PMP培训随笔（九）——第七章 项目费用管理

一、笔记
项目费用管理包括涉及费用规划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目。
项目费用管理应当考虑项目利害关系者的信息需要，不同的利害关系者可能在不同的时间，以不同的方式测算项目的费用。

1、费用估算
估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需的资源的近似费用。在估算费用时，估算师需考虑估算偏差的可能原因（包括风险）。

依据：事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、项目管理计划（进度管理计划、人员配备管理计划、风险登记册）
工具与技术：类别估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、项目管理软件、供货商投标分析、准备金分析、质量成本
成果：活动费用估算、活动费用估算支持细节、请求的变更、费用管理计划（更新）

应急储备是由项目经理自由使用的估算费用，用来处理预期但不确定的事件。这些事件称为“已知的未知事件”（已识别风险），是项目范围和费用基准的一部分。

活动费用估算支持细节应包括：
计划活动工作范围描述
依据的文字记载
所做假设的文字记载
制约条件的文字记载
关于估算范围的记载

2、费用预算
费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总、以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。

依据：项目范围说明书、工作分解结构、工作分解结构词汇表、活动费用估算、活动费用估算支持细节、项目进度计划、资源日历、合同、费用管理计划
工具与技术：费用汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡
成果：费用基准、项目资金需求、项目管理计划（更新）、请求的变更

管理应急准备金，用于应对还未计划但有可能需要的变更。风险登记册中确定的风险可能会导致这种变更。管理应急准备金率为应对未计划但有可能需要的项目范围和费用变更而预留的预算，是“未知的未知”，不是项目费用基准的一部分，但包含在项目的预算之内。

费用基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体费用的基准。它按时段汇总估算的费用编制而成，通常以S曲线的形式表示。

3、费用控制
项目费用控制包括：
对造成费用基准变更的因素施加影响
确保变更请求获得同意
当变更发生时，管理这些实际变更
保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
监督费用绩效，找出与费用基准的偏差
准确记录所有的与费用基准的偏差
防止错误的、不恰当的或者未批准的变更纳入费用或资源使用报告中
就审定的变更，通知利害关系者
采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内

依据：费用基准、项目资金需求、绩效报告、工作绩效信息、批准的变更请求、项目管理计划
工具与技术：费用变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、项目绩效审核、项目管理软件、偏差管理
成果：费用估算（更新）、费用基准（更新）、绩效衡量、预测完工、请求的变更、推荐的纠正措施、组织过程资产（更新）、项目管理计划（更新）

挣值技术（EVT）是将已完工的预算费用（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完工作的实际费用（实际值）进行比较。

计划价值（PV,BCWS），是到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。
挣值（EV,BCWP），是在既定的时间段内计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。
实际费用（AC,ACWP），是在既定的时间段内完成计划活动或WBS组件的工作发生的总费用。
ETC，完成尚需估算
EAC，完成时估算
BAC，完成时预算
费用偏差 CV=EV-AC
进度偏差 SV=EV-PV
费用绩效指数 CPI=EV/AC
进度绩效指数 SPI=EV/PV

直线折旧法：资产在其寿命期内等额，周期地支出
加速折旧法：资产在其寿命期内不等额，递减地支出；分为双倍余额递减法、年数总额法