上期《深度理解职级体系：一横二纵三机制》，我分享了职级体系的价值与蓝图，核心内容是职级体系的“为什么（Why）”和“是什么（What）”。
接下来该说说“怎么做（How）”了——如何搭建与落地，接下来规划了《从0到1搭建职级体系的“一横二纵三机制”》三篇内容，是《职级体系搭建操作手册》升级迭代版。
图 01：职级体系的“一二三”结构（王威OneWilliam原创）
以下这些内容是我对咨询实践、标杆案例及学科知识的系统整理，内容规划如下：
《从0到1搭建职级体系的“一横二纵三机制”（一）——搭建职级框架》，系统梳理如何搭建职级体系的“一横二纵”。
《从0到1搭建职级体系的“一横二纵三机制”（二）——开发能力标准》，系统梳理如何开发干部领导力模型、专业技术序列的任职资格标准。
《从0到1搭建职级体系的“一横二纵三机制”（三）——设计责、能、人三机制》，系统梳理如何设计“责、能、岗三机制”，以及职级体系落地运行要点。
本期核心主题：职级框架——“一横二纵”如何搭建，目录如下
01 纵观全局：“一横二纵三机制”职级体系方法论
02 澄清目的：如何澄清搭建职级体系的目的？
03 做好准备：如何进行组织、职位的梳理
04 横向分类：构建职级体系的“一横”
05 纵向分级：构建职级体系的“二纵”
07 框架落成：全职位图谱
01
纵观全局：“一横二纵三机制”职级体系方法论
任正非说：华为的成功，不是人才的成功，而是人才管理的成功。
职级体系就是人才管理、薪酬、激励等人力资源和组织发展管理的的基石。
图 02：职级体系是人力资源管理体系的基石
但是，职级体系搭建和落地缺少学科理论的系统指导，更多依赖企业界实践。
我在11年的咨询实践中发现——对中小企业而言，经常出现如下痛点与难点：
| 1. 痛点与难点
- 建立难
- 战略层：不能有效从战略和业务角度，明确建立职级体系的目的、目标和价值，把职级体系简单作为头衔+等级机制。
- 战役层：不能清晰、有效识别战略对职级层级、分类、能力承接的需求。
- 战术层：对搭建职级体系关键步骤不熟悉，缺少完整清晰系统方法论。
- 行动层：对组织职位梳理、岗位价值评估工具、领导力模型开发、任职资格标准开发、认证应用等关键工具应用缺少经验。- 组织层：HR“单打独斗”没有建立起各通道的专业委员会，共同推动职级框架、任职资格标准的过程。
- 应用难
- 套改落地难：职级体系建立后，缺少公平、公开、有效的职级套改机制，导致好事变坏事，没有发挥职级体系作为可分配价值的激励作用。
- 首次认证难：领导力、任职资格标准首次评价认证，缺少经验，认证流程不当。
- 有效应用难：未能有效应用到个人发展、通道整体的能力提升、人才规划。
- 体系联动难：职级体系与薪酬、激励未能打通，未能有效发挥其激活人才的作用和价值。
-
迭代难
- 标准迭代难：业务快速变化，职级体系、任职资格标准、能力标准、晋升机制没有同步迭代。
- 机制迭代难：领导力、任职资格认证节点过于僵化，没有根据业务需要动态开展评价认证的机制，管理机制不能跟上业务变化。
| 2.“一横二纵三机制”职级体系搭建方法论
传统的职级体系简单被看做的“层级划分”或“头衔标签”，但在如今存量竞争时代、智能时代，人力资源管理必须走向战略人力资源管理阶段。
职级体系应成为组织发展工具，应该体现『支撑战略+强化组织能力+激发人才活力』的战略价值。所以，我认为职级体系应被重新定义为：
以战略为导向、能力为核心、动态适配为原则的组织管理系统，通过清晰的发展路径、能力标准和动态评估机制，驱动员工成长、强化组织能力，支撑战略目标实现。
王威OneWilliam，公众号：王威OneWilliam深度理解职级体系：一横二纵三机制
根据职级体系本质及价值，结合业界最佳实践和我个人的经验，我系统梳理了职级体系建设的方法论，包括七大阶段——
- 澄清目的：澄清搭建职级体系的目的
- 梳理职位：梳理组织、职位
- 一横分类：构建职级体系的“一横”
- 二纵分级：构建职级体系的“二纵”
- 开发标准：开发领导力模型和任职资格标准
- 三种机制：设计责、能、人“三机制”
- 体系落地：职级套改、能力评价认证及体系迭代
图03：职级体系搭建方法论
本期主要内容是前面四项——澄清目的、做好准备、横向分类和纵向分级。
02
澄清目的
建立职级体系有两类典型场景：
| 场景1：解决定薪、调薪问题
业务快速发展期，要通过有竞争力的薪酬水平吸引优秀人才，同时要通过职级薪酬解决内部人才调薪问题，避免新老薪酬倒挂，打破薪酬整体公平性。除了薪酬，还需要建立相对简化的能力标准来规范内部晋升调薪管理。
即：通过职级薪级体系，促进薪酬竞争力吸引人才、提升公平性减少不满，进而促进对人才的吸引与保留。
所以，这种场景下建立职级体系的目的是——『建立职级体系实现薪酬的竞争力和公平性，实现人才的吸引和保留』。
| 典型场景2：解决晋升标准、人才梯队和职业发展规划的问题
业务成熟期，存量人才发展需求度高，内部缺少人才发展晋升的标准和机制，对人才进行个体、点状定性评价的方式难以持续。
这种场景下，通过任职资格标准和认证，牵引存量人才的自我发展；同时结合人才梯队规划与个体职业发展规划的匹配，就实现更有效的人才配置，最终会促进人才队伍综合实力提升，进而促进组织能力提升。
03
现状梳理
一般情况下，我们需要梳理现有职位，为后续岗位价值评估夯实基础，避免偏差。如果想要建立类似阿里巴巴比较粗的职类划分，则可略过这个部分。
| 1. 规范职位名称
主要是为了提升续岗位分类分级的效率，在较大的组织规模中，岗位数量和种类都较多。
如典型的岗位命名规则——由级别、职能、职位名称依次组成，如高级研发工程师。
| 2. 完善职位描述
主要是为岗位价值评估分级、职位序列划分做好地基。
审视现有职位说明书/职位描述，对不符合实际情况或未来要求的部分进行更新，提取岗位的5-7个核心职责。
| 3. 补齐缺失职位
基于战略或业务发展规划，各部门需要增减的职责/功能，从而要新设、变更的职位，尤其要注意因为公司业务变化需要新增的职责要落到相应的职位。
04
横向分类：构建职级体系的“一横”
| 1.为什么进行职位分类
因为不同职位类型的能力和工作产出有差异。
这就意味着，不同职类对应的薪酬、能力标准、绩效标准、激励、管理方式应该存在差异。
所以，分类根本目的是为了设置差异化的能力标准、薪酬及激励标准，促进人才管理的精准度，最终提升人效。
通过职族职类差异化管理，能让人才对准战略要求、组织能力要求，能根据职族职类人群特点进行更有效的激励。
对于为什么进行分类，在上期《深度理解职级体系：一横二纵三机制》中有更详细的论述。
| 2. 如何进行职位分类
进行职位类别划分时，我会从划分几次，具体如何分类两大方面着手：
- 以战略与业务要求，决定划分颗粒度
具体要几细分几次，根据对职类管理精细度、职族战略价值、人数决定。
一次分类，一般叫职族（Job Family）。
二次分类，一般叫职类（Job Funtion ）。
三次分类，一般叫子类（Job Category）。
子类之下，一般就是职位（Job），职位之下就是岗位。
果总（陈果George）结合HR信息系统进行了非常详细的研究和总结，见下图：
图 04：职位分类标准，来源：陈果George，职位和岗位概念辨析及在HR管理中的应用
一次分类形成职族相对简单，最简单如阿里巴巴的M（管理）+P（专业）。这种划分方式适用于规模较小、快速发展、更看重个人能力且人才横向流动较为频繁的公司，管理也成本较低，弊端也比较凸显，缺少细致的晋升、发展的标准，管理精度较粗，可能人工成本会更高。
比较细致的划分的代表是腾讯和华为，细分三次，一次分类是职族，二次分类是职类、三次分类是子类，这种方式对HR的要求比较高，持续运行好的难度较大，同时管理成本会更高，当然也能总体提升人才配置有效性，更有利于人才梯队建设。
图 05：腾讯职族、职类划分，来源《腾讯职业发展管理者手册》
上图只展示了职族和职类，在《腾讯职业发展管理者手册》中还呈现了子类的划分，如图06所示。
图 06：腾讯专业族、职类、子类划分，来源《腾讯职业发展管理者手册》
| 2. 划分职位类型的步骤
划分的具体细分步骤如下：
图 07：划分职位类型的步骤
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Step1——确定职位分类
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从梳理的职位清单自下而上，结合业务功能分解自上而下，结合形成职族、职类和子类的设置。
从实用的角度，我们可以对职位族划设置差异化的颗粒度。比如：研发族可以细分三次到子类，而销售序列只细分两次到职类。
为了便于大家理解，以下我仍将以三次分类来介绍。
- - 一次分类——设置职族
-
职族一般可设置为五大职族管理、营销、技术、专业、操作，如腾讯、华为职族划分都是这五大类。
除了阿里那种极端简化M+P分类方式，我还是比较倾向腾讯和华为做法，因为应用在薪酬、人才选拔、评价、激励等各方面应用时，职族不往下细分，后续还是会需要差异化设计。
- - 二、三次分类——设置职类和子类
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在职族下二次分类设置职类时，从业务流程自上而下分解，结合自下而上的职位归并，我认为是比较好用的方法。
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以技术族为例，通过对部门职责和流程架构的分析，产出如下的流程架构：
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图 08：业务功能架构示例
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在业务功能架构的基础上，结合现有职位的设置情况，可以得出技术族的二次分类——职类设置方案：
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- 技术开发类：对应技术开发、数据管理功能
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- 产品开发类：对应产品开发和产品生命周期管理、数据管理功能
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- 项目管理类：对应项目管理功能
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- 工艺技术类：对应新产品工艺质量管理
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研发物料管理，根据能力结果相似原则，应划入仓储物流类，根据具体岗位来定，如研发物料计划员可以并入专业族-供应链管理类，而研发仓储管理员则应归入操作族-仓储物流类。
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这里有个要点——并非针对所有功能都要设置序列，当某类职位人员很少、或非重点职位时，则可暂时不设置，如《腾讯职业管理者手册》虽然提到公司设置了操作族，但手册中并未体现职类、标准。
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小结一下——职位分类的原则是“能力+结果相似性”，业务和管理要要求决定划分的颗粒度，方法是结合业务流程功能和职位设置现状形成。
- Step02——定义序列
-
完成职族、职类和子类设置，接下来我们对“职类”进行定义，主要包括名称、定义、关键活动、产出、主要专业知识和技能进行初步定义，这也是为我们后续归入具体职位打好基础，避免模糊。
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得到职类的定义的具体工作方法是——工作分析，只是工作分析的对象是“职类”，而非某个职位或岗位。
-
以专业族-财务类为例：
图 09：财务职类/序列定义示例
- 职类/序列名称：能概括性表述该职类/序列的特点；
- 职类/序列定义：用“根据+动作+目的”三段式，描述清楚定义；
- 关键活动：描述这个职类/序列主要的工作内容；
- 主要产出：描述这个职类/序列主要的工作成果，是专业知识、技能的输入；
- 专业知识：为了产出结果，这个序列的应该“知道”什么；
- 专业技能：为了产出结果，描述这个序列应该“会”什么。
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Step03——归入职位
-
完成序列设置和定义后，就可将梳理后的职位归入相应的序列，归入的基本原则是“能力+结果的相似性”。归入的过程与结果，都要与业务部门进行沟通确认。
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将职位梳理的各部门清单，归并到角色，再归并到相应的职类/序列，如图10所示。
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图 10：职位归并过程示例
-
将归并好的职位形成正式列表清单，与业务部门和通道委员会沟通确认。
图 11：职类职位清单示例
05
纵向分级：构建职级体系的“二纵”
| 1.职层、职级的本质是什么？
职层、职级既是能力阶梯、也是价值阶梯。
职级体系的纵向结构，由职层、职级两个刻度的阶梯组成。
为便于理解，我们可以把“大刻度”职层——看做小学、初中、高中、大学，“小刻度”职级——看做年级。
职层本质就是晋升通道，我们需要为各通道设计在职层的任职资格标准，或叫能力标准、晋升标准。
图 12：职层、职级与任职资格标准的关系关系示意图
职级晋升是职层内的“年级考”，职层晋升是“升学考试”，本质都是依据人岗匹配度，只是依据的标准不同。
以图12为例：
假设你现在是T2-1，14级，通常情况下，只能申请T2-2，15级，认证用的标准是“技术2级标准”，如果你的匹配度达标，则可晋升15级。
如果你现在是T2-2、15级，通常情况下，可以申请晋升T3-1,16级，那就要用“技术3级标准”来认证，如果认证结果达标则可晋升16级。
总体原则是不会跨级晋升。
晋升需要能力、贡献达到一定标准，晋升意味着地位和薪酬的提升，所以，我才说——职层、职级既是能力阶梯、也是价值阶梯。
| 2.如何划分“二纵”——职级、职层？
第一步——划分职级
通过岗位价值评估划分职级，形成小刻度“年级”，输出职位职级图谱；
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做职级划分的难点是——如何策划好岗位价值评估方案，这一步将决定整个职级框架建立的成败。
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设计岗评方案重点要解决评估方式策划、评估工具选择、确定评委、评估结果沟通、评估结果确认等要点。
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我们在教科书上一般是组建评委小组>评估培训>试评价>集中正式评价>评估结果校准>评估结果批准等步骤。
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这种传统岗评的方式难点在于让评委快速、充分理解岗位标准、工具，同时还要解决岗评中对标准理解、岗位结果的分歧，而这两个难点常常让岗评工作难以推进、甚至最终失败。
-
通过实践，我总结了几种更快速有效的方式：
推荐的方式 1——HR集中评估法：
人力资源部门评价后，各部门确认结果，决策层微调拍板。这种方式避免评委去学习复杂评价工具，效率高，结果偏差也不会太大。
推荐的方式 2——分散评价法：
各部门长评价部门职位，高层评价中层职位，老板评价高层职位，最后横向拉通评价。
推荐的方式 3——简易评估法：
不使用评价工具，直接使用系数评价法，即把最基层的职位系数设置为 1.0，评价其他基准职位的系数。
-
形成职位职级图谱。
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完成岗位价值评估，经过校准后，就可以输出职级价值矩阵了。
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形成职位职级图谱后，要进行校准。说到底，岗位价值评估只是工具，结果不一定100%符合职位的价值排序，对于某些战略性的高价值职位需要调高一级，或对某些相对低价值职位要调低。
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职位职级图谱比较简单，纵向是职级，横向是职族、职类，职位处于什么职级，根据结果填入进去即可。
图 13：职位职级图谱示例
第二步——设定“职层”
依据“从新手到专家”模型，合并若干“小刻度”职级形成职层，也就是“小学、初中、高中、大学”。
图 14：德雷福斯模型，从新手到专家
与通道委员会的专家一起研讨共识，具体操作要点如下：
- 职层职级层天花板：确定各职族或职类最高设定几层，由公司业务对这类职位最高要求及职位设置现状决定。
- 设定职层：参考“德雷福斯模型”，设定职层。比较常见设定是五层，如果公司规模小、职族职类的人数少且不需要高级人才，则三层足够了。
- 初步定义职层：包括承担的角色、核心职责，如骨干一般定位为“承担公司小型项目/领域，或承担大中型项目/领域的具体模块。”
- 职级归入职层：根据职层定义，分析各职级的职位匹配哪个职层的特点，合并职级形成职层，最终形成各职族、职类的层级，如图15所示。
图 15：腾讯职层划分，来源《腾讯职业发展管理者手册》
- 设定职称：完成职层设定后，还要将合并的职级的所有职位，形成统一的职称，比如高级工程师、资深工程师等，腾讯做法比较简化，一到六层面，分别统一叫初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威，经过演变，后来直接用T1到T6来代称。
06
职级框架：完成“一横二纵”的职级框架
职级、职层、职称全部构建完毕，把所有信息整合到一张图表，就完成了“职级框架”的构建，如图16所示。
图 16：职级框架案例
一横——就是职族划分，也有人叫序列划分
二纵——就是职级、职层的划分，也有人叫职等、职级，职称也就是我们常说的晋升通道。
到此“一横二纵”职位体系框架就建立完成了，后续如何让职级体系运转起来呢？
首先，要建立能力标准，也就是我们常说的胜任力模型、任职资格标准、领导力标准等。
其次，还要建立起能力评价、认证机制，让员工的成长晋升、自我发展有标准可依。
最后，打通职级晋升、薪酬、职业发展规划的联动机制，进一步发挥职级体系的激励作用，最终促进人才整体素质和组织能力的提升。
下期预告：
《从0到1搭建职级体系的“一横二纵三机制”（二）——开发能力标准》，系统梳理如何开发干部领导力模型、专业技术序列的任职资格标准。
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