，他有趣，弥补了这个人生缺陷。

2、招聘

最重要的渠道是两个：一是实习生，从实习生能留下来的都是好样的；第二是朋友介绍。

3、如何员工自我管理

我们创始人一致认为，刷卡机是管理者的耻辱，因为依赖刷卡机，就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪，你只能管住他的肉身。与其这样，不如让他们自己管自己，只需要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。我们的办公室也没有固定座位，每个人都可以根据项目的需要或自己的喜好，随时换座位

“节操币”制度。每个员工每个月可以获得10张节操币，每张相当于人民币25元。

节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他，说明具体原因。

每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月薪的奖励。

他们可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费，还可以获得打折和VIP待遇，公司月底统一与这些饭馆结账。

4、组织：纵向编队的战斗小组

目前罗辑思维有40名员工。其中技术团队10人，其他为内容运营团队、电商团队。这个团队的构成是两端：70后和90后。90后为主。

一个小组，基本配置是三个人。他们既要懂商品，也要懂创意和内容，还要懂服务；然后，公司从利润中，直接与小组进行分红，形成内部创业机制

我们现在对小组不做专业性的限制，理论上任何小组都可以做任何品类，完全是鼓励竞争，在竞争中形成定位和优势，公司的控制点就是把公司所有的资源进行模拟定价。比如，我们有个90后小姑娘，很酷，对情趣用品很感兴趣，所以就拼命说服我们卖一个很贵的跳蛋。

这样的小组，跟创业没什么区别，这样的小组非常有活力，而且他们的学习能力超出你的想象。

项目组内是三人标准配置：LEADER是买手、也是创意的头儿。一名负责商品页面、客服和物流监控。一名负责对接商务、文案。小组内的分工分配由LEADER决定，CEO有干预权。通常问题是LEADER自己拿到的奖金太低。

5、Leader/师傅

我们的小组的LEADER，也不是管理者身份，通常是最优秀的买手，他找的另外两个人，是他的搭档，缺一不可，防止出现管理心态。

另外，我们的LEADER和其他人之间的关系，是师徒关系。只要在小组里工作过半年以上的徒弟，都可以自由选择出师，单挑一个小组，只是对于新的小组来说，前半年的分红中，要给师父分10%，这样，会让师父有足够的动力推动徒弟出师。

每年评选孵化小组最多的师父，我们会把他们的照片放大，挂在公司里，命名为“一代宗师”

小组的LEADER会自动控制人员规模和严格提出人员的要求，是一个紧密的荣辱与共的战斗小组。

6、业绩

公司每周每月做业绩排名。在排名中是两个因素：第一是销售数字，第二是上新数量。但是不做KPI考核，因为他们是分红制度。

7、冲突管理

所以我们有意在建立一种非常简单粗暴的沟通方式，有利于公开的交流。我们有黄牌制度。只有两种情况会发黄牌：一是因责任心引发的用户体验事故；二是与团队协同出现问题，特别是出现破坏团队关系的行为。两张黄牌立即滚蛋，无论是谁。

目前没有出现过重大小组冲突，因为这个市场是个增量市场，每个人苦恼的是市场机会太多而能力不够。（如果市场出现减缓会怎样？？）

8、公司人员规模大了以后，不得不产生中层时你们打算怎么办

我们的计划是尽量推迟、不得不去做的时候，把这套制度做成分舵。在一个个的分舵里继续用战斗小组。然后分舵之间再进行自由竞争

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