O mapa da mina do gerenciamento de crescimento de produtos

Antes de começar sua expedição, você precisa ter clareza absoluta sobre o que significa o sucesso. Muitos gerentes de crescimento de produtos cometem o erro crítico de correr atrás das métricas sem questionar se estão em busca de ouro de verdade ou apenas de pedras reluzentes. Embora seus objetivos e resultados-chave (ORCs) possam apontar o caminho em termos gerais, é sua responsabilidade como gerente determinar quais métricas de fato levam a um valor de negócios.

Toda métrica válida tem duas qualidades essenciais. Primeiro, ela deve ser relevante: é necessário que exista uma linha clara e direta conectando a métrica ao que de fato é importante para a empresa. Um bom exemplo é a receita recorrente mensal (MRR). Segundo, a métrica deve ser móvel: ela precisa estar próxima o suficiente do trabalho que você realiza, de modo que seja possível constatar o impacto dos seus experimentos e iniciativas. Sem essas duas qualidades, você corre o risco de investir recursos preciosos em métricas que parecem valiosas à primeira vista, mas não contribuem para o crescimento real dos negócios.

Após estabelecer uma definição precisa do que é “ouro”, é hora de criar um mapa abrangente para encontrar a mina. Essa é uma etapa crítica que muitos gerentes de crescimento de produtos tendem a negligenciar. Sem uma visão completa do seu mundo, você corre o risco de se restringir a uma única área, gastando seus esforços tentando escavar uma mina esgotada, enquanto existe uma riqueza escondida em outro lugar.

Para criar esse mapa, primeiro expanda sua perspectiva. Tente enxergar o mundo que cerca seu produto por lentes diversas: examine as etapas do funil para entender a jornada do cliente, estude diferentes perfis de usuário para identificar necessidades específicas, descubra os pontos de contato dos usuários com seu produto e considere todas as alavancas que você pode acionar para impulsionar o crescimento.

Uma abordagem útil para identificar oportunidades: “o que”, “quem”, “como” e “onde”

Após essa análise, crie um framework estruturado para organizar seu entendimento. Na maioria das vezes, isso se dá na forma de um funil de conversão com a progressão do usuário desde a avaliação inicial, passando pelas telas de faturamento e dados de pagamento, até a finalização da compra. Se estiver mapeando um território desconhecido, os painéis e funis de análise que você já tem podem ser um bom ponto de partida.

Mas um mapa sem dados é só um desenho artístico. Preencha o framework com números reais para deixar claro que áreas estão tendo êxito ou apresentando dificuldades. Depois vá ainda mais fundo: examine as jornadas de usuários reais, investigue funções específicas e analise as principais telas correspondentes aos estágios do funil. Essa investigação detalhada muitas vezes revela oportunidades ocultas, que não são percebidas com métricas mais superficiais.

Exemplo de mapa da jornada

Por fim, questione suas suposições iniciais. É raro que o primeiro mapa seja o melhor. Segmente o tráfego de maneiras diferentes, considere abordagens inovadoras para definir oportunidades e não tenha medo de destruir e reconstruir seu framework. Os melhores gerentes de crescimento de produtos sabem que um bom mapa exige refinamento constante, assim como qualquer outra ferramenta valiosa.

Com o mapa pronto, é hora de fazer escolhas estratégicas sobre onde concentrar seus esforços no próximo trimestre ou ano. Essa decisão não é tão simples quanto só escolher as áreas com as maiores taxas de abandono. É preciso equilibrar com cuidado três fatores críticos.

Primeiro, considere a probabilidade de encontrar ouro com base nas suas experiências anteriores e no conhecimento acumulado. Em seguida, avalie o esforço de engenharia necessário, ainda mais para desbravar novas áreas, o que em geral exige investimentos iniciais significativos. Por fim, considere o potencial de aprendizado, já que é comum que a investigação de novas áreas gere insights mais valiosos que podem servir de guia para iniciativas futuras.

Uma estratégia comprovada é se aventurar em pelo menos uma nova área a cada trimestre, ou mais se estiver desbravando espaços de problema totalmente novos. Essa abordagem evita que você esgote uma área e garante que existam novas oportunidades a investigar quando os retornos começarem a diminuir.

Esse processo de seleção estratégica começa com uma pesquisa abrangente. Analise os dados de abandono do funil, revise os resultados de experimentos anteriores, conduza auditorias das experiências, colete feedback qualitativo e estude as abordagens dos concorrentes. Essa análise multifacetada ajuda a identificar as áreas com maior potencial de melhoria.

Em seguida, mergulhe mais fundo na análise para entender o tamanho real da oportunidade. É bom lembrar que, nesse momento, você ainda não está planejando experimentos específicos. Você está avaliando áreas mais amplas, como partes específicas do funil (avaliações iniciadas versus conversões), diferentes pontos de contato (experiências no produto, plataformas de comércio, hubs de administração) ou segmentos distintos de clientes (como usuários com vários produtos).

Por fim, converse com as equipes de engenharia e outras partes interessadas. Compreender as restrições técnicas, os possíveis bloqueadores e o investimento necessário desde o início ajuda a evitar correr atrás de oportunidades promissoras, mas inviáveis no momento. Essas conversas também devem avaliar o potencial relativo de impacto imediato e futuros aprendizados.

Com sua estratégia geral definida, é hora de especificar com mais exatidão onde escavar. Em outras palavras, que experimento você vai lançar. Essa decisão exige uma calibração cuidadosa de três elementos críticos que costumam apresentar demandas conflitantes.

A primeira consideração é maximizar as chances de sucesso. Isso significa usar todos os insights ao seu dispor: se aprofunde nos dados de análise, absorva as pesquisas com clientes, reflita sobre aprendizados anteriores e participe de discussões meticulosas com seus colegas de equipe. Todas essas informações ajudam a refinar sua hipótese e fortalecer seu projeto experimental.

A segunda consideração, tão importante quanto a primeira, é maximizar o potencial de aprendizado com seu experimento. Os melhores experimentos não são os que só trazem sucessos pontuais, mas sim aqueles que servem de trampolim para iniciativas futuras. Na hora de avaliar possíveis experimentos, priorize aqueles que podem render aprendizados aplicáveis a muitas outras áreas. Esqueça por enquanto os experimentos que até podem ter êxito garantido, mas o ensinamento é aplicável somente à situação específica. O objetivo é construir uma base de conhecimento acumulativo que aumente a probabilidade de sucesso de cada experimento subsequente.

Por fim, há a questão do esforço de engenharia. Embora seja tentador reduzir o escopo para enviar mais experimentos com rapidez, essa abordagem pode dar errado. Um escopo muito pequeno pode condenar um experimento promissor ao fracasso, criando um falso negativo que o afasta de oportunidades valiosas. Aqui está uma maneira prática de pensar sobre o escopo: pergunte a si mesmo: "Se eu executar essa versão menor e ela falhar, eu ainda vou gostar de experimentar a versão completa?" Se a resposta for sim, é possível que seja melhor incluir esse escopo adicional desde o início. Se não, então é possível que o escopo menor seja suficiente.

Um bom lugar para você coletar e analisar todas essas informações é o Jira Product Discovery, uma ferramenta criada em especial para a priorização e mapeamento.

Você conduziu seu experimento. Agora vem aquela que é sem dúvida a fase mais crucial de todo o processo: entender o motivo por trás de seus resultados. Essa etapa é muito importante porque seus experimentos mais bem-sucedidos quase nunca acontecem sozinhos. No geral, são extensões de experimentos anteriores bem-sucedidos ou versões refinadas de experimentos que quase falharam. O verdadeiro poder da experimentação está na sua capacidade de aproveitar o sucesso, entendendo muito bem o que gera resultados positivos.

Essa fase exige uma estreita colaboração com suas equipes de engenharia e análise. Juntos, vocês vão se aprofundar nos dados pós-experimento, examinando as métricas do funil e os dados granulares do comportamento do usuário. O objetivo não é apenas determinar se o experimento funcionou, mas entender com precisão onde, como e por que ele teve sucesso ou falhou.

Template de aprendizado pós-experimento

As perguntas que você faz durante essa análise são fundamentais. Trabalhe com suas equipes de engenharia e design para descobrir onde as melhorias poderiam gerar um impacto ainda maior. Para experiências bem-sucedidas, investigue mais a fundo: você excluiu algum segmento de usuário que poderia se beneficiar dessa mudança? Há experiências semelhantes em outras partes do seu produto em que essa solução possa ser aplicada? Existem segmentos de baixo desempenho em que a iteração adicional poderia gerar mais valor?

Como gerente de crescimento de produtos, sua função nessa análise é fundamental. Embora confie em seus parceiros de engenharia e análise para obter dados e informações técnicas, você deve estar envolvido a fundo na interpretação do que essas informações significam para a trajetória de crescimento do seu produto. Esse envolvimento também permite que você explique a importância dessas informações às partes interessadas. Reserve o tempo necessário para obter informações significativas. Esses aprendizados vão formar a base de seus sucessos futuros.

Assim que seus experimentos estiverem concluídos, analise a visão geral. Como bom pesquisador, você precisa utilizar os novos aprendizados para saber como obter sucesso. A cada três ou seis meses, reserve um tempo para reavaliar seu cenário de oportunidades. Seus resultados bem-sucedidos vão revelar padrões sobre como obter sucesso, enquanto experimentos mal-sucedidos vão apontar o que deve ser evitado. Esse refinamento contínuo do seu conhecimento garante que cada novo experimento se beneficie de todo o seu conhecimento acumulado.