马云、任正非为什么喜欢讲故事？ | 会讲故事是一种领导力

曾经有人评价阿里巴巴的员工：“全是疯子，连工程师都被洗脑，挖不动”。为什么？因为马云会讲故事。人们会被情感冲昏头脑，但不会被理智冲昏头脑。

1、为什么要讲故事？

在高维学堂的《领导力十项修炼》上，刘澜老师讲到，在企业管理中，领导力的其中一项就是讲故事。

现实生活中，很多领导都喜欢讲道理。但是讲故事和讲道理，哪一个更有效？其实是讲故事。 举个例子，大家都知道锻炼身体很重要，但每周坚持健身的人却不多。尽管懂道理，但我们仍然不行动。但有一天你听到一个消息，说你的一个同学或同行猝死了，你就会开始反思，就会去办一张健身卡，然后坚持一段时间。 在这个过程中，道理没有变，什么改变了呢？情感。 我们往往不是因为道理而行动，而是因为情感而行动。在我们从猴子进化成人之前，主宰我们行动的是本能和情感，它们的力量远比道理强大。人们会被情感冲昏头脑，但不会被理智冲昏头脑。 

因此，我们需要研究如何打动情感。

刘澜老师认为，核心的领导力故事有四种： 一是我是谁的故事，用自己的亲身经历来讲一种重要的价值。 二是我们是谁的故事，用员工的亲身经历来讲述团队和组织的一种重要的价值。 三是我们向何处去的故事，关于组织的愿景和使命，以及如何实现它们的故事。 四是我们为什么要变革的故事，动员团队解决难题，是要团队变革。 

2、马云：靠虚构的故事

集合70000多人奋斗

马云是公认的讲故事高手，是企业家中最会讲故事的。曾经有人评价阿里巴巴的员工：“全是疯子，连工程师都被洗 脑，挖不动”。为什么？

 因为马云太会讲故事了。他就是通过这些虚构的故事，把这70000多人集合在一起，同舟共济，一起去做一件事情，共同完成一个任务。 而这些故事就是阿里巴巴的使命、愿景和价值观。 马云曾经讲过，他花很多时间去思考公司的使命、愿景和价值观。他认为使命、价值观、愿景，这三样东西缺一不可。

·      使命感

 使命感是一个组织最重要的。使命感不是一个人相信，是加入这个组织的任何人都相信。这个企业为什么而生存，为什么而存在。

马云在讲阿里巴巴使命的时候，都会讲到两个故事。一个是GE（通用电气），一个是迪士尼。

GE在100多年前创建，那时候爱迪生发明了电灯泡，他们公司的第一个使命就是“让天下亮起来”。那个时候的电灯泡，大概只能亮两三分钟。所以每个人进来，从老板到员工，到管传达室的，都希望这两分钟能做到二十分钟。招进来的人，都是认同这个事情。 GE到今天为止，一切都围绕着电气。加入这家公司的人充满着荣耀感“我的工作是让世界亮起来”。 迪士尼的使命是，make the world happy，让世界快乐起来。所以他们最早招进来的员工都是很开心的人，悲观的人没办法进这个公司。他们的戏剧、电影，所有东西都是让大家开心。 如果一个公司的使命很庸俗，就招不到好的人。很高大，实实在在的人又不来。所以，企业家一定要想明白自己到底有什么、要什么。然后所有的人围绕这个共同的使命去展开。 

阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。这个使命听起来好像很宏大，但是马云曾经说过，只有你真正相信，才会有人也相信。老板不相信，那下面基本上就垮掉了。 如果企业家真相信这是使命的时候，就要天天在公司里面讲，重复讲，在做重大决定的时候，先问一下是不是符合公司的使命，这就形成一种训练，这样团队的力量、人才的靠拢能力就强。 使命，在公司生死悠关、重大利益抉择面前会发生作用。使命不是写在墙上给别人看的，而是骨子里面的。 当然，看一家公司是不是有使命感，不要问企业家，而是要问他的员工，随便一个员工过来，问他这个公司的使命感是什么？他能说出来，这才叫有了。 使命不是老板说出来，老板要把它做出来。

·       愿景

第二个是愿景，愿景就是公司要去哪里，要发展成什么样子，阿里巴巴最早的愿景，是要活80年，后来变成了102年。 为什么是102年？因为阿里巴巴是1999年诞生，上世纪活了一年，这世纪活100年，下个世纪活一年，刚好102年，横跨三个世纪。 为了活102年，每一次的重大决策的战略投资都必须思考一个问题：做这个事情对十年以后有没有效果，如果对十年以后没有效果，这个事情别做。今天做明天会成功的事情，不应该拿到高层上来讨论。 

·      价值观

第三个是价值观，价值观就是做事的方法，没有做事的方法，没有做事的标准，没有做事的共同达成的方法，公司就玩完了。 价值观必须要考核，而且非常严格严明。每次的正面考核和负面考核，就形成了阿里当时的文化。 很多人觉得使命愿景价值观很虚，但是阿里巴巴却把它做得很实。马云认为，企业文化就跟宗教信仰一样。其实，西方的教堂也是一个道理，教堂是一个灵魂的东西，那怎么考核呢？每个礼拜爸爸妈妈都把你带到教堂，坐在那听，基本上都是靠这种制度进行教育的。 如果要在公司里培养一批同舟共济的人面，就必须要有价值观，而且价值观必须考核，这是训练大家同舟共济的一种途径。  阿里最早的铁军，就是不断通过价值观考核，大家一起去做一件事情，共同完成一个任务，这一波人成了阿里巴巴最了不起的一帮支柱。 马云讲使命愿景和价值观的能力，真的值得企业家们学习。使命愿景价值观其实就是一个企业里集体想象的虚构故事，或者说是一种想象的现实，但只要人人都相信这项共同的信念，力量就足以影响企业、社会。  

3、华为员工必须知道的7个动物故事

另一个特别会讲故事的人是任正非。不过有意思的是，任正非在讲话中喜欢用各种动物比喻来表达自己的观点，涉及了战略、创新、组织建设和干部选拨等，读起来妙趣横生，又发人深省。

·      蜘蛛 | 不能做“黑寡妇”，要合作共赢

华为跟别人合作，不能做“黑寡妇”。 黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛，这种蜘蛛在交配后，母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛，作为自己孵化幼蜘蛛的营养。 以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了，内心要开放一些，谦虚一点，看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠，否则就是楚霸王了。 我们一定要寻找更好的合作模式，实现共赢。研发还是比较开放的，但要更加开放，对内、对外都要开放。 想一想我们走到今天多么不容易，我们要更多地吸收外界不同的思维方式，不停地碰撞，不要狭隘。    

·      蜘蛛/蜜蜂 | 勤奋、顽强、胜不骄，败不馁

 世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂风暴雨，不畏任何艰难困苦，不管网破碎多少次，它仍孜孜不倦的用它纤细的丝织补。数千年来没有人去赞美蜘蛛，它们仍然勤奋，不屈不挠，生生不息。 我最欣赏的是蜜蜂，由于它给人们蜂蜜，尽管它多螫，人们都对它赞不绝口。不管您如何称赞，蜜蜂仍孜孜不倦的酿蜜，天天埋头苦干，并不因为赞美产蜜少一些。 胜不骄，败不馁，从他们身上完全反射出来。在荣誉与失败面前，平静得像一湖水，这就是华为应具有的心胸与内涵。 

·      千里马 | 猪圈生不出千里马，让它跑去

在高速发展时期，我们提倡才德兼备。有很多有才干的人，我们还没看清楚，就把这匹“千里马”关到猪圈里，猪圈是不可能生出千里马的。

 所以一定要让它先跑，一定要让他去干，不给他提供这样一个充分发展的环境，是不能判别他在这种环境中是否经受得起考验的。 所以，必须要把人放到实际环境中去锻炼、去改造、去加强修养。 

·      萤火虫 | 默默无闻的大力量

 华为的光辉是由数千微小的萤火虫点燃的。 萤火虫拼命发光的时候，并不考虑别人是否看清了她的脸，确认光是否是她发出的？ 没有人的时候，他们仍在发光，保持了华为的光辉与品牌，默默无闻，毫不计较。他们在消耗自己的青春、健康和生命。 华为是由无数无名英雄组成的，而且无数的无名英雄还要继续涌入。 当我们走入一条一条荒凉的创新小路，当失败，又找不到方向时，在漆黑的荒漠小路上，看到萤火虫的闪亮会给我们多大的力量啊。 

·      青蛙 | 钻入水中，深入一线

 针对有的员工提出“来自 慰问团的报告与用服一线人员的报告相比显得较苍白”的问题，任总指出，慰问团只是“蜻蜓点水”，感受自然没那么深刻。 现在派下去的人是要象“青蛙”一样钻入水中，去真正了解前方的“水深火热”。 

·      眼镜蛇 | 盯住目标

 KPI是用于大兵团作战的流程化管理，但过于僵化，反而是不好的。 我曾讲过，我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，这就是科学的KPI。 

·      老鼠VS大象 | 要灵活

 以灵活机制应付强大的对手。 我们的对手是足够的强大，强大到我们还没有真正体会到。我们和竞争对手比，就象大象和老鼠相比。我们是老鼠，人家是大象。 如果我们还要保守、还要僵化、还要固步自封，就象老鼠站在那里一动也不动，大象肯定一脚就把我们踩死了。 但是老鼠很灵活，不断调整方位，一会儿爬到大象的背上，或者钻到大象鼻孔里，大象老踩不到，它就会受不了。 我们必须要有灵活的运作机制和组织结构体系。 这样的例子其实还有很多，这里就不一一赘述。不过，高维君隐隐有点担心，任总再这么比喻下去，动物世界都会不会不够用啦。 

4、总结:讲故事也是一种领导力

其实，现在也有很多企业家喜欢讲故事。例如李东升的《鹰的重生》的故事，王石不行贿的故事等等。
 故事的最大力量在于同时打动理智和情感，这是故事比道理更强大的地方。 

刘澜老师在课堂上讲，领导力修炼的第四句口诀：
我讲个故事……（省略号的意思是，你后面要接着讲个故事）。
各位创始人朋友们，您有什么样的故事？