领导者的七段历程３

最初的领导经历是令人痛苦的学习过程。就像养育孩子，因为你或多或少地要对别人的幸福负责，而你的生活中并没有基他东西为你做好充分的准备。更糟糕的是，你还得在大庭广众这下学会如何做这项工作，你的一言一行都会被忐忑不安的员工所关注。在这种情况下，除了少数真正希望引起别人注目的人外，大多数人可能会紧张不已。不管是否喜欢，作为一位新领导，你始终都是人们关注的焦点，有关你的一切都是人们品头论足的话题，人们会评论、批评、解释（或曲解）。你的穿着打扮、你的配偶、你进餐时的举止、你的措辞、你的风趣、你的朋友、你的孩子、你孩子进餐时的举止，所有这些都被别人看在眼里，被别人分析，被别人评判。

人们对你最初的言行是最为关注的，正如第一次竞选总统的候选人可能会告诉你的那样。据说，在心理治疗中，医生和患者在头十分钟的接触是最重要的。研究表明，大学生在刚入学时结成的友谊是最持久的。社会心理学家已经发现，我们对人的看法往往只基于对方的极少的一部分行为。我们在短短两秒钟内就可以判断自己跟另一个人是不是合得来。

对领导者和组织来说也是这样。你最初采取的行动可以赢得人心，也可以使别人反对你，有时候这种反对是永久性的。这些最初的行动可能会对团队的业绩产生长期的影响。因此，新手最好低调走上领导岗位。这可以使你有时间收集信息，并且巧妙地建立各种关系；使你有机会了解企业文化，从老员工的才智中获益；低调地进入领导角色可以表明你欢迎别人做出贡献；能显示出你是一位领导者，而不是一位独裁者。
回想起来，我认识到，我在军官预备学校所接受的教育使我能够在比利时那间被炸掉屋顶的房子里取得小小的胜利。尽管学校的教官们把四个月的训练时间安排得满满的，让我们学习各种生存技能，但他们仍然一再地告诉我们，听从我们指挥的那些久经沙场的战士将是我们真正的老师，至少在我们刚刚上任是这样的。在任何组织中，同样也是这个道理。特别是在你担任领导角色的最初阶段，那些最有才能、最有经验、最正派的下属将是帮助在组织中生存下来的人。

当史蒂夫•桑普尔（Steve Sample）在20世纪90年代初斯成为南加利福尼亚大学校长的时候，他在悄悄走马上任的过程中表现得很出色。他至少有两次去校园时没有暴露自己的身份，其中有一次他是去看一场橄榄球队比赛，并且和在场的师生们交谈，师生们都不知道他是谁。这些活动使他了解到学校的真实情况，而不是他的某些最自信的委托人想让他看到的情况。在上任后的头六个月里，他没做出任何重大的决定，因为他明白，只有等到教职员工和学生更加认可他，并且与他建立更加稳定的关系后，他才能做那些必须做的重要事情。不管从时机的选择上还是从内容上来说，在上任后最初六个月里做出的重大改革，必然会被认为是武断的、专制的和不公正的。

然而，值得一提的是，不管你在一开始采取什么样的行动，你只能在很有限的程度内影响别人对你的看法。在你走进办公室时，那些将在你领导下工作的人就会形成对你的看法，即使他们从来没有跟你见过面。他们可能喜欢你，也可能憎恶你，可能信任你，也可能不信任你，但不管怎样，他们可能已经有了自己的立场，这种立场可能同真实的你几乎没有关系。领导者常常会成为一个屏幕，属下会把他们自己对于权力和各种关系的幻想投射到这个屏幕上。从某种程度上说，正是追随者的需要、希望、担忧和渴望造就了每一位领导者。在你就任前发生的事件也会影响下属对你的看法。在一个经历过一场危机——比如好几轮裁员——的组织中，人们很有可能认为你到这里来是要再一次进行内部清洗，他们可能公开对抗你，或是对你阿谀奉承，希望能保住自己的饭碗。其他人可能会由于你的前任太缺乏领导才能而把你当成他们的救世主。你遇到的第一个挑战是，不要太在意你的新下属对你的评价。第二个——也是更棘手的——挑战是要接受这个事实：他们的某些评价可能是准确的，即使他们的话听起来不舒服。