PMP–一、二、三模–分类–13.干系人管理

文章目录

• 技巧
• • 十三、干系人管理
• 一模
• • 13.干系人管理--引言--项目进入其生命周期的不同阶段；当前干系人不再与项目工作有关，或者在项目的干系人社区中出现了新的干系人成员；组织内部的干系人社区发生重大变化，出现以上三点情况时要重新识别干系人，并更新干系人登记册。
  • • 14、 [单选] 由于组织结构的变化，干系人A承担了新的责任，并已经从指导管理委员会辞职。干系人A替代者干系人B，提出与项目商业利益有关的问题。项目经理首先应该怎么做？
  • 13.干系人管理--规划干系人参与--干系人参与度评估矩阵
  • • 18、 [单选] 在新项目的干系人会议中，项目经理发现一名干系人对项目有抵触。项目经理记录该情况，并对该干系人的参与程度评级。项目经理使用了哪项工具或技术来为干系人的参与程度评级？
  • 13.干系人管理--管理干系人参与
  • • 46、 [单选] 项目经理意识到项目干系人对项目可交付成果和时间表感到担忧。项目经理应该做什么？
  • 13.干系人管理--识别干系人--权力影响方格--基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。与权力/利益方格类似，权力影响也是分成四个区间。
  • • 49、 [单选] 在项目开始时，一位干系人通知项目经理他们将缺席多次项目会议，项目经理首先应该做什么？
  • 13.干系人管理--管理干系人参与--通过谈判与沟通管理干系人的期望。B选项，没必要分别讨论。
  • • 69、 [单选] 项目经理从项目管理办公室（PMO）收到项目绩效评估报告，该报告指出，其中一位干系人认为范围控制很差，但没有提供额外的细节，项目经理应该怎么做？
  • 13.干系人管理--引言--为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别干系人并引导干系人参与。
  • • 72、 [单选] 项目团队刚刚完成一个新的订单跟踪系统的开发。项目发起人销售总监对新系统非常满意。而生产总监对此不满，并要求重新设计该系统以满足生产需求。项目经理估计重新设计系统会导致项目实施延迟两个月。项目经理本应如何做就可以避免发生这种情况？
  • 13.干系人管理--干系人参与计划--是项目管理计划的组成部分，它确定用于促进干系人有效参与决策和执行的策略和行动。
  • • 83、 [单选] 项目经理发现项目可交付成果与发起人期望之间存在若干不一致之处，为确保一致，项目经理应该制定下列哪一项？
  • 13.干系人管理--管理干系人参与--遇到了干系人的抵制，查阅干系人参与计划。
  • • 91、 [单选] 在项目执行期间，一名外部干系人反对一项重大范围变更。除非重新评估干系人的决定，否则项目进展将受到影响。项目经理下一步该怎么做？
  • 易错13.干系人管理--引言--要尽早识别关键的干系人，因此识别干系人在启动阶段开始。
  • • 93、 [单选] 项目经理为一个具有按时完成盈利项目历史记录的组织工作。然而，由于缺乏干系人的支持以及他们未能提供信息，这些项目都经历过问题。若要避免这些问题，项目经理在新项目开始时应该做些什么?
  • 13.干系人管理--识别干系人--权力影响方格--基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。与权力/利益方格类似，权力影响也是分成四个区间。
  • • 96、 [单选] 你正在为一个软件开发项目起草一个干系人参与计划。该产品将使用Scrum框架构建。你希望确保分析和分类干系人对产品开发的影响程度。你的最佳行动方案是什么？
  • 13.干系人管理--识别干系人--权力利益方格--基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。权力高、利益高，需要重点管理。
  • • 104、 [单选] 在项目实施期间发生组织重组，一名关键干系人被替换。新的干系人对项目成功存在很高的兴趣并拥有足够的影响力，对项目结果产生重大影响。在执行干系人分析之后，项目经理该如何处理该新项目干系人？
  • 13.干系人管理--引言--项目进入其生命周期的不同阶段；当前干系人不再与项目工作有关，或者在项目的干系人社区中出现了新的干系人成员；组织内部的干系人社区发生重大变化。出现以上三点情况时要重新识别干系人，并更新干系人登记册。
  • • 113、 [单选] 当新进公司的发起人B替代A时，项目已接近完工，项目经理首先应该怎么做？
  • 易错13.干系人管理--干系人参与计划--是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进干系人有效参与决策和执行的策略和行动。干系人参与计划可包括（但不限于）调动个人或干系人参与的特定策略或方法。
  • • 125、 [单选] 在项目开工会议期间，一个干系人公开反对该项目在组织内的必要性和优先级。项目经理下一步应该做什么？
  • 13.干系人管理--识别干系人--干系人的顾虑刚刚才被得知，识别干系人存在疏漏，所以要避免问题的出现，应该及早进行干系人识别分析。
  • • 130、 [单选] 项目经理正在管理的一个跨国产品开发项目具有来自众多国家/地区的干系人，在最近与主要项目发起人举行的进展情况会议上，负责实现产品工业化的提供商惊讶地发现，自从会议以来，某需求已经发生变更，该提供商提出了关于该变更的关键顾虑，并已根据早前的需求大幅增加了资本支出。项目经理本应采取什么的不同措施来避免发生这种情况？
  • 13.干系人管理--识别干系人--项目虽然很相似，但是涉及其中的干系人可能不相同，所以在编制干系人登记册时，不能照搬上一个项目的干系人登记册，而是将上一个项目中对干系人进行管理的经验教训作为编制当前项目干系人登记册的参考依据，因此选C而不选A。选项B，未经识别分析就做出结论，错误。选项D，没有提及干系人不同会对当前项目造成什么影响。
  • • 161、 [单选] 项目经理正在领导一个公司内部项目，该项目正处于早期阶段。该项目与一年前结束的另一个项目很相似，项目经理该做什么来分析涉及的干系人？
• 二模
• • 13.干系人管理--干系人分析--题干关键词 “干系人信息（权力、角色、利益、关系、态度、影响……）、识别完干系人、某干系人抵制项目”。
  • • 5、 [单选] 一家公司启动了一个与开发新服务相关的项目，而该公司并不具有此类专业知识。项目经理了解到，运营部门不批准且可能`不支持持续维护`。项目经理应该怎么做？
  • 13.干系人管理--干系人分析--题干关键词 “干系人信息（权力、角色、利益、关系、态度、影响……）、识别完干系人、某干系人抵制项目”。
  • 13.干系人管理--干系人分析--干系人分析会产生干系人清单和关于干系人的各种信息，例如，在组织内的位置、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、态度(对项目的支持程度)，以及对项目信息的兴趣。先进行干系人分析，再更新参与计划。
  • • 35、 [单选] 项目经理与多位高管干系人一起参与一个生命周期替换项目，其中一位干系人强烈反对该项目。若要获得该干系人的支持，项目经理应该怎么做？
  • 13.干系人管理--干系人分析--先分析干系人，再引导干系人的参与。
  • • 37、 [单选] 在项目执行期间，项目经理意识到对项目成功至关重要的几个关键干系人不包含在干系人参与计划中。项目经理应该如何让这些干系人参与并管理这些干系人？
  • 13.干系人管理--管理干系人参与--在管理干系人参与过程中，需要开展多项活动，例如：在适当的项目阶段引导干系人参与，以便获取、确认或维持他们对项目成功的持续承诺；通过谈判沟通管理干系人期望；处理与干系人管理有关的任何风险或潜在关注点，预测干系人可能在未来引发的问题；澄清和解决已识别的问题。变更已批准，通过谈判与沟通处理干系人期望。
  • 干系人搞事情--小事情开会，大事情上报领导
  • • 50、 [单选] 在项目执行阶段，项目经理了解到一些干系人认为已批准的变更是不必要的，所以他们对接受这些变更犹豫不决，这些变更对项目的成本和进度基准影响很小。项目经理应该做什么？
  • 13.干系人管理--变更请求--用于改善干系人当前参与水平的纠正及预防措施，应该通过实施整体变更控制纳入到干系人参与计划中。
  • • 53、 [单选] 一个关键项目落后于进度，并超出预算。项目管理办公室（PMO）的详细分析表明并非所有关键人员都被识别，并且没有积极的过程来接洽和管理这些人员。项目经理应该采取什么纠正措施？
  • 13.干系人管理--识别干系人--权力影响方格--基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。与权力/利益方格类似，权力影响也是分成四个区间。
  • • 56、 [单选] 发起人启动了一个实施正常变更的项目，已识别了项目干系人，并且发起人要求项目经理根据他们的影响力和权力提供相关的参与的政策。项目经理应该做什么？
  • 13.干系人管理--监督干系人参与--监督项目干系人关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。干系人抵制项目，使用针对干系人的管理方法来进行管理。
  • ？没有过硬依据，但是凭常识判断的
  • • 63、 [单选] 在新项目启动会议期间，因为项目需要采购新设备，生产经理拒绝接受批准的章程。项目经理通知项目发起人，由于生产经理缺席，章程未能包括设备采购。项目经理下一步应该怎么做？
  • 13.干系人管理--反馈和演示--反馈用于确保发送给干系人的信息被接收和理解，演示为干系人提供清晰的信息。先了解客户对报告不满意的的原因，再收集相关需求。
  • • 69、 [单选] 一名项目经理被委任到正在执行的工程项目上。刚上任不久，他发现负责与客户沟通的玛丽经常抱怨客户对报告太挑剔，经常要求她对报告返工。项目经理应该首先做什么？
  • 13.干系人管理--识别干系人--登记册--记录干系人的身份信息、评估信息、干系人分类。识别完干系人更新干系人登记册。
  • • 71、 [单选] 一名初级项目经理被指派到一个新启动的项目，高级项目经理指示该初级项目经理去识别在项目中享有既得利益的人员。高级项目经理让初级项目经理创建的是下列哪一项？
  • 13.干系人管理--项目成败--项目经理和团队正确识别并合理引导所有干系人参与的能力，能决定着项目的成败。
  • • 100、 [单选] 你负责管理某新产品开发项目。高级管理层已经签发项目章程，批准项目计划。项目进度和预算都十分紧张，质量要求也很高。在项目执行阶段，项目干系人一直通过项目沟通计划所规定的方法了解项目进展情况。项目的范围、进度、成本和质量都符合项目计划的要求。突然，你得知整个项目有可能被取消，因为开发的产品完全无法接受。导致这种情况的原因是什么？
  • 13.干系人管理--监督干系人参与--“动破坏项目工作”，对项目造成了障碍，无论之前社区是否被识别为项目干系人，干系人参与计划都要进行调整。
  • ？到底是先发起人干活，还是项目经理先干活，结果都不是，而是调整干系人参与计划
  • • 103、 [单选] 一个项目是为了开发一个新产品，在该项目开始几周后，当地社区煽动破坏项目工作。项目经理应该做什么？
  • 13.干系人管理--数据分析--基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。新干系人加入董事会，执行的决定影响到项目进展，说明该干系人权力大、利益大，根据权力利益方格，针对这类干系人，项目经理应该密切关注，因此首先应该向其展示项目，让其了解情况。
  • 日志更新问题
  • • 126、 [单选] 在一个大项目的执行阶段中期，一个不熟悉项目的新干系人加入了董事会，影响了项目的决策。这种变化正在影响项目的进度。项目经理应该先做些什么？
  • 13.干系人管理--管理干系人参与--项目经理和团队正确识别并合理引导所有干系人参与的能力，能决定着项目的成败。管理干系人参与可以提升来自干系人的支持，市场总监不了解混合方法，我们可以协助知道他用混合方法。
  • • 138、 [单选] 市场营销团队正在转向在他们的项目中使用混合方法。市场总监不了解混合方法，而项目经理需要总监的支持，因为市场总监是一个关键的干系人。项目经理应该怎么做来获得支持？
• 三模
• • 13.干系人管理--管理干系人参与--人的问题先沟通，告之客户影响。
  • • 16、 [单选] 一名外部项目经理正在管理着一家大公司的新办公室的建设工作。项目管理计划规定必须与训练有素的外部资源订立合同，由其对重要的项目要素加以修改和验证，由于成本高昂（尽管在项目预算之内），客户拒绝了雇用外部资源。项目经理应该如何解决这一问题？
  • 易错13.干系人管理--引导干系人参与--要让干系人参与到项目中来。确认项目的优先级。
  • ！！！14.敏捷--所以创建待办事项列表不只是产品负责人的活
  • 创建优先待办事项列表不是产品负责人的活吗，难道是因为项目经理跨职能，能充当产品负责人，而且还是跟干系人一起合作出列表，所以创建待办事项列表不只是产品负责人的活
  • • 28、 [单选] 项目经理是跨职能敏捷团队中的一员。项目经理被分配了一个具有多个功能的软件项目，该项目将花费团队大约一年的时间来完成。首席执行官坚持认为，解决方案需要满足年底的业务目标，也就是6个月后的目标。项目经理应该做什么来使干系人的需求和期望一致？
  • 13.干系人管理--干系人参与度评估矩阵
  • • 38、 [单选] 项目经理负责一个有100多个干系人的跨国项目。项目经理关心的是成功交付项目所需的适当的干系人参与和参与水平。项目经理应该做什么？
  • 4.整合管理--根本原因分析--根本原因分析关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。--先B再A。先对情况进行分析，发现产生误解的根本原因。再对所有的干系人调研以达成共识。
  • 13.干系人管理--干系人分析--题干关键词“干系人信息（权力、角色、利益、关系、态度、影响……）、识别完干系人、某干系人抵制项目”。
  • • 50、 [单选] 项目经理难以使项目需求获批，因为项目干系人之间存在意见分歧，这一问题正导致项目进度计划面临风险。项目经理首先该做什么来促使项目需求获批？
  • 易错13.干系人管理--干系人参与计划--干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进干系人有效参与决策和执行的策略和行动。
  • 易错选沟通管理计划，因为题干有`沟通`--这不属于项目信息的问题，而是干系人直接决策的问题，因此选A而非B。
  • • 53、 [单选] 在项目开展过程中，项目经理的直接主管在其不知情的情况下，直接与客户沟通，批准相关变更。这令项目团队非常困惑，因为项目范围的背景正在发生变化，但这只在项目会议中有所提及，项目经理该如何应对这种情况？
  • 13.干系人管理--管理干系人参与--干系人开始抵制项目，要管理好发起人。
  • 6.进度管理--7、资源平衡：题干关键词 “资源有限、过度分配、关键路径改变”。8、资源平滑：题干关键词 “无法实现资源优化”、“不改变关键路径”。题目都没有提及。
  • • 57、 [单选] 在项目设计阶段，项目经理注意到进度绩效指数（SPI）为1.8，成本绩效指数（CPI）为0.1，在与高层管理人员召开的每周例会上，项目经理报告了关于这些指标的顾虑。但顾虑最大之人正是项目发起人，他/她说如果这种趋势继续下去，他们将被迫提前关闭项目。项目经理应该怎么做？
  • 13.干系人管理--识别干系人--权力利益方格--基于干系人的职权级别（权力）、对项目成果的关心程度（利益）、对项目成果的影响能力（影响），或改变项目计划或执行的能力，每一种方格都可用于对干系人进行分类。--权力高、利益高，需要重点管理。
  • • 81、 [单选] 董事会的一名成员是一个对组织非常重要的项目的发起人。该干系人有诸多其他优先要务，目前没有参与到项目活动中，项目经理应如何促使干系人参与到项目中？
  • 13.干系人管理--干系人参与计划--干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进干系人有效参与决策和执行的策略和行动。
  • 14.敏捷--产品待办事项列表--项目经理与发起人和关键干系人一起确定产品待办事项列表中的优先要务
  • • 90、 [单选] A公司的一个项目在最后一个迭代结束前在既定的范围、进度计划和预算内成功交付，但在项目的庆祝仪式上，其中一位业务干系人却表示，他们认为该项目非常失败，因为它未增加任何商业价值。项目经理本应采取什么措施来避免这种认知？
  • 13.干系人管理--干系人参与计划--干系人参与计划是项目管理计划的组成部分。它确定用于促进干系人有效参与决策和执行的策略和行动。--规划好干系人的定期决策，让干系人持续参与项目。
  • • 115、 [单选] 一个战略计划的项目经理发现一个新干系人对该项目感兴趣，希望确保该干系人充分了解该项目的目的、目标、效益和风险，项目经理该做什么来推动项目取得成功？
  • 13.干系人管理--引导干系人参与--为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队开始组建之后，尽早开始识别干系人并引导干系人参与。--需要决策或反馈的人没有时间，这种情况一般要其指派一名人员代为反馈。
  • A不一定可以解决需求，直接上C，但是答案选A，又开始委婉了，不过做项目确实是派代表，看来老外也不是那么直接了当。
  • • 125、 [单选] 一个新的系统项目在讨论解决方案的开始阶段，和与其他职能经理会面之前需要会计经理的反馈。项目经理知道会计经理在解决方案文档的截止日期前的几天才会有空。项目经理应该做什么来避免项目延误？
  • 13.干系人管理--管理干系人参与--遭遇干系人的抵制，需要了解干系人的关注点，并更新干系人的参与计划。
  • • 128、 [单选] 项目经理正在实施一个企业范围内的软件项目。该项目具有很大的商业影响，并得到了高级管理层的全力支持。然而，该项目经理在争取几个关键部门的支持方面遇到了困难。项目经理该怎么做呢？
  • 13.干系人管理--管理干系人参与--干系人无法来参会，则需要派代表来参加。
  • • 136、 [单选] 在项目执行过程中，项目经理希望在用户参与之前先让业务负责人参与进来。然而，业务负责人也参与了另一个大型项目，不能参加这个项目的会议。项目经理应该首先做什么？
  • 13.干系人管理--管理干系人参与--新的干系人对项目有新的想法，需要进行项目目标、愿景等方面的充分沟通。
  • • 144、 [单选] 一个项目经理一直在进行一个关键的项目，以转变组织的运营。项目经理成功完成了四个冲刺，然后创新总监被替换了。新的总监暂停了项目，直到制定新的战略。项目经理应该首先做什么？