组织发展（OD）的3D方法论

一、人力资源开发的框架

      笔者之前之前在人力资源开发的一体化全景图（OD → TD → LD）、人力资源开发实践中的思考问题清单、《人力资源开发全场景解决方案手册》多文中都提出了“一套“人力资源开发的架构”，笔者归纳为：

HRM = HRO+HRD

• 其中，HRD = OD → TD → LD

• 其中，OD-诊定落、TD-定对达、LD-学习变

     笔者之前在人才发展（TD）的3D方法论一文中系统性分享了TD层次的框架和场景方法论，这里笔者向大家就OD的框架和场景方法论进行分享和梳理。

二、组织发展实践架构

      首先，这里我们用一个公式来进行解读组织发展实践，即“发展领域X发展阶段=发展实践架构”，用这个公式结构来进行逻辑推演。

1、组织发展的“领域范围”

      到底OD有哪些范围和发展领域？笔者在组织发展经典模型的文献综述与关键变量提炼一文中已经为大家进行文献综述，看到组织发展理论发展过程中非常经典的范围变量，这里笔者自己归纳了一条基于时间轴的组织发展里程碑，可以分为三个阶段。

（1）经典行政理论阶段

      组织理论可以追溯缘起于Max Weber马克思.韦伯（公认的OD之父），他在《社会学的基本概念》中提出了组织的概念，并强调了组织的几个关键变量：

• 组织目标：为了实现一个组织的目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配给组织中的各个成员。

• 组织结构：各种公务和职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利和义务，形成一个指挥系统或层次体系。

• 组织机制：管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律，使之不受任何人的感憾因素的影响，保证在一切情况下都能贯彻执行。

     基于这3个关键组织变量，形成了韦伯所描述的标准化组织，也是我们俗称的“官僚组织”，是建立于法理型控制基础上的一种现代社会所特有的、具有专业化功能以及固定规章制度、设科分层的组织管理形式，它是一种理性地设计出来，以协调众多个体活动，从而有效地完成大规模管理工作，以实现组织目标为功能的合理等级组织。

（2）行为科学理论阶段

     梅奥（George.Elton.Mayo）将组织带进了对人心理的关注，通过霍桑实验提出，员工不仅是追求经济利益的“经济人”，更是具有社会归属感、渴望尊重与认同的“社会人”‌。

• 组织文化：首次提出“非正式组织”的存在（参考如何管理“非正式组织”），因此需要用正式的文化去干预非正式的群体文化。

• 组织氛围：通过实验，梅奥提出了人际关系的重要性，强调员工满意度（如被关注感、意见表达机会）与工作效率正相关‌，需要通过各种组织氛围的建设活动，来增强员工的归属感‌。

       至此，我们在组织发展的两个阶段看到了五个组织变量：组织目标、组织机制、组织结构、组织文化、组织氛围。

（3）、系统变量管理阶段

       切斯特·巴纳德（Chester I. Barnard）提出：组织本质上是一个“由人构成的协作社会系统”。任何组织的存续依赖于三个基本要素：

• ‌共同目标‌：成员需认同的协作方向；

• ‌协作意愿‌：个人为组织贡献的意愿；

• ‌信息沟通‌：协调目标与行动的手段‌；

      这三个组织成立条件与上述两个阶段我们可以看到的组织变量，可以形成一种对应关系：

      从此，组织理论开始进入了一个系统变量阶段，各路大咖都开始分享组织的变量模型，可以参考组织发展经典模型的文献综述与关键变量提炼。正如哈罗德·孔茨所说的：“管理理论是一片丛林”！《圣经·传道书》中也写道：“太阳底下没有新鲜事”，变量都是类似的，高频的关键变量已经在上述两个阶段均都出现过。

 （4）、组织发展的5个O

     经过上述的文献综述的过程，笔者将组织发展的领域进行如下归纳和演绎：

      首先组织缘起于一个目标，理性是组织的第一性，这点也是韦伯非常强调的。因为这个理性，组织从两个维度进行发展，一个维度面向事情的“效率”（效力），从而形成了组织结构和组织机制，是组织的硬件。另外一个维度面向人的“能率”（能量），从而形成了组织文化和组织氛围，是组织的软件。笔者一直强调：我们通常说的“高效能”组织，这里的效能是效率和能率两个内涵的组合。（巴纳德的著作中称为“效力”和“效能”，笔者以汉语文字拆文解字的习惯，称为效率和能率。）

    基于两个维度，结合上述的五个变量，我们可以看到一个组织发展的领域框架：

      这里的显性是组织外的人可见，隐性是组织外的人不容易可见的区别。比如我们去饭店吃饭，我们能感受到饭店的机制和文化，但是不容易知道有几个店长，服务员做得开心吗。

      在组织研究中，隐喻是一种研究组织的方法，比较高阶的隐喻是“组织是一个生命体”，著名的企业生命周期理论就是该隐喻流派下的著名理论。我们也用生命体来隐喻这个结构：组织就像一个人，组织目标是人的追求；组织文化是人的思想，组织氛围是人的心情，组织结构是人的骨骼，组织机制是人的习惯；习惯和骨骼是人的机体运动，心情和思想和能体运动。笔者用如下三类隐喻来描述这五个组织发展的要件：

五个组件的定义如下：

• 组织目标：组织存在的根本目的和行动方向，是组织在一定时期内（短期或长期）期望达成的具体、可衡量的成果。它为组织的所有活动（如分工、协作、资源分配）提供明确的牵引力，是组织成员共同努力的“指南针”。

• 组织结构：组织内部各要素（如部门、岗位、成员）之间的正式关系模式，通过分工、层级、职权分配和沟通机制，将个体整合为有序协作的系统，决定了资源流动和决策效率。

• 组织机制：组织内部各要素互动的规则体系，通过明确的程序、方法和激励约束，规范成员行为并保障组织高效运行。

• 组织文化：组织成员共享的价值观、信念和行为规范，是组织在“适应外部环境”与“整合内部成员”过程中形成的深层假设。它通过潜移默化的方式影响成员的思维和行为，是组织的“灵魂”和“软约束”。

• 组织氛围：成员对组织内部心理与情绪环境的主观感知，反映了成员对“工作环境是否安全、公平、支持”的感受。它是文化的“外显表现”，直接影响成员的满意度、敬业度和绩效。

     这里在人才发展（TD）的3D方法论一文中已经强调，OD和TD的衔接点是：“组织结构”打开落到关键岗位；TD通过培养项目来衔接LD的各类混合式学习的资源，从而构成整个HRD从OD到TD再到LD是一个整体。

2、组织发展的“干预阶段”

     有了组织发展的领域，如何发展呢？过程是有哪些阶段？这里我们可以看到OD理论中有多个发展阶段的框架，其中比较经典的有沙因的“过程咨询”模型和W·沃纳·伯克（W. Warner Burke）的七阶段模型，以及勒温的三阶段模型。

• 过程咨询：最初接触→确定关系→选择背景和方法→收集资料→进行咨询干预→结束咨询、撤离

• 勒温三阶段：解冻→变革→再冻结

• W·沃纳·伯克（W. Warner Burke）的七阶段模型：初始接触与问题界定→数据收集与诊断→反馈与共识构建→干预设计→干预实施→效果评估→终止与跟进

      这里笔者把这些组织发展干预阶段模型进行归纳，可以发现3个共性阶段，即Diagnose诊断组织状态、Define定位发展变量、Drive落地干预策略！

三个阶段的定义如下：

• Diagnose（诊断）：OD干预的起点，指通过系统的数据收集与分析，全面理解组织的当前状态，识别与组织目标或期望状态之间的差距，并明确核心问题的过程。其本质是“用数据和事实说话”，避免主观臆断。

• Define（定位变量）：在诊断基础上，进一步筛选出影响组织问题的核心变量（即“关键因素”），明确这些变量之间的关系，并界定干预的作用边界，避免“全面撒网”式干预。

• Drive（推进干预）：将定位的关键变量转化为具体行动，通过系统性干预措施推动组织向目标状态转变的过程。其本质是“将诊断与定位的成果落地”，确保干预措施有效、可持续。

      这个阶段其实是一个循环的关系，干预之后再回到诊断，即是对上一个阶段的效果评价，也是对新的一个干预周期的开始。

     如同我们去医院看病（医生经常是组织发展的隐喻），我们首先会去做检测就是诊断，再拿着检查单去回诊定位病因，最后医生开药回去干预。然后，下一次去再检查，定位，再开药直到康复为止。

3、组织发展的“实践框架”

      基于上述领域范围的确定，以及干预阶段的明确，这里我们可以看到一个组织发展OD的实践框架了，5个变量范围，3大干预阶段，从而构成了15个组织发展的OD实践场景，这15个场景像一副围棋棋盘，也构成了我们的OD的实践地图。

三、OD工具箱

     笔者一直强调场景的内涵是方法论，每个场景都有其专门的方法论（参考：章森谈HR的“方法论”），即使在AI的时代，方法论是HR与AI互动的灵魂（参考AI赋能HR实践的五大辅助功能（更新））。这些方法论，就形成了我们在OD实践中的一系列工具，帮助我们能提升组织发展的实践效率。

1、组织目标

• 诊断：可以通过做好“业务盘点”的数字化方法论来诊断当下业务的实际战略是什么，甚至有了出海的战略，可以通过用“出海战略诊断器”分析下你企业的出海适航性！来诊断战略的合理性。

• 定位：回归业务的基本面，通过战略导航仪，让组织的“战略规划”更理性、敏捷和共识！来定位战略，再通过战略解码的DRAW模型--V 2.0来形成战略后期的具体策略，并以人力资源业务为例子，形成人力资源业务发展的“流量”策略。

• 干预：最后通过具体的绩效管理的策略来推进组织目标的上下一致，形成基于“经营逻辑公式”的绩效目标制定法，并确保SMART原则的优化与应用，并通过绩效考核强制分布的“修正参考”来实现干预措施的有效性。

2、组织文化

     完整地基于“诊定落”这3个D，形成了完整的组织文化的发展实践框架，并分享在了企业文化建设的3D方法论一文中，并将分享过程中各位同仁提出的问题进行了逐个回答，形成了企业文化建设的3D对话集。

3、组织氛围

• 诊断：可通过基于全面薪酬理论的组织氛围诊断、组织氛围建设的“全感”模型、员工敬业度变量因子有哪些？--WORD模型来选择一个组织氛围的模型进行诊断，也可以根据组织情况自己设计。

• 定位：并基于组织氛围诊断（员工敬业度调研）的W3模型进行组织氛围的诊断分析，完成关键对象的变量定位。

• 干预：可以基于盖洛普Q12的领导力模型和调整新一代员工管理模式来形成干预措施，更多干预措施后续会持续分享。

4、组织结构

• 诊断：可以通过组织结构的“魔方”矩阵分析法来诊断组织结构的现状，以及通过（宏观）人效分析的指标框架---“算盘”模型来诊断组织结构所实现的人效现状。

• 定位：可以通过基于“组织结构变量”定位“组织结构类型”来合理定位组织所合理的组织结构类型，推进后续的岗位设计，以什么样的JD是一个好的职位说明？明确岗位说明书，在明确岗位之后，使用基于JD的岗位评价法---RC模型、岗位评估的IPO模型--3纬度10因素！或敏捷岗位评价模型---Pet Cat计算器来明确岗位所对应的职级，并做好业务单元的动态人力资源（岗位）配置规划，推进整个组织结构后续的人效优化。

• 干预：如果发现当下的组织结构的人效不合理，可以通过优化“用工成本”的破局公式与实践策略来持续不断推进组织结构的优化。

5、组织机制

• 诊断：可以通过调研的“定量分析”，或者基于事件的“定性分析“来诊断组织机制的状态，具体方法论将后续分享。

• 定位：这个“人才激励”应该给谁？进行了举例，针对不同的冲突场景来设计组织机制，并以“服务蓝图”到“培训流程”进行了举例，通过服务蓝图的层次模型设计组织流程。

• 干预：干预措施很多，这里先分享了如何通过“人才发展”来落地“组织能力”，相信能给你带去些许参考。

      为了更便于大家进行完整的组织诊断，笔者基于O5发展领域，设计了一份“组织诊断调研问卷（组织诊断O5问卷）”来便于大家对组织的五个发展领域进行完整诊断，从而定位哪些组织变量需要后期干预。

      后续笔者将基于上述框架，进行持续的分享，不断完善OD系列的方法论，丰富各位读者和实践同仁的选择。相信都是学得会、用得上，落得实、走得远的有效方法论。

四、结束语

1、人力资源开发框架

      笔者通过这篇文章分享了OD的诊、定、落；在人才发展（TD）的3D方法论一文中分享了TD的定、对、达；后续还将分享LD的学、习、变，从而形成一个完整的人力资源开发实践体系。

2、社会学

      一谈到OD，会有很多同仁拿出各种框架来给我说。笔者一直有个观点，韦伯开始并不是组织理论的专家，是社会学专家，韦伯到巴纳德都是社会学的学者，因此笔者一直有一条路径：组织理论来源于社会学，不是科学。因此大家都不要太有真理心（别较真，不住相，不唯一），要有一颗社会心。

      笔者把OD工作者，称为组织社会学工作者，我们在上述15个场景，通过过程的发生（方法论的使用），推进组织中各个群体实现的“五共效应”。

3、实践心

      组织发展是在组织中发生的对组织这个主体进行发展的实践，它本质是一项实践，追求的是有效，在不同的组织情境，我们的实践内容是不同的，但是本质是在15个场景中做组合，从而形成每个组织不同的实践模式。各位OD工作者需要基于组织情境做好自己的方法论的选择，然后让过程发生，也希望《章法森言》的一系列文章在你实践的过程中切实带去了参考和启发，没有浪费你宝贵的阅读时间。让我们一起做得更好吧！

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