领导者的七段历程４

莎士比亚在《亨利四世》（Henry IV）下篇中对这个问题进行了精彩的描写。哈尔亲王（Prince Hal）在这成为亨利五世（Henry V ）之前，他同老无赖福斯塔夫（Falstaff）的关系是学生和惹事生非的同伴的关系。尽管福斯塔夫有种种劣行，但他常常给哈尔出一些聪明的点子，帮助这位未来的国王看到他未来的臣民的感觉、想法和需要，而这正是传统上给王子提供的修道院式的范围很窄的教育所做不到的。但是，当哈尔继承王位时，他放逐了福斯塔夫，尽管他们也曾分享过很多啤酒，共听过“午夜的钟声”。亨利没有邀请福斯塔夫参加他的加冕典礼，而且还厉声对这位粗鄙的骑士说：“我不认识你，老头儿。”

今天的领导者一上任就可以体会到这位年轻国王的困境。要在你与以前的密友之间设定工作界限并告诉你们的工作关系是一件困难的事情。除军队外，大多数组织都保持着一种假象，即它们至少是半民主的，不管它们事实上是多么专制。作为现代领导者，你无法对一个你曾经与她分享过美味以及秘密的人说你不认识她。但是，当一个人在组织内部被提升时，人际关系就会不可避免地发生变化。你可能不能再像以前那样无话不谈，你的朋友你周围可能会觉得局促不安，或者对你有所怨恨。当你只不过是在行使你的领导者职责时，他们可能会认为你是在以势压人。

我认识一位年轻的经理，我们姑且叫玛乔丽（Marjorie），她最近从一家制药公司的中层管理者晋升为营销部门的负责人。作为这一职位的三名内部候选人之一，她同另外两名内部候选人中最年轻和资历最浅的，但她在公司中的表现出类拔萃，因此她得到提升也就不足为奇。但是，上任后的过渡所面临的困难比她预计的要大得多。她的好朋友妒忌她。她有时候也发现自己处境尴尬，比如她参加了一次经理人会议，会上她的一位朋友受到批评，而散会后她还要同这位朋友一起共进午餐。这位新上任的高级经理人非常怀念以前能同朋友们无话不谈的日子，怀念他们给予她的支持。其他高层经理的工作作风比她专制得多，有些人甚至劝她跟老朋友断绝关系，但她不愿意这么做。她的折中办法是尽力在新同事和老同事之间合理分配自己的时间。虽然过渡期面临的困难仍然不小，但玛乔丽早早地采取了一个聪明的做法：她同朋友们进行了坦率的交流，询问了他们的感受，并向他们保证他们之间的友谊对她来说是至关重要的，过去是这样，将来仍是这样。

尽管过渡期对玛乔丽来说很难，但她自身有一项优势，即她了解自己据的组织及其成员的情况。初来乍到的新人面临的挑战是，要知道自己应该听谁的，应该信任谁。新到一个组织的领导者常常陷入时间和精力不够用的困境。叫得最凶的人往往是这个团体中最难缠的人，也是你必须格外小心对付的人，这个道理是我在50多年前从著名心理学家威尔弗雷德•拜昂（Wilfred Bion）那里学来的。当时，拜昂正在进行集体心理治疗方法的开拓性研究工作。他提醒他的学生：把你的注意力放在叫得最凶的下属身上不仅会激怒和疏远那些心理比较健康的下属，而且还会使你不能集中精力同整个团队一起关注真正重要的工作，完成你们共同的任务。

对于新领导来说，知道自己应当关注什么同样重要，并且也同样困难。在努力实施改革的过程中，来到新组织任职的领导者常常会遇到一种阻力，即组织中的成员会无意识地共同维持现状。接二连三的总是等着你处理，其中包括大量的新问题，你肯定就无暇顾及自己的日常工作了。当我刚到辛辛那提大学（University of Cincinnati）担任校长职务时，办公桌上的一大堆问题资料让我措手不及，开始时我每天一般要回复150封邮件。整天处理这些小事，结果我根本没有时间考虑那些真正重要的事情：制定学校的远景规划，并说服其他教师员工接受这个规划。在刚刚上任的这一阶段，如果不以能有效地把工作委托其他人来办，可能会导致灾难性的结果。

不管是不是新来者，几乎所有的领导者都会在某个时候发现自己不得不要求某些人离开这个组织——说白了就是解雇他们。这一直是一项令人痛苦的工作，因为不仅会沉重打击被解雇者，也很难找到合适的解雇时机。在你办公桌前的员工似乎总有特殊情况，要么刚生三胞胎，要么刚买了一幢价钱不菲的房子。没有什么妙计良策可以指导领导者如何人性化地处理这种棘手问题，你只要记住：在这种情况下，你手里掌握着别人的情感生命，就像外科医生掌握着病人的性命以及恋人掌握着心上人的命运一样肯定无疑。