深度理解职级体系：一横二纵三机制

导读：在大多数企业还在把职级体系当做级别+分类时，腾讯、华为等标杆已将将其打造为战略性的组织发展工具，发挥『承接战略、强化组织能力、激活人才』的支撑价值。

上期《职级体系搭建攻略：5大常见问题与解决方案》，我提出了职级体系构成的“一横两纵三机制”。

本期围绕职级体系“一二三”结构展开探索，主要回答以下问题：

-  职级体系到底是什么？

-  有什么价值？

-  包含哪些内容？

-  有哪些机制？

通过回答这些问题，能让我们建立起对职级体系的全面认知，促进我们更有效搭建和运用职级体系。

本期内容根据有三：标杆做法、我的实践和学科知识，以下是本期内容目录：

01 职级体系的本质是什么？

02 职级体系的价值是什么？

03 职级体系的“一二三”结构

04 基本构成要素——职位、岗位、人

05 一横——职位纵向分层分级

06 二纵——职位横向分族切类

07 三机制——“责、能、人”的运作机制

08 掌握“心法”才能驾驭“技法”

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01

本质革新：从“标签”到“引擎”

|  1. 工业时代 VS 智能时代

随着10年前西方开始关注“员工体验”，以促进经营成果。

到如今，华为持续激发组织与人才活力对业务形成了强大驱动，且被广泛认同，意味着人力资源管理正在回归本质——人的发展与激活，正如德鲁克所说——“管理要始终促进发挥人的长处”。

也意味着，业务要求人力资源管理必须从工业时代迈入“以人为本“的智能时代、存量内卷时代。

|  2. 传统人力资源管理 VS 战略人力资源管理

当前经济寒冬，企业降本增效的刚需之下，必须重新审视管理效能。

人力资源管理必须走向战略人力资源管理阶段，同时发挥三个作用——『支撑战略+强化组织能力+激发人才活力』。

职级体系也不例外。

3. 传统层级工具 VS 支撑战略+组织能力+人才激活的组织管理机制

很多人认为职级只是头衔、职位等级结构，只是工资、晋升的核心依据。

在我看来，职级体系要发挥战略价值，除了传统的等级、晋升、定薪调薪，更重要的是承接战略所需能力提升、提升组织综合实力、牵引人才自我发展、促进人才发挥所长、激发人才活力。

所以，职级体系的本质应该是——

-  战略所需能力的驱动

-  组织能力强化的引擎

-  人才持续激活的阶梯

可见，职级体系可以重新定义为——

以战略为导向、能力为核心、动态适配为原则的组织管理系统，通过清晰的发展路径、能力标准和动态评估机制，驱动员工成长、强化组织能力，支撑战略目标实现。

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02

价值重构：从“工具”到“驱动”

在本质基础上，我们再思考职级体系的价值就相对简单了。

图01：职级体系的战略价值

| 1. 支撑战略

组织实现战略、应对挑战的能力，要体现在对关键职位类别的职级倾斜，同时，战略所需能力要融入到职类的能力标准。

如：公司要突破大客户市场，那销售类职位的任职资格标准中就应该有大客户开拓的技能要求。

图02：职级体系承接战略及应对挑战的能力

支撑战略，这是职级体系应该发挥的首要价值。

| 2.强化组织能力

我们设定胜任力模型、能力标准或叫任职资格标准，本质都是把组织能力分解个体能力。

这些能力标准就好像浓雾中的强光，指引人才按组织能力要求发展自身能力，长期下来，就是对组织能力的综合促进。

图03：任职资格标准强化组织能力

持续强化组织能力，这是职级体系的第二个价值。

| 3.激发人才活力

职级晋升意味着职权、工资、奖金、股权及其他遇待的提升，职级是关键的可分配价值。

《华为公司基本法》中有清晰的阐述：

华为可分配的价值，主要为组织全力和经济利益；起分配形式是：机会、职权、工资、奖金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。

《华为公司基本法》，第十八条

作为关键可分配价值，职级体系是激发人才活力的关键工具，这是职级体系第三个价值。

03

职级体系蓝图：一横二纵三机制的融合

|  1.职级体系“一二三”结构简介

基于职级体系的本质和价值，我们就能更好理解职级体系构成和机制。

结合学科知识、个人实践、标杆组织实践，我系统总结了职级体系的“一二三”结构。

图04：职级体系的“一二三”结构（王威OneWilliam原创）

一横

根据职位能力和结果相似性原则，进行的横向分类，一般会进行2-3次细分。

二纵

通过职位分析、岗位价值评估，把每个职位划分为职层及职级(Job Level)。

三机制

根据职位体系应该发挥的价值，应该建立基于“责任、能力和个人职业发展规划”的三个管理机制——职位体系管理机制（责任）、任职资格管理机制（能力）、职业发展管理机制（人）。

| 2.标杆实践：腾讯职级体系

我摘取了《腾讯职业发展管理者手册》部分内容，作为职级体系“一二三”结构的示例。此手册虽然是腾讯早期的，但当前看来仍然非常全面、系统，有很高的参考价值。

一横——职位族类划分

腾讯职位横向切分了3次——族、类、子类

各职业发展通道的设置建立在职位类基础上；目前通道腾讯职位规划分为管理族、市场族、专业族、技术族及操作族5个职位族，21个职位类（详见表1-职位族/类列表）；各职位类下设若干职位。

《腾讯职业发展管理者手册》

图05：腾讯职族、职类、子类划分，来源《腾讯职业发展管理者手册》

二纵——职层、职级的划分

2019年以前，腾讯市场族、专业族、技术族，都是6个职层，每个职层细分为3个职级，如T3-1、T3-2、T3-3。

图06：腾讯职层划分，来源《腾讯职业发展管理者手册》

我在实践中，经常借鉴腾讯这种分层分级的方式，因为层级和职级对应关系非常清晰、容易理解。

以下仅为职层职级展示，不代表不同族之间职级的对应关系。

图07：腾讯职层划分，来源《腾讯职业发展管理者手册》

三机制——“责、能、人的”管理机制

目前我只有《腾讯职业发展管理者手册》，其中包括了“能力、人”两个部分的管理机制，但从公开信息看，应该还有《腾讯员工职位管理办法》。

《腾讯职业发展管理者手册》的核心框架如下：

一、员工职业发展——专业技术通道的族类划分及通道、能力标准、级别评定、员工职业发展规划

二、干部领导力篇——仅说明了通道、标准，无评级流程。

图08：《腾讯职业发展管理者手册》目录

|  3.人力资源管理学科中的职级体系

我查询了国内外权威专业教材，除了彭剑锋教授在2013年的《战略人力资源管理》对职级体系有相对系统描述，没有找到其他资料。如果有系统的教程，请务必告诉我。

彭剑锋教授早在2013年的《战略人力资源管理》中提出，现代职位管理体系是职位与胜任力的复合管理系统，也清晰说了职位体系的结构，并未将员工职业生涯、职业发展包含在内。

根据职位的特点和性质，设计构建分层、分类的职位体系，实现职位设置、变更、升降的系统化、规范化和制度化。

彭剑锋，2013，《战略人力资源管理》,P133

学科在职级体系的研究上，目前应该是落后于企业界的实践，所以，我更认为需要进一步的总结归纳，得出本期的这个全面系统结构和机制梳理。

04

基本构成要素——职位、岗位

岗位是组织最基本构成要素，本质是要承接组织为客户提供价值的功能，为组织目标实现提供支撑。

图09：Mecer，从愿景到岗位，来源：《Mecer JD Training》

我们经常说岗位或职位，但是，职位（Job）与岗位（Position）不是一回事。

为了弄清楚我们的工作对象，我认为有必要区分职位（Job）和岗位(Position)。

具体有什么不同？

职位（Job）——职责、岗位的集合，承接部门职责、流程功能；

岗位（Position）——可对应到个人，是一组职责和任务的集合；一个职位可能是由一组岗位构成。

举例：HRBP是职位（Job），A事业部HRBP、B事业部HRBP则是岗位；会计是一个职位，而总账会计、成本会计、管理会计是岗位。

关于职位（Job）与岗位（Position）区别介绍，推荐同步阅读果总的文章《岗位和职位概念辨析在HR管理工作中的应用》。

工业时代传统的人力资源管理，竞争相对弱和变化相对慢，HR们工作的主要对象可以细化到岗位（Position），要分析岗位的工作职责任务、工作环境、工作关系、任职基本要求等，形成岗位说明书，作为招聘、绩效管理、岗位价值评估及个人薪酬的基础。HR的工作对象是以岗位（Position）为核心。

智能时代竞争白热化、变化颠覆化，岗位变化也加快，岗位职责、任务也覆盖的更广，HR的工作要更高效，所以，HR们工作的主要对象转向覆盖更广的职位（Job）。

在高效的基础上，竞争和变化也对HR提出了更高的战略性要求，这也催生了战略人力资源管理，包括职级体系、任职资格管理、战略绩效（组织绩效）、组织薪酬、人才盘点等子体系。

所以，我认为弄清工作对象是职位（Job）而非岗位（Position）的本质是——弄清我们的工作必须转向支撑战略、强化组织能力和人才激活。

05

一横——职位的横向分类

| 1.职位分类的基本框架

职位分类的基本原则是——能力和结果相似性，具体要分几层根据职族战略价值及人数决定。

一次分类，一般叫职族（Job Family）。

二次分类，一般叫职类（Job Funtion ）。

三次分类，一般叫子类（Job Category）。

子类之下，一般就是职位（Job），职位之下就是岗位。

果总（陈果George）结合HR信息系统进行了非常详细的研究和总结，见下图：

图10：职位分类标准，来源：陈果George，职位和岗位概念辨析及在HR管理中的应用

以下是华为早期职族职类的划分——5大族、51类

图11：华为早期职位分类

| 2.为什么职位要分类？

分类根本目的是为了设置差异化的能力标准、薪酬及激励标准，促进人才管理的精准度，最终提升人效。

通过职族职类差异化管理，能让人才对准战略要求、组织能力要求，能根据职族职类人群特点进行更有效的激励。

从能力标准方面来看——

干部族，能力标准一般用领导力模型；而专业技术族用任职资格标准，因为这两类人群的发展的底层逻辑不同。

比如，干部更关注如何通过他人成事，而专业技术人员更关注如何通过自身专业技术能力成事。

干部更关注当前是否胜任；而专业技术人员则同时符合本级要求，同时还要求提升自己往更高级别发展。

《腾讯职业发展管理者手册》，清晰地说明了两者的区别。

图12：腾讯领导力与员工能力标准，来源：《腾讯职业发展管理者手册》

专业技术职族之间的能力标准、框架也有差异，以腾讯为例——

市场族的能力标准模型是“知识+技能+方法论”。

图12：腾讯市场族能力模型，来源：《腾讯职业发展管理者手册》

专业族和技术族的框架是“领导力+业务导向+知识深度广度+素质”。

图13：腾讯专业技术族能力模型，来源：《腾讯职业发展管理者手册》

管理族的领导力框架是客户导向+组织发展+个人形象塑造+执行力。

图14：腾讯领导力模型，来源：《腾讯职业发展管理者手册》

从激励角度来看——

管理组更侧重中长期激励，短期激励更注重组织绩效和团队管理绩效；

市场组更侧重产品、销售的表现；

职能组更侧重个人专业技术能力、专业贡献和来自业务的评价。

职位分类为差异化的能力、激励管理提供系统化的依据和基础。

如果你对如何划分职族、职类感兴趣，请移步《职级体系建设操作指南（上）——职级框架》。

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06

二纵——职位纵向分级

|  1.职层、职级的本质是什么？

职层、职级既是能力阶梯、也是价值阶梯。

职级体系的纵向结构，由职层、职级两个刻度的阶梯组成。

为便于理解，我们可以把“大刻度”职层——看做小学、初中、高中、大学，“小刻度”职级——看做年级。

职层本质就是晋升通道，我们需要为各通道设计在职层的任职资格标准，或叫能力标准、晋升标准。

图15：职层、职级与任职资格标准的关系关系示意图

职级晋升是职层内的“年级考”，职层晋升是“升学考试”，本质都是依据人岗匹配度，只是依据的标准不同。

以图15为例：

假设你现在是T2-1，14级，通常情况下，只能申请T2-2，15级，认证用的标准是“技术2级标准”，如果你的匹配度达标，则可晋升15级。

如果你现在是T2-2、15级，通常情况下，可以申请晋升T3-1,16级，那就要用“技术3级标准”来认证，如果认证结果达标则可晋升16级。

总体原则是不会跨级晋升。

晋升需要能力、贡献达到一定标准，晋升意味着地位和薪酬的提升，所以，我才说——职层、职级既是能力阶梯、也是价值阶梯。

| 2.职层职级如何体现战略性？

开头我提出战略人力资源管理体现在——『支撑战略+强化组织能力+激活人才』，职级本身是一种可分配的价值，毫无疑问地具备战略价值。

一是，体现在向高战略价值职位倾斜，在岗位价值评估基础上上调1级。

比如：在某公司进行岗评时，可能得到财务部经理岗评结果是15级，但未来3年公司规划做财经体系变革，且希望财经体系能深入业务，支撑公司利润中心机制建设的改革，此时，就可以将财务部经理的岗评结果，调整到16级。

二是，体现在职层/晋升通道的天花板设置。

技术驱动的公司，研发职类最高层级可以设置到6层乃至8层，换句话说，设计职类晋升通道天花板时，应依据战略对通道最高人才的要求。

天花板高了，自然能就要引进、晋升更高级的人才，最终强化组织能力。

而非核心的职类通道最高到4层（专家）就足够了。

三是，体现在向战略领域/区域的关键人才倾斜。

在战略领域/区域的关键人才职级进行重新评定，适当拔高职级；对于战略领域/区域中取得优异业绩的个人，还可以破格提升职级。

基于战略，倾斜岗位职级、倾斜天花板、倾斜人才职级，实现『战略支撑、强化组织能力及人才激活』。

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07

三机制——围绕“责、能、人”的运作机制

职级体系管理机制、能力标准管理机制和职业发展管理机制，本质是要将职位体系运作起来，实现『支撑战略+强化组织能力和激活人才』。

| 1.责——职级体系管理机制

这个机制的本质是——将职位进行结构化、系统化，为支撑业务、薪酬、人才盘点、人才发展等打好地基。

职级体系管理机制主要包括：

- 职位管理，包括职位设置、命名规范、编码规范、职位变化管理、岗位价值评估、岗位说明书的管理等。

- 职层职级管理，包括层级划分依据、层级定义、职级代码等。

- 职族职类管理，包括职族职类划分依据、定义等。

通常，职级体系管理机制以《职位管理办法》、《职级体系管理办法》等文件作为载体。

| 2. 能——能力标准管理机制

这个机制不仅是能力标准，跟所有制度一样，要有目的、适用范围、职责分工、标准与晋升、薪酬、个人发展、激励的关联等。

其中重要的是通道委员会、分委会的设立，并定期评审、优化任职资格标准。

图16：职级体系管理的职责划分

对如何开发任职资格标准感兴趣的，请移步《职级体系建设操作手册（中）——任职资格标准》。

| 3.人——职业发展管理机制

职业发展管理不仅仅解决晋升机制的问题，更重要的是要统一公司发展与员工职业发展，并为员工职业发展提供清晰的标准、通道和机制。

这也是我一直强调的，任职资格管理的核心不是评定而是牵引发展。

图17：职业发展管理机制示意图

所以，职业发展管理机制应该具体包含——

- 员工职级评定机制，或叫任职资格认证机制，解决员工在哪以及如何晋升的问题。

具体而言，我们需要建立通道评委小组，要设计任职资格认证总体流程、现场答辩的流程、评分标准等。

对任职资格管理机制感兴趣的同学，请移步《职位体系建设操作手册（下）——任职资格认证》

- 职业发展规划，根据认证发现的员工优劣势，进行员工发展面谈，结合公司人才规划，制定员工职业发展规划，这也是体现职级体系战略性的地方。

比如，腾讯会在评定后按如下流程进行员工发展规划：

- 员工个人发展面谈，制定个人改进计划和职业发展规划

- 在部门、通道、公司三个层面，依次召开发展规划会议，结合总体人才规划，形成部门、通道、公司三个层面的人才轮岗、培训计划。

这样就统一了员工个体发展与业务发展的需求。

这三个机制，一般会由《职位管理办法》、《任职资格管理办法》两个文件来承载，也有腾讯通过《腾讯职业发展管理办法》一个文件来统一管理的。

关于管理机制我想说的是——机制载体不是关键，聚焦员工发展与公司发展需求的统一，才是职级管理机制的核心。

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08

让职级体系发挥战略价值

职级体系在人力资源管理、组织发展领域都缺少系统化的整理，我尝试将标杆做法、个人实践和学科知识融合起来，形成这样一个容易记住的“一二三”结构。

最后，我想再强调一遍——HR&OD战略价值体现在支撑战略、强化组织能力和人才激活，职级体系也是，沿着这个“大致方向正确”去做，总是没错。

希望对正在搭建、优化、使用职级体系的同学有一些启发和帮助。