二模–解题–1-50

文章目录

• • 商业文件--商业论证（是否值得所需投资、高管们决策的依据）反映了：
  • • 1、 [单选] 收到新项目的客户请求之后，项目经理首先应该做什么？
  • 14.敏捷--角色--产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序;2.确认工作优先顺序;3.提供反馈;4.指导开发方向。
  • 14.敏捷–方法–回顾–回顾是最重要的一个实践，原因是它能让团队学习、改进和调整其过程。
  • • 2、 [单选] 项目负责人反复抱怨，称开发团队开发的功能似乎与原始设计不一致。什么做法有助于解决这个问题？
  • 变更管理--瀑布型变更（一次交付、尽量限制、确定性需求 ＞风险储备）--一个中心，两个基本点--一个中心：计划 = 执行。--两个基本点：1.内部变更先分析：分析原因、影响、解决方案。2.外部变更先沟通：了解需求，正式提出，核对信息。
  • 变更管理--偏差分析判断基准是否变化→变更不涉及基准，如主动接受的风险属于应急储备，不涉及成本基准，项目经理批准变更；变更涉及基准，向CCB提交正式书面变更请求。
  • • 3、 [单选] 项目经理被批准执行一个价值1200万美元为期三年的项目，6个月后，25%项目已完成，项目团队开支为400万美元。计算完进度绩效指数和成本绩效指数后，下一步应该做什么？
  • 14.敏捷--角色--产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序;2.确认工作优先顺序;3.提供反馈;4.指导开发方向。--在敏捷中，一切对客户的沟通为PO。
  • • 4、 [单选] 你正在处理一个为某位客户开发产品的项目。你已经决定采用敏捷开发方法论。你注意到，客户并不有意参与项目，因为他们认为，一旦已与你签下订单，你的团队应该在商定的时间和成本内交付产品。在这种情况下，最好的方法是什么？
    • 5、 [单选] 一家公司启动了一个与开发新服务相关的项目，而该公司并不具有此类专业知识。项目经理了解到，运营部门不批准且可能不支持持续维护。项目经理应该怎么做？
  • 14.敏捷--信息发射源，它是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。 信息发射源一般包括看板、燃尽图、燃起图、障碍日志等在敏捷项目中，使用可见的实物展示信息更透明化。
  • • 6、 [单选] 随着项目进行，项目经理会收到干系人的抱怨，他们声称项目状态会议和电子邮件报告太少，无法让干系人了解项目的最新状态。项目经理审查沟通管理计划，并提交变更请求以修改报告状态的方式。项目经理最好在变更请求中包含以下哪项？
  • 9.资源管理--培训
  • • 7、 [单选] 根据沟通管理计划，项目应该使用仪表板向干系人传达信息。一些团队成员在更新他们在仪表板上的项目数据时遇到了一些困难。对项目经理来说，最好的行动方案是什么？
    • 8、 [单选] 项目团队负责制造10,000个小零件。基于集中检查500个零件的批次质量是控制质量工具哪一种的实例？
  • 12.采购管理--控制采购--工具与技术--绩效审查--对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。项目经理的采购绩效审查是对供应商的合同绩效进行管理的重要工具。
  • • 9、 [单选] 在与项目团队成员的非正式谈话中，项目经理发现某个关键部分的供应商在执行一个已获批准的产品变更时有问题。项目经理接下来应执行下列哪一项？
  • 5.范围管理--创建WBS--100%规则
  • • 10、 [单选] 进行自制或外购分析后，项目经理将已经包含工作分解结构（WBS）中的内容进行外包，项目经理应该采取下列哪一项措施？
  • 14.敏捷--实践--每日站会--团队成员利用每日站会对彼此做出小的承诺，发现问题，并确保团队工作顺利进行。（不是项目经理说，是团队成员）
  • • 11、 [单选] 在每日站会上，项目经理与团队成员逐个交流，询问每个成员已经完成的工作，并批评他们到目前为止团队进展缓慢。会议持续了近一个小时，最后变成了一个状态会议。项目经理应该做些什么来避免下次的站会变成状态会议？
  • 14.敏捷--术语表--完成的定义DoD--Definition of Done--它是团队需要满足的所有标准的核对单，只有可交付成果满足该核对单才能视为准备就绪可供客户使用。
  • • 12、 [单选] 一个敏捷团队刚刚完成了最终项目可交付成果的开发。团队成员正在向项目经理寻求下一步的建议。项目经理应该建议团队下一步做什么？
  • 9.资源管理--团队建设--塔克曼阶梯--规范阶段与成熟阶段区分--团队是否能够形成自我管理、自我决策的能力
  • • 13、 [单选] 敏捷项目进入第三次迭代。尽管团队坚持遵循敏捷最佳实践，但Scrum主管还是觉得团队动态存在问题。每个团队成员都独立工作，在Scrum活动中，团队成员之间不开放，避免冲突。团队目前在Tuckman开发模型的哪个阶段运行，Scrum主管可以做些什么来帮助团队进入下一个阶段？
  • 6.进度管理--赶工和快速跟进的区分--赶工：题干关键词“加班、增加额外资源、最小的成本增加”等，即SPI<1且CPI<1 的情况下选择赶工。（SPI＜1且CPI＜1，说明该干的活没干，不该花的钱多花）
  • 6.进度管理--赶工和快速跟进的区分--赶工增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期；快速跟进，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
  • • 14、 [单选] 在项目评审会上，从事活动AD的项目团队成员通知项目经理，完成该活动还需要三天，组织的高级经理要求项目经理，即使需要额外的预算，也必须找到方法，按原定基准计划交付项目。项目应该使用什么方法来满足高级经理的需求？
    • 15、 [单选] 一名关键项目干系人撤回对项目的财务支持。项目现在资金不足，可能会取消，项目经理应该怎么做？
  • 14.敏捷--精益--看板（类似卡片）--WIP--在制品管理--提高工作效率与质量
  • • 16、 [单选] 在迭代回顾会议上，团队回顾了上一次迭代的各种指标。度量标准包括速度、吞吐量和在制品（WIP）。团队成员分析数据并得出结论，他们的周期时间非常高，应该减少。这个团队向项目经理寻求建议。项目经理最好建议以下哪个选项？
    • 17、 [单选] 项目发起人和客户通知项目经理他们对产品结果满意。项目经理下一步应该怎么做？
    • 18、 [单选] 一家供应商称因为某项主要功能未包含在约定的范围内，所以未能实施。项目团队不认同这一说法，项目经理下一步应该做什么？
    • 19、 [单选] 项目团队成员来自多个部门，并将处理项目和运营活动，任务和资源均已确定。若要确保资源，项目经理应做什么？
    • 20、 [单选] 项目经理把发起人的指示函件通过电子邮件转发给了异地的团队成员，该团队成员收到该邮件后及时发送了邮件回执，并开始采取行动。然而项目经理到项目上去检查时，对项目团队成员的工作非常不满意，坚持说他曲解了邮件的内容。这可能是沟通中哪个环节出了问题？
    • 21、 [单选] 项目团队正在与客户就某个软件实施项目密切合作，客户指定一个单一联系点以促进项目活动。需要该联系人来确保构建产品，以便相关用户可以启动测试阶段，由于工作量大, 该联系人无法执行其分配的活动导致项目严重延迟。若要确保及时交付项目，项目经理首先应该做什么？
  • 6.进度管理--赶工和快速跟进的区分--赶工：题干关键词“加班、增加额外资源、最小的成本增加”等，即SPI<1且CPI<1 的情况下选择赶工。（SPI＜1且CPI＜1，说明该干的活没干，不该花的钱多花）
  • 6.进度管理--赶工和快速跟进的区分--赶工增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期；快速跟进，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。
  • • 22、 [单选] 在一个软件开发项目的规划阶段，公司被承诺如果比约定交付时间提前两个月交付产品，公司将获得一份奖励，产品开发的项目经理让编程人员在需求和设计完成之前开始代码编写。这种情况下，项目经理在应用哪项进度技术？
  • 12.采购管理--输入--组织过程资产--合同--七种合同区分：
  • • 23、 [单选] 为了满足正在制定的政府税收新法规，一家组织启动了一个项目，来修改其企业资源规划（ERP）系统。在管理这个项目时，项目经理应该做什么？
  • 11.风险管理--识别风险→定性分析、定量分析→规划风险应对→实施风险应对→监督风险
  • • 24、 [单选] 某项目需要制造和安装一种设备。该设备已经在国外的工厂完成制造工作。按照原定计划，设备将于两周内运抵现场，用于安装。根据最近出现的一些情况，项目经理认为设备可能不能按期运抵现场。此时应该怎么做？
  • 14.敏捷--特点--没有变更
  • • 25、 [单选] 你被分配到一个软件开发项目。产品需求在一开始就没有明确定义。因此，决定使用敏捷框架来开发产品。项目的其他方面将使用传统的瀑布式项目管理方法进行管理。以下哪一项可能会花费较少的时间来开发和/或实现该项目？
  • 14.敏捷--敏捷发布规划--基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是3到6个月)。同时，敏捷发布规划还确定了发布的选代或冲刺次数，使产品负责人和团队能够决定需要开发的内容，并基于业务目标、依赖关系和障碍因素确定达到产品放行所需的时间。
  • • 26、 [单选] 你正在创建在你的公司部署一个新的ERP软件的时间表。该公司目前正在进行敏捷转型，因此决定迭代开发新的ERP。ERP的第一个版本应该在四个月内推出，你知道另一个全公司范围操作系统升级的项目计划在三个月内推出。随着升级项目影响你的进度，你应该评估以下哪一项以确定在推出前的迭代次数？
  • 4.整合管理--制定项目章程--商业文件--商业论证（是否值得所需投资、高管们决策的依据）反映了：
  • • 27、 [单选] 项目经理与关键干系人进行了成本效益分析研讨会，以确定项目边界并证明其合理性。在审核结果后，项目经理发现预期收益的值不一致。项目经理应该做什么？
  • ？14.敏捷--生命周期的选择--项目生命周期的特征--变更过多，说明需求是动态的，不建议使用瀑布型。
  • • 28、 [单选] 随着项目的进展，偏差分析表明与绩效测量基准相比，实际的项目绩效会恶化。因此，对成本、进度和范围的估算不再有效。团队确定大量的新功能、变更请求和缺陷修复是差异背后的主要原因。项目经理要确保在实际进展的基础上对项目的剩余工作进行进一步的估算，最好的行动方案是什么？
  • 14.敏捷–角色–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序;2.确认工作优先顺序;3.提供反馈;4.指导开发方向。--优先级由且仅由PO来确定。
  • • 29、 [单选] 产品待办事项列表包含用户故事，这些故事通常基于最高价值进行优先级排序。谁负责在产品待办事项列表中定义和确定用户故事的优先级？
  • 11.风险管理--规划风险应对--工具与技术--风险应对策略：
  • • 30、 [单选] 一个大型房地产开发项目的项目经理意外离职，任命了新项目经理，进度计划仅受到了一个月的影响。这使用的是什么风险应对策略？
  • 9.资源管理--冲突管理--冲突管理。成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。冲突处理三步骤:1.自行解决 2.私下处理 3.正式程序。
  • • 31、 [单选] 作为一位Scrum主管，当两个开发人员开始就应该分配给特定用户故事的点数而争吵不休时，你正在领导一个用户故事的相对规模评估练习。在争执变成现实之前，你把两个开发人员分开。考虑到这不是第一次发生这样的事件，你应该做些什么来尝试解决冲突？
    • 32、 [单选] 一家组织正在几个不同的国家/地区执行一个大型业务转型项目。干系人包括来自不同文化背景和年龄组的经理，项目信息主要通过电子邮件和社交媒体沟通。一个干系人抱怨说他们没有充分获得项目进展情况的通知。项目经理应该做什么？
  • 12.采购管理--输入--组织过程资产--合同--易混--七种合同区分：
  • • 33、 [单选] 某项目主要依靠外部组织的力量来完成，其中一个合同的期限预计为3年，价格可能高达500万美元。买方想要采用总价合同，但又担心潜在卖方在报价中计入过高的通货膨胀应急储备。买方应该选择什么合同？
  • 8.质量管理--质量管理--工具--因果图、石川图、鱼骨图、why-why 分析图：题干关键词“根本原因”；散点图：题干关键词“两个因素的关系、变量关系”；控制图：题干关键词“预测、稳定、过程、运行”；帕累托图：题干关键词“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”；流程图：题干关键词“输入、输出、查找原因”；核查表：题干关键词“计数”；核对单：题干关键词“大量、遗漏”。
  • 质量管理--管理质量--工具--因果图。因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
  • • 34、 [单选] 由于生产线存在错误和缺陷，制造商正面临大量产品退货，产品经理怀疑根本原因可能是培训和/或库存采购和货物分类流程较差，若要确定生产问题的准确的、根本原因，应使用下列哪一项工具？
  • 13.干系人管理--干系人分析--干系人分析会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度(对项目的支持程度)，以及对项目信息的兴趣。先进行干系人分析，再更新参与计划。
  • • 35、 [单选] 项目经理与多位高管干系人一起参与一个生命周期替换项目，其中一位干系人强烈反对该项目。若要获得该干系人的支持，项目经理应该怎么做？
  • 14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作）
  • • 36、 [单选] 一个组织正在从预测性项目管理过渡到敏捷。作为项目经理，你即将开展的项目需要提交合规报告，由于监管的原因，这些报告需要提交给内部审计师。如何在这种混合环境中满足法规遵循报告的需要？
    • 37、 [单选] 在项目执行期间，项目经理意识到对项目成功至关重要的几个关键干系人不包含在干系人参与计划中。项目经理应该如何让这些干系人参与并管理这些干系人？
    • 38、 [单选] 在启动为一家大公司创建服务的过渡项目时，项目经理发现存在多个具有相互竞争需求的业务领域。若要获得干系人的共识，项目经理应该做什么？
  • 14.敏捷–角色–产品负责人PO–职责–1.创建待办列表并排序;2.确认工作优先顺序;3.提供反馈;4.指导开发方向。
  • • 39、 [单选] 在最后一次迭代结束的前几天，团队通知项目经理，他们将无法完成两个工作包A和B，因为WBS不够完善。团队认为他们可能能够按时完成包A，但需要额外一周的时间来完成包B，后者的优先级更高。对项目经理来说，最好的行动方案是什么？
  • 11.风险管理--识别风险→定性分析、定量分析→规划风险应对→实施风险应对→监督风险
  • • 40、 [单选] 你刚被指派负责某项目，该项目正处于项目计划阶段，风险管理团队负责人向你报告已完成风险识别工作，该负责人对项目存在很多风险表示很担心，为了有效地管理项目风险，项目经理下一步的工作将如何开展？
  • 11.风险管理--风险代表对将来问题的预判，问题代表对过去问题事件的跟踪；两者联系：风险发生后会变成问题，而问题可能导致新的风险。
  • • 41、 [单选] 在项目会议期间，一个团队发现三个月前关闭的问题仍然处于活跃状态，并对项目的预算产生负面影响。若要防止这种情况再次发生，项目经理可以做什么？
    • 42、 [单选] 在管理项目时，你发现团队中的一些成员相处得不好。你还认识到三个团队成员不确定如何完成他们的可交付成果。你所有的团队成员都在同一栋楼里一起工作。你还可以在一个单独的会议室里与所有团队成员定期举行每周会议。在这种情况下，哪种方法没有帮助？
    • 43、 [单选] 由于内部需求，项目主题专家（SME）的职能经理要求项目发起人更新负责该地区的项目主题专家（SME），该SME对该项目十分关键，他的决定将对项目的进度计划产生严重风险。项目经理应该做什么？
  • 14.敏捷--术语表--信息发射源--是一种可见的实物展示其向组织内其他成员提供信息在不干扰团队的情况下即时实现知识共享。
  • • 44、 [单选] 项目集经理要求定期更新计划下项目的进展情况。除了一个项目外，所有项目都使用传统方法进行管理。项目集经理指出在整个规划中有太多的范围变更，并希望看到这些变更是如何影响各种项目的总体进度的。对于领导敏捷项目的Scrum主管来说，要满足项目经理的要求，最好的行动方案是什么？
  • 5.范围管理--需求跟踪矩阵--把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。
  • • 45、 [单选] 项目交付日期前两天，项目发起人希望核实是否所有可交付成果均满足业务目标以及在项目生命周期过程中是否已应用所有变更。项目经理从开始就知道文档齐全。项目经理应该向项目发起人提供什么文件？
    • 46、 [单选] 在一个项目的早期阶段，项目经理与许多干系人开会，就项目的目标、关键可交付成果和预算达成共识。项目经理现在可以完成哪份文件？
  • 14.敏捷–角色–教练/项目经理–仆人式领导–职责–核心工作–消除障碍；–作用–促进合作（关键字：合作，一起解决问题）
  • • 47、 [单选] 产品负责人与敏捷团队负责人接触时，会担心团队在最后几次冲刺中进展缓慢。产品负责人怀疑，从最近的站会上团队成员疲惫的外表和无精打采的状态来看，他们可能是筋疲力尽了。在这种情况下，团队领导采取的最佳行动方案是什么？
    • 48、 [单选] 你的项目团队成员总是抱怨没有项目团队的整体感，因为他们分别在不同地方工作。为了改善这种情况，你设计了一个项目口号并将其印在T恤衫上来提高大家的集体感，但这一做法没有起到多大作用。你下一步要怎么做？
    • 49、 [单选] 一项目经理和公司中设计铁路设备的团队要设计一台能将石头装载到火车上的机器。该项目允许损耗2%，每天允许损耗2吨以上的石块。在下列哪项中项目经理记录该项目的质量控制、质量保证和质量改进？
  • 13.干系人管理--管理干系人参与--在管理干系人参与过程中，需要开展多项活动，例如：在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；通过谈判沟通管理干系人期望；处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题；澄清和解决已识别的问题。变更已批准，通过谈判与沟通处理干系人期望。
  • 干系人搞事情--小事情开会，大事情上报领导
  • • 50、 [单选] 在项目执行阶段，项目经理了解到一些干系人认为已批准的变更是不必要的，所以他们对接受这些变更犹豫不决，这些变更对项目的成本和进度基准影响很小。项目经理应该做什么？