Od chaosu w projekcie do ujednoliconej strategii

Problem z barierami informacyjnymi

Gdy informacje są rozproszone w różnych narzędziach i arkuszach kalkulacyjnych, nieefektywność staje się nieunikniona. Zespoły programistyczne śledzą swoją pracę w jednym systemie, podczas gdy harmonogramy są tworzone w całkowicie oddzielnych narzędziach. Menedżerowie produktów opracowują plany na slajdach, podczas gdy menedżerowie programów prowadzą arkusze kalkulacyjne uwzględniające zależności między zespołami.

Ta fragmentacja powoduje istotną nieefektywność. W wielu organizacjach znaczna część danych portfela może być w danym momencie nieaktualna, a przez to niezawodne podejmowanie decyzji staje się prawie niemożliwe. Zespoły tracą cenny czas na uzgadnianie informacji między systemami, zamiast dostarczać wartość, a interesariusze nigdy nie wiedzą, któremu źródłu zaufać.

Tworzenie pojedynczego źródła rzetelnych informacji

Rozwiązaniem jest skonsolidowanie wszystkiego w jednolitym systemie łączącym planowanie strategiczne z realizacją. Podejście to obejmuje:

• przeniesienie wszystkich informacji o portfelu — od ogólnych celów po indywidualne zadania — do jednego zintegrowanego systemu;

• zapewnienie płynnej integracji narzędzi do planowania i realizacji, dzięki czemu aktualizacje w jednym miejscu automatycznie znajdują swoje odzwierciedlenie w innym;

• wdrażanie procesów pomocniczych, które regulują sposób wprowadzania, utrzymywania i wykorzystywania danych.

Zbudowanie tego fundamentu wymaga czegoś więcej niż tylko migracji danych — chodzi o stworzenie nowego modelu operacyjnego, który naturalnie łączy się z obecnymi sposobami pracy zespołu, zapewniając jednocześnie scentralizowaną widoczność.

Wyzwanie związane z fragmentacją

W miarę rozwoju organizacji zespoły w naturalny sposób tworzą własne przestrzenie i przepływy pracy. To podejście początkowo wydaje się najlepsze, ponieważ daje zespołom autonomię i jest zgodne z istniejącymi wcześniej sposobami pracy. Powoduje to jednak szybkie powstanie fragmentarycznego harmonogramu, w którym liderzy produktów mają trudności ze zrozumieniem wpływu poszczególnych harmonogramów zespołów na ogólną strategię produktową, a zależności między zespołami stają się widoczne zbyt późno.

Stworzenie głównego widoku portfela

Poradź sobie z tym wyzwaniem przez:

• utworzenie widoku głównego, który łączy plany wszystkich zespołów w jeden kompleksowy widok;

• zadbanie, aby ten widok podkreślał kluczowe kamienie milowe i priorytety strategiczne;

• ułatwienie dostępu do ujednoliconego widoku wszystkim interesariuszom;

• korzystanie ze spójnego otagowania i kategoryzacji, aby umożliwić filtrowanie i porządkowanie.

Ten widok główny staje się szczególnie efektywny, gdy jest osadzony w centralnej lokalizacji, do której wszyscy interesariusze mogą uzyskać dostęp bez specjalnych uprawnień. Wpływ jest znaczący: istotnie poprawiona współpraca interdyscyplinarna, aktywniejsza komunikacja ze strony interesariuszy, wcześniejsza identyfikacja zależności i skuteczniejsze informowanie kierownictwa o strategii produktu.

Ujednolicony widok nie zastępuje planowania specyficznego dla zespołu — uzupełnia go, zapewniając perspektywę całej organizacji niezbędną do strategicznego dostosowania.

Poza śledzeniem aktywności

Zapewnienie infrastruktury i widoczności to za mało. Aby naprawdę zmienić sposób, w jaki zespoły planują i realizują cały portfel, potrzebujesz ram pomiarowych, które sprzyjają poczuciu odpowiedzialności i ciągłemu doskonaleniu.

Wiele organizacji śledzi wskaźniki aktywności (takie jak ukończone punkty historyjki lub dostarczone funkcje) bez łączenia ich z istotnymi wynikami czy uczenia się na podstawie wzorców w czasie. To podejście powoduje utratę okazji do systematycznej poprawy dokładności planowania i niezawodności realizacji.

Tworzenie ram pomiarowych

Podstawą skutecznego pomiaru portfela jest regularnie planowany proces tworzenia harmonogramów z jasnymi zobowiązaniami i analizą retrospektywną. Wdróż to podejście przez:

• ustanowienie cyklu kwartalnego, w którym zespoły podejmują wyraźnie sformułowane zobowiązania dotyczące osi czasu dostarczania;

• stworzenie formalnych relacji między tymi zobowiązaniami a procedurami wprowadzania produktów na rynek;

• analizowanie wyników na koniec każdego kwartału za pomocą określonych wskaźników:

  • zobowiązanie do wydania a stan faktyczny: śledzenie wydań wysłanych na tle planowanych w celu pomiaru dokładności planowania;

  • opóźnienia wydania i powody: dokumentowanie i klasyfikowanie przyczyn opóźnień, w tym oportunistycznych dodatków, które mogły wyprzeć planowaną pracę;

  • typy wydań: monitorowanie kombinacji wersji beta, wydań ogólnodostępnych, nowych funkcji i ulepszeń w celu zapewnienia równowagi między innowacyjnością a stabilnością;

  • wzorce niewykonania: analiza, dlaczego zespoły nie wykonywały działań zgodnie z planem, aby zidentyfikować kwestie systemowe, takie jak konsekwentne niedoszacowywanie lub powtarzające się wąskie gardła.

• przeprowadzanie uporządkowanych retrospektyw w celu opracowania konkretnych ulepszeń na potrzeby następnego cyklu planowania.

Prawdziwa moc tych ram pomiarowych wynika z ich wykorzystania jako systemu uczenia się. Analiza każdego kwartału powinna prowadzić do konkretnych ulepszeń w sposobie szacowania, planowania i wykonywania pracy w kolejnych kwartałach, tworząc ciągły cykl doskonalenia.

Zburzenie bariery w zespole ds. badań i rozwoju

Nawet dobrze zorganizowane zarządzanie portfelem zawodzi, jeśli interesariusze nie mają dostępu do potrzebnych informacji. Powszechnym wzorcem w rozwijających się organizacjach jest postawienie bariery informacyjnej między zespołami ds. badań i rozwoju a resztą firmy.

Ta luka komunikacyjna powoduje tarcia w całej organizacji: zespoły ds. wprowadzania produktów na rynek nie mogą odpowiednio przygotować się do premier, kadra kierownicza nie wierzy w zobowiązania z harmonogramu, a zespoły produktowe są bombardowane powtarzającymi się pytaniami dotyczącymi statusu. Koszt jest znaczny: stracone możliwości rynkowe, słaba koordynacja wprowadzania na rynek i niezliczone godziny spędzone na spotkaniach poświęconych aktualizacji statusu.

Udostępnienie samoobsługi

Opracuj podejście do komunikacji z interesariuszami przez:

• osadzenie zaktualizowanych widoków portfela na żywo bezpośrednio w szeroko dostępnych systemach zarządzania wiedzą;

• utworzenie dedykowanego centrum (np. „centrum wprowadzania na rynek” lub „pulpitu portfela”) przeznaczonego specjalnie do użytku przez interesariuszy;

• zapewnienie automatycznej aktualizacji tych osadzonych widoków w przypadku zmian w bazowym systemie portfela;

• zaprojektowanie środowiska zaspokajającego różne potrzeby informacyjne:

  • ogólne osie czasu harmonogramu służące do planowania wprowadzenia na rynek;

  • wskaźniki statusu wskazujące, czy inicjatywy są na dobrej drodze, zagrożone czy opóźnione;

  • możliwość przeanalizowania konkretnych inicjatyw w celu poznania bliższych szczegółów.

To podejście zasadniczo zmienia dynamikę organizacji. Interesariusze nie uganiają się już za menedżerami produktu w sprawie aktualizacji, a zespoły produktowe nie spędzają wielu godzin na tworzeniu prezentacji statusu, za to wszyscy pracują na podstawie aktualnych, ogólnodostępnych informacji. Model samoobsługowy przekształca rolę menedżera programu ze strażnika informacji w strategicznego koordynatora, koncentrując się na identyfikowaniu zależności i rozwiązywaniu konfliktów, a nie ręcznej dystrybucji informacji.

Wykroczenie poza sukces programu pilotażowego

Ponieważ pierwsze ulepszenia zarządzania portfelem przynoszą wyniki, prawdopodobnie będzie trzeba przeskalować te metody na całą organizację, zachowując spójność i jakość.

Wiele organizacji z powodzeniem wdraża zarządzanie portfelem w niektórych zespołach, aby potem nie poradzić sobie z dalszym rozszerzeniem. Typowe przeszkody to m.in. niespójne zdefiniowanie pól w zespołach, bariery informacyjne, które pojawiają się ponownie wraz z rozwojem organizacji, oraz nadmierne dostosowywanie, które utrudnia koordynację między zespołami.

Czynniki sukcesu w skalowaniu

Skoncentruj się na tych elementach podczas skalowania:

• Zapewnienie wsparcia kierownictwa: upewnij się, że kierownictwo rozumie i aktywnie popiera podejście do zarządzania portfelem. Jego widoczne wsparcie ułatwia alokację zasobów i przyspiesza wdrożenie.

• Wdrożenie odpowiednich narzędzi: wybierz technologię, która nie tylko integruje się z istniejącymi przepływami pracy, ale też skaluje się wraz z rozwojem organizacji. Oceniaj narzędzia na podstawie ich zdolności do obsługi wielu zespołów i dostarczania widoków różnych portfeli.

• Korzystanie z zaawansowanych funkcji:

  • zarządzanie polami globalnymi, które umożliwia aktualizowanie definicji pól, opcji i formatowanie w jednej lokalizacji;

  • szablony typowych elementów portfela zapewniające spójne gromadzenie informacji;

  • wieloprojektowe przepływy pracy, które utrzymują spójność procesu.

• Opracowanie znormalizowanych procesów o odpowiedniej elastyczności:

  • określ, które elementy muszą być jednolite we wszystkich zespołach;

  • ustal, które elementy można dostosować do potrzeb konkretnego zespołu;

  • wprowadź regularne cykle przeglądów, aby zapewnić ewolucję procesów wraz z organizacją.

• Tworzenie spersonalizowanych widoków dla różnych grup interesariuszy:

  • widoki dla zespołu ds. wprowadzenia na rynek skupione na wydaniach dla klienta;

  • widoki dla zespołu ds. badań i rozwoju obejmujące wszystkie działania związane z rozwojem produktów;

  • widoki dla kierownictwa podkreślające krytyczne priorytety;

  • specjalistyczne widoki dla określonych funkcji (takich jak zarządzanie programami beta).

Kluczowym elementem skutecznego skalowania jest stworzenie przejrzystego modelu zarządzania, który określa, kto może modyfikować struktury portfela, w jaki sposób zatwierdzane są zmiany we współdzielonych procesach oraz jak informacja zwrotna jest włączana do przyszłych ulepszeń.

Organizacje, które z powodzeniem wdrożą te pięć kroków, zauważą znaczną poprawę, która zmieni ich sposób działania:

• Lepsza koordynacja działań z zespołami zajmującymi się wejściem na rynek: Zwiększona widoczność dzięki współdzielonym harmonogramom na żywo umożliwia zespołom ds. marketingu, sprzedaży i sukcesu klienta skuteczniejsze planowanie. Skutkuje to sprawniejszym wprowadzaniem produktów na rynek, lepiej przygotowanymi zespołami obsługującymi klientów i lepszym przyjęciem na rynku. Po wdrożeniu tego podejścia organizacje mogą ograniczyć problemy związane z koordynacją wejścia na rynek.

• Podejmowanie decyzji na podstawie danych: Śledząc kluczowe wskaźniki związane ze zobowiązaniami w zakresie wydań i systematycznie analizując wzorce realizacji, organizacje mogą przejść od reaktywnych działań doraźnych do proaktywnej optymalizacji portfolio. Prowadzi to do bardziej przewidywalnych harmonogramów wydań i lepszych decyzji dotyczących alokacji zasobów.

• Efektywność operacyjna: Konsolidacja informacji o portfolio eliminuje w istotny sposób dublowanie pracy. Wzrost wydajności obejmuje nie tylko zespół programowy — menedżerowie produktów spędzają mniej czasu na tworzeniu komunikatów o stanie prac, a zespoły poświęcają mniej czasu na spotkania koordynacyjne.

• Ulepszona współpraca między różnymi działami: Przejrzystość osiągnięta dzięki ujednoliconym widokom harmonogramu i zrozumiałym wskaźnikom sprzyja większemu zaufaniu między zespołami, które w przeszłości działały w izolacji. Organizacje często zauważają radykalne ograniczenie myślenia „my przeciwko nim”, które może rozwinąć się między zespołami ds. produktu/inżynierii a zespołami ds. wejścia na rynek.

• Konsekwentne dostarczanie: Gdy organizacje wdrażają te praktyki, zespoły stają się bardziej konsekwentne w dotrzymywaniu zobowiązań dotyczących wydań. Ta rzetelność buduje wiarygodność w całej organizacji i wśród klientów. Gdy są konieczne zmiany, są one komunikowane wcześniej i z jasnym uzasadnieniem.

Wspólnie te korzyści tworzą cykl sprzyjający osiąganiu dobrych wyników. Lepsza widoczność prowadzi do lepszego planowania, które umożliwia niezawodną realizację, co z kolei przyczynia się do wzrostu zaufania i umożliwia podejmowanie bardziej ambitnych inicjatyw.

W przekształcaniu chaosu związanego z projektami w strategię dotyczącą portfolio nie chodzi o dążenie do perfekcji, a o postęp. Najskuteczniejsi menedżerowie programów rozumieją, że oczekiwanie na wdrożenie idealnego procesu lub uzyskanie kompletnych informacji często prowadzi do paraliżu. Zamiast tego koncentrują się na dokonywaniu znaczących postępów, nieustannie ucząc się i doskonaląc swoje podejście.

Wdrażając przedstawione w tym artykule pięciostopniowe ramy, należy pamiętać o następujących zasadach:

1. Zacznij od miejsca, w którym jesteś: Nie musisz wdrażać wszystkiego od razu. Na początek należy utworzyć pojedyncze źródło rzetelnych informacji, a następnie stopniowo dodawać pozostałe elementy w miarę rozwoju możliwości organizacji.

2. Zachowaj równowagę między strukturyzacją a elastycznością: Wprowadź strukturę wystarczającą do zapewnienia spójności i widoczności, ale zachowaj elastyczność, aby zespoły mogły pracować w sposób, który ma sens w ich konkretnym kontekście. Celem jest osiągnięcie koordynacji strategicznej przy jednoczesnym zachowaniu autonomii zespołu w zakresie realizacji.

3. Użyj ram w celu wyjaśnienia ról: narzędzia, takie jak RAPID (osoba odpowiedzialna, zatwierdzająca, dostarczająca informacje, informowana i decydująca) i RACI (osoba odpowiedzialna, nadzorująca, pełniąca rolę konsultanta i informowana), pomagają określić odpowiedzialność i uprawnienia do podejmowania decyzji podczas procesu transformacji.

4. Przedkładaj postęp nad perfekcję: Niech ciągłe doskonalenie stanie się Twoją mantrą. Każdy kwartał powinien wprowadzać stopniowe ulepszenia w podejściu do zarządzania portfolio w oparciu o zdobytą wiedzę.

5. Kieruj się danymi i dbaj o przejrzystość: Kiedy pojawiają się nieuniknione wyzwania, wykorzystaj dane, aby unaocznić problemy i zachęcić do otwartej dyskusji na temat rozwiązań.

Chcesz dowiedzieć się więcej? Obejrzyj nasze webinarium: Od chaosu związanego z projektami do strategii dotyczącej portfolio, podczas którego omówimy te praktyki bardziej szczegółowo i powiemy, jak wprowadzić je w życie w Jira Product Discovery.